高绩效五项管理手册（汇编）

汇报人：XXXX时间：xxx年xx月xx日心态管理+目标管理+时间管理+学习管理+行动管理适用于年终总结/商务报告/工作计划等01五项管理概述SummaryofManagementItems02心态管理Mentalitymanagement03目标管理Targetmanagement04时间管理Timemanagement05学习管理Learningmanagement06行动管理Actionmanagement五项管理概述高绩效的五项管理五项管理的步骤如何学习运用五项管理高绩效的五项管理心态管理,他们懂得评估心态,每天积极乐观目标管理,他们懂得制定目标,分解目标,达成目标时间管理,他们懂得抓住重点,提升效率学习管理,他们知道有效学习,持续改进,提升竞争力行动管理,他们知道每天行动,养成高效的习惯高绩效的五项管理员工创造高绩效高工资老板高绩效的团队企业的持续发展人们总是会遇到这样一些普遍障碍:心态消极,悲观失望,怀疑害怕;目标不明确,东飘西荡,没有方向;不会时间管理,拖延,效率低;没有持续学习,缺乏应变能力;行动力不够,想得多做的少五项管理的步骤目标管理心态管理时间管理学习管理行动管理如何抓住重点：提升效率如何评估心态：积极乐观如何每天行动：养成习惯如何有效学习：持续改进如何制定目标：达成目标如何学习运用五项管理有一个人去找禅师问禅,见到禅师后,他喋喋不休的说个不停,禅师则默默无语,只是以茶相待.禅师将倒入这位来宾的杯子,满了也不停下来,继续往里面倒.眼看着茶水不停的溢出杯外,这个人着急的说:”已经溢出来了,不要再倒了!”禅师说:”你就像这只杯子一样,里面装满了自己的想法,如果你不先把杯子空掉,叫我如何对你说禅呢?”12空杯心态：知道不等于做到,从知识到行为,从行为到结果,其实成功人士有很多共性的经验可以拿来就用,但是你只有空杯才能收到.参与练习：通过练习把五项管理的重要知识点转化成可操作的工具,不久得将来,你将是这部著作唯一的作者,也是永远的作者.3坚持修炼三个月,你会看到奇迹在你身上发生：人是有惰性的,再好的工具,再好的方法,如果你没有坚持,都是没有用的;坚持修炼五项管理一个月,你会养成高效的习惯;坚持修炼三个月,你会看到奇迹在你身上发生!故事空杯心态参与练习成为习惯坚持修炼如何学习运用五项管理五项管理之心态管理积极心态和消极心态积极心态让你成功心态是可以管理的成功=心态×能力你的心态是积极的还是消极的？美国成功学院对1000名知名人士的研究结果表明:积极的心态决定了成功的85%有什么样的心态,就有什么样的思维和行为,就有什么样的环境和世界,就有什么样的未来和人生。

你来到度假胜地,住到预先订好的旅馆房间后,轻松的舒了一口气,打开窗户时试想你可看到什么样的景色.A.看见旅馆的游泳池和人群

B.看到海边,还可以看到在那里玩的人们

C.看见远方有一座岛

D.看见窗外宽大的阳台,上面种着五颜六色的花草下面这道心理测试题可以测试一下你属于消极心态还是积极心态:积极心态让你成功

从前有位老太太,他有两个女儿,一个嫁给了卖草帽的,一个嫁给了卖伞的.老太太经常是忧心忡忡,愁苦不堪.有人问他,你为什么整天愁眉不展？他说:”晴天,我就担心卖伞女儿的伞难卖,而雨天,又担心卖草帽女儿的草帽没人买,一想到这些,一想到这些我心里便难受,吃不好睡不香!”问话的人听后,笑着说:”这个太好办了,你不妨这样想,雨天,卖伞女儿的伞肯定好卖,晴天,卖草帽女儿的草帽一定好销.这样,无论是晴天还是雨天,你的两个女儿都不愁没生意,你还担心什么呢?”老太太按照这个说法,调整了心态,从此以后,果然吃得好睡得香,变得快乐起来了!总结：两个女儿就好像事情的两个方面.当你看到消极的一面时,就会悲观失望,当你换个角度,事情就会立刻转向积极的那面.当你眼前呈现了好的一面时心态会随即转换,人自然也就乐观起来了!故事分享《老太太的烦恼》1.学会去看积极的一面积极心态让你成功在美国,有一对孪生兄弟,这对孪生兄弟出生在一个贫穷的家庭,他的母亲是一个酒鬼,父亲是个赌徒,而且脾气非常暴躁,母亲喝醉酒之后往往也是控制不了情绪.他们家非常糟糕,后来这两个兄弟走了不一样的道路,弟弟无恶不作,锒铛入狱在监狱里有记者去采访弟弟,你今天为什么会有这样的结果呢?弟弟说:”因为的家庭,因为我的父母.”记者又去采访孪生兄弟的哥哥,这个时候哥哥已经是以为很成功的企业家,而且还竞选上了议员,.接着问哥哥:”你为什么会有今天这样大的成就呢?”哥哥同样也回答:”因为我的家庭,因为我的父母.”总结：决定命运的,不在于外在的世界,在于你的内心世界.决定一个人的成就,不是外在的环境,而是你内在的信念,心态!积极的心态可以帮助我们获得成功！故事分享《孪生兄弟》2.内心世界控制外在世界积极心态让你成功3.如何转换心态为什么那么多顶尖的成功人士能够把挫折当存折,把压力当动力,把障碍当最爱呢?因为他们觉得障碍不是来阻拦他们的,而是来帮助他们成长的.正常和服气如果您去拜访客户,客户拒绝了,那很正常,但是如果客户接受了您呢?那就是福气,所有的事情依循这样的思路,当所有的事情都变得正常和福气的时候,您的心态就达到了积极的一面.当你遇到挫折和打击的一瞬间,对自己说一句:太好了!这三个字,可以让你的心态马上从消极转移到积极.太好了积极心态让你成功4.积极心态的八个关键词这8个关键看似很简单,但要做到,就必须每日修炼成为你的习惯,最终养成积极的心态!1.认真第一次就要做好2.快当日事当日毕,不拖延,不浪费时间3.坚守承诺诚信,说到做到,诚实不虚假4.保证完成任务100%的目标完成率,坚持到底不放弃5.乐观快乐,积极思维,不悲观失望,不抱怨指责6.自信相信自己,接受挑战怀疑,不害怕,不说”不可能.”7.爱与奉献给予,帮助别人,不索取,不自私8.决不找借口承担责任,不找借口,不找理由,不说我是受害者心态是可以管理的1.每天给自己的心态评分五项管理强调”不仅知道还要做到”,所以我们独创出每日心态管理的工具表,每天评估心态,每天打分管理,找到差距,持续改进训练自己保持积极心态.2.心态管理的评分标准心态只有两种,要么积极,评分10分;要么消极,评分0分.评分标准如图:成功=心态×能力1.能力绝对不会是零分2.态度决定我们的成败五项管理之目标管理目标的设定目标的分解达成目标的方法坚持目标的实现为什么要设定目标成功就是实现有意义的既定目标1.目标产生积极的心态2.目标使我们看清使命,产生动力3.目标使我们觉得生存的有意义和价值5.目标有助于我们把握重点4.目标使我们把重点从过程转移到结果6.目标使我们集中精力，把握现在7.目标使你成为一个成功的人8.目标能提高激情有助于评估进展10.目标使我们产生信心勇气9.目标使我们不断完善目标设定的范围事业财富家庭生活健康休闲人际关系学习成长目标设定的范围制定目标以终为始制定目标,自上而下,从终极目标反推回来,使下级目标成为上级目标的分解.实践目标,自下而上又使下级目标成为对上级目标的支持,学会把目标分解开来,化整为零,变成一个个在不同阶段容易被实现的小目标,然后将其逐个击破,是实现终极目标的有效方法.明确具体量化衡量具有挑战长短结合完成时限设定目标的五项原则如何设定目标

酝酿目标假如不会有失败你要一个什么样的人生?你要一个什么样的事业和家庭?你想拥有什么样的财富?你想成为什么样的人？

寻找支持确认达成目标需要的知识和技能确认对实现目标有帮助的人和团体制定实现目标的措施与找出解决障碍的方法

分析目标制定实现目标的期限分析你的起始点确认实现目标的障碍

将目标视觉化制定实现目标的计划马上行动现在就做将目标视觉化分解目标的六大步骤

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06把年度目标拆分到月把周目标拆分到日把月底目标拆分到周设定你的中期和长期目标规划你的人生蓝图设定你的年度目标目标达成的两大方法每周总结,矫正目标循环往复，天天修炼头天晚上设定明日目标建议之一上周五前设定下周目标建议之二上月30日前设定下月目标建议之三上年度11月30日前设定明年目标建议之四心在远方路在脚下执行！！哪怕是很小的目标都要坚持完成,不然,你的心态管理就要打零分.只有完成每天的目标,才能完成每周的目标,才能完成每月的目标,每年的目标,最后实现你终极的人生规划!制定目标要以终为始,实现目标则要从基础的开始做起,一年365天,天天目标评估,反省改进,日积月累,没有完成的目标.说到做到！！坚守承诺！！五项管理之时间管理时间管理的十个方法关于授权的理解时间优先法管理办法参考时间管理的十个方法生命规划每日管理任务清单要预先规划时间人生的六大领域规划以周为平衡点,每周总结工作,规划生活运用ABC法则可以将每天的工作分为三个等级A类最重要B类重要C类次重要要事第一检查追踪杜绝拖延条理简洁日清日新马上行动授权关于授权的理解

授权的好处员工得到尊重与重视调动员工积极性别人有成就感组织高效

如何授权找对人明确结果检查评估责、权、利一致解决困难不重复与倒授权承担责任时间优先法1.管理人员的误区---事件优先管理人员经常会犯的错误,就是按照事件(工作)的时间顺序来进行工作,结果会导致:做了不需要的事情,而且拖一个就会拖一串,造成工作忙乱不堪,到头来就很可能一无所获.2.最有效的方法---时间优先如果你在第二天要做8件事情,该如何分配,正确的步骤应该是:1)先列出要做的所有事情;2)用ABC法则分出重要等级;3)分配时间,将你最好状态的时间用来完成A类最重要的工作;4)对不重要的的事可以不做或授权去做.管理办法参考（营销经理的时间管理）分类ABC起止时间今日事项要事第一（A最重要B重要C次重要）做到打VB召开周绩效评估会议C代理商来参观公司A新产品新闻发布会B知名记者专访A辖区内大客户到访A核心员工离职B与总经理开会C电话沟通工作五项管理之学习管理学习是竞争力学习改变命运学习的途径和习惯最新学习模式学习是竞争力现在学习1年后学习3年后学习5年后学习8年后针对目标领域从现在，开始每天学习1小时成为专家成为行业专家成为国家级专家成为世界级专家学习改变命运很据调查表明,大学毕业后的知识只能用两年,如果不学习的话就会被社会淘汰,只有不断学习的人才有竞争力,未来企业和企业的竞争是学习力的竞争,人和人的竞争也是学习了的竞争,学习改变命运,支持创造未来!自学成为技师学习成为总工程师学习成为董事长学习的途径和习惯

学习的途径大量阅读成功者所读的书籍.与成功人士广交朋友听成功人士的演讲或上成功者开设的课程

养成学习的习惯在工作中学习在反省中学习在总结中学习最新学习模式---循环学习法需求学习习惯五项管理之行动管理人们为什么不行动？激发行动的六大步骤坚持不懈千锤百炼行动者宣言人们为什么不行动？不行动的原因失败不够多痛苦不够深；缺乏明确的目标不行动转换为行动放大痛苦逃离痛苦制定目标分解目标马上行动激发行动的六大步骤我要得到什么样的结果?95%65%65%65%70%35%制定期限,马上行动假如马上行动,有什么好处?达不到有什么样的痛苦?不行动有什么坏处?将行动计划告诉你的家人、朋友和领导坚持不懈,千锤百炼南海有个寺庙,需要雕刻一座佛像,供人膜拜,僧人来到石堆中挑选,发现了一块非常具有灵气的大石.僧人对大石说:“你被选中做佛石,可以雕刻成佛像供人膜拜.大石一听,非常高兴,可僧人又说:不过,雕刻的过程非常痛苦,你能忍受吗?大石想了想,同意了.大石被运回了寺庙,工匠开始雕刻,这千锤百炼的痛苦远远超出了它的想象,没几天,大石决定放弃,工匠只好把他扔在山脚下.僧人们又来到石堆中挑选,这次选出的石头远到庙里后,工匠们二话不说,就开始了雕刻,山脚下的大石每天都听到山顶传来的呻吟声,暗自庆幸自己躲过一劫.没多久,佛像雕刻好了,那块平凡的石头变成了万人敬仰的佛,每日来往的香客络绎不绝,上山的路也变得泥泞起来,工匠决定铺一条石子路,他们看到了山脚下的那块大石,于是将它拿来敲得粉身碎骨,铺成了一条石子路,当这块原来的佛石每天受香客的践踏时,忍不住后悔,如果它能够经受磨炼,坚持下去,那今天被人膜拜的就是它了,可后悔有什么用,机会稍纵即逝,不能坚持的话,命运就会截然不同.故事分享《惟有锤炼,才能成佛》2.内心世界控制外在世界行动者宣言

行动宣言从今天起我要向全世界宣布:我要做一个行动的巨人;我要在行动中去学习,去成长.在行动中去纠正,去调整;在行动中,去检验,去完善;在行动中去学习,去发现;在行动中增添勇气,创造奇迹.我要马上行动,立即行动,快速行动,直到养成习惯!行动!行动!行动!汇报人：XXX时间：xxx年xx月xx日心态管理+目标管理+时间管理+学习管理+行动管理年度绩效改进

推动手册开篇：绩效改进启航第一章：探索差距第二章：发现原因第三章：选择原因第四章：设计方案尾声：绩效改进“三级跳”CONTENTS绩效改进启航开篇1.什么是绩效改进2.绩效改进合力矩阵3.绩效改进模型和步骤什么是绩效改进？1概念界定：绩效Performance绩效结果说代表学者：Bernardin,Kane核心观点：绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。绩效行为说代表学者：Murphy,Campbell核心观点：绩效是与一个人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。绩效综合说代表学者：MichaelArmstrong核心观点：绩效反映在行为、方式和结果三个方面。概念界定：绩效《战国策魏策》：“以广地尊名，王之动愈数，而离王愈远耳。犹至楚而北行。”小故事：《南辕北辙》选对选错做错做对√？效率-效果矩阵绩效改进选择工具方法改变行为模式达成组织目标绩效改进绩效管理与绩效改进有何不同？反馈辅导目标管理体系绩效考核体系员工激励体系目标考核激励四三绩效改进合力矩阵2绩效改进之父绩效改进基础-----行为工程模型易难行为工程模型管理因素数据、信息和反馈资源、工具和环境信息后果、激励和奖励技能和知识个人能力动机员工个体因素环境因素数据版吉尔伯特的行为工程模型环境因素个体因素信息35%资源26%奖励/后续结果14%知识/技能11%能力8%动机6%高低老新改进方法基于行为工程模型的绩效改进合力矩阵先方法再能力提升能力现状工作方法人员能力好员工和坏制度如果让一名好的员工和一个坏的制度工作环境（制度）相抗衡，多数情况下环境恐怕会成为最后的赢家。

拉姆勒好员工坏制度坏制度好员工和坏制度绩效改进罗盘3绩效改进罗盘绩效技术罗盘

一年增长？成功就是在一个正确的方向上持续积累！绩效技术的一个核心理念---持续改进戴明公式“每天进步1%”！

绩效技术的四项基本原则（RSVP)持续改进关注结果系统思考增加价值伙伴协作绩效技术的四大关键步骤探索发现选择设计评估改善实施巩固探索差距第一章1.三层级目标设定2.关键价值链梳理3.绩效差距整理绩效目标绩效差距绩效现状根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程。探索差距就是确定绩效差距绩效目标绩效差距绩效现状基线测量-用以描述当前状况的证据或事实理想状态测量-关于成功的证据；成功是什么差距测量-现实状态和理想状态之间的差异完成工作需要什么工作环境和市场能为工作提供怎样的支持人们是否很好地开展了工作探索差距就是内容及证据三层级目标设定1职能目标组织目标流程目标工作目标三层级目标设定完成理想状态测量流程目标提高客户满意度95%到97%订单处理效率由36小时内完成到30小时内完成审核新客户的信用状况：24小时内对新客户100%完成对收到票据的信用审核信用等级较差的票据要全部退回给销售代表解决通过审核的客户未结款项不能高于所有款项的1%组织目标工作目标三层级目标设定实例关键价值链梳理2销售额店面客流成交率平均单价重复购买眼睛零售店销售业绩价值链1销售额店面客流成交率平均单价眼睛零售店销售业绩价值链2眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流眼睛零售店销售业绩价值链-店面客流店面客流新客客流主动进推广信息到达进老介新老客数转介率被动进路过数进店率老客客流自己来邀约来邀约成功数电话数店员数人均日电话数邀约天数成功邀约率到店率眼睛零售店销售业绩价值链-成交率成交率议价成功数试戴成功数验光数邀约验光数进店客流邀约验光率验光率试戴成功率议价成功数缴费成功率眼睛零售店销售业绩价值链-成交率价值链分析的核心是将企业的所有资源，价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一个简明清晰的结构框架，帮助企业清晰认识企业生存中相关各链条的重要意义。价值链分析MichaelE.Porter教授最早提出价值链分析价值链的微观定义：是企业经营活动从开始到结束的一组连续过程。价值链分析价值活动边际利润MichaelE.Porter教授最早提出价值链分析可以用加减乘除表现出来的，影响事情发展结果的关键链条。类别举例加销售额=类别1销售额+类别2销售额+类别3销售额+……客户数=类型1客户数+类型2客户数+类型3客户数+……总时间=阶段1时间+阶段2时间+阶段3时间+……减利润=收入-成本乘销售额=客户数x平均单价除成交率=成交客户数÷总客户数投诉率=投诉客户数÷总客户数关键价值链：加减乘除业务结果流程效率关键价值链的两种常见类型销售额成交单据进店人数路过人数进店率成交率客单价件单价零售价销售售折扣连带率业务结果类关键价值链示例：零售店面销售额项目负责人员的安排及到位设备模具申购及厂家选择合同签订和付款外发模具的加工和验收项目配套场地的规划及建设项目配套包装画册的制作产品认证项目投产项目负责人员的安排及到位设备模具申购及厂家选择合同签订和付款外发模具的加工和验收项目配套场地的规划及建设项目配套包装画册的制作项目投产进行同步流程效率关键价值链示例：新产品上市流程还原现有做法借鉴标杆经验关键价值链的两种画法检查标准是否到底是否能做是否循环是否线性关键价值链的检查标准动作不同先分类动作相同找线性谁先谁后分清楚销售一定出漏斗流程时间最重要优先客观再主观关键价值链操作歌销售量产品的性能指标市场份额客户忠实度客户满意度客户投诉率客户流失率人员流失率利润流程时间比知识技能考核其他常见可衡量指标绩效差距整理3关键价值链最末端模块差距来源绩效目标绩效现状绩效差距根据事实证据判断当前的绩效现状，设定能够达到的绩效目标，找出二者之间差距的系统化过程合理目标应有水平绩效差距“三级跳”已量化差距未量化差距优先寻找可量化差距两种差距需求评估倾向于以知识、技能和态度为核心；绩效差距分析是为了“识别影响人员绩效的任何缺陷或长处”。需求评估倾向于以过去和当前为核心；绩效差距分析则着眼于未来。需求评估与绩效差距分析的区别关键举措员工绩效：时间、数量频度、返工和浪费市场份额满意度：客户、员工财务绩效：成本、成本收益、销售收入、现金流产品绩效：准确性、一致性、合格率五类绩效差距目标：展示主动采取的举措与业务指标是如何联系的。此整理表有助于你向别人传达工作中存在或不存在哪些信息；组织会追踪或不追踪哪些数据；在哪里进行深度分析是有价值的。你也可以用此差距整理表促进有关依据的讨论---依据是什么，如何获得这些依据1.关键举措、策略或目标：业务部门（公司）关注和重视的事情2.指标：业务部门（公司）会依据什么来衡量绩效3.标准或目标与实际绩效的对照业务部门（公司）的期望与现实；差距4.评估：如何获得确定绩效差距原因的数据5.评估结果：需要做出什么改变才能使得干预成功、有价值公司满意度、业务部门满意度等级（五分理表）、投诉量目标：4.2实际：3.7数据调查、小组座谈（对照表中的解释）、访问等级较高、投诉较少市场份额实际百分比与潜在百分比由比较产生的差距市场调查份额提高员工绩效：时间、数量、频率、返工和浪费完成过程所需时间、周期、每个时间段的电话或拜访量非附加值低于x%，x%的比率，每个时间段的数量，浪费低于x%或x美元时间表、访谈、产业指标、工作表、观察报告产品、员工、过程绩效的改进；较少浪费财务绩效：成本、成本收益、销售收入、现金流固定可变资本、投资回报、资产收益、资本收益、边际收益、增长比例单价、销售电话或客户建议销售成本要低于x美元或成本的x%，x%的销售增加值，x%的增长日常报告、实际与预算差距、营业额分析提高收益率、降低成本、高利润、高收入、增加现金流产品绩效：准确性、一致性、合格率次品率、收益率、计划外服务、正式档案零缺陷、次品率低于x%,计划外服务与计服务的比率控制统计过程的数据、质量控制报告、投诉电话和传讯缺陷少、较高成效、较高收益、更好的比率、有关问题产品的报告绩效差距整理表绩效差距关键性（差距的重要性）复杂性（缩小差距的难度）频率（差距发生的经常）合计排序差距1差距2差距3……差距n绩效差距整理表---差距优选矩阵《三国志·魏志·华佗传》：“府吏倪寻、李延共止，俱头痛身热，所苦正同。佗曰：‘寻当下之，延当发汗。’或难其异，佗曰：‘寻外实，延内实，故治之宜殊。’即各与药，明旦并起。”对症下药：针对病症用药，引申为针对事物的问题所在，采取不同的有效措施。对症下药发现原因第二章1.BEM原因分析2.冰山分析法蝴蝶效应来源于美国气象学家洛伦兹20世纪60年代初的发现。某地上空一只小小的蝴蝶煽动翅膀而扰动了空气，长时间后可能导致遥远的彼地发生一场暴风雨，以此比喻长时间大范围天气预报往往因一点点微小的困素造成难以预测的严重后果。差之毫厘，谬以千里一着不慎，满盘皆输蝴蝶效应什么是原因分析绩效目标绩效现状绩效差距用以发现，识别出不良绩效或者无法很好地抓住机会的潜在原因的一种系统化过程请不要直接跳到答案影响工作、工作环境和员工的因素受影响的人的数量打到理想状态需多少人必须发生变化关键群体51%因为他们被阻挠或缺失，而阻碍了理想状态的获得。什么需要改变谁的行为必须发生变化，以缩短差距原因分析的内容及证据客观的外部的别人的主观的内部的自己的原因转换BEM原因分析1绩效驱动或原因绩效问题绩效缺陷范例数据、信息、反馈在需要的情况下，人们提供数据、信息和反馈的情况怎样？未能及时提供的信息、缺乏反馈机制、文件记录不详、没有建立绩效标准、数据是否与绩效关联环境支持、资源工具人们在资源、工具、设备等方面获得支持的情况怎样？人类工程学方面的缺陷、不适当的工作条件没有提供工具或工具的配置没有得到优化完成工作的时间不充足后果、激励和奖励员工们是处样看待结果或成果的？他们获得的奖励或激励情况？工作与组织的使命和员工的需求无关、奖励不以绩交为基础、相互矛盾的激励机制、较差的工作表现仍能获得奖励技能和知识员工们的知识和技能是否与绩效考核的要求相匹配？缺乏知识、技能、培训和教育、无法发挥系统的作用个人能力人们的表现怎样？缺乏天赋、能力、体能或手灵巧度、工作分析不充分动机和期望人们的行为受到那些动力的影响？期望是否现实？不适当和严厉的绩效体系薪资待遇不切合实际工具：BEM原因分析列表工具名称简要说明访谈在组织或无组织访谈、着眼于关系的建立和后续随访、问题可以是开放式的或探索性的。观察捕捉当前的技能和知识经及环境状况、观察对工作产生的影响、花费一定的时间去有效观察调查或调查问卷匿名调查、受调查才人数众多、需要清晰有效的指导、用户友好型问题和构建关系方面的技能小组座谈创造提供信息的机会、对每名参与人进行简要介绍、并听以他们的报告、协调人和书记员的作用十分关键根本原因分析跟踪记录事故或其它那些过去发生的问题产生的原因和结果、对报告和记录事件按照年代顺序进行书面排序、使某一事件与春它事件之间的关系开始变得清晰，分析结果可以用“一面墙”那么大的流程图来表示、接受提问的参与人准确描述问题的根本原因鱼骨图全面质量管理（TQM)中的因果关系图表、以过去为导向，但将重点放在发现消极绩效差距上、所有原因能源自于人员、政策/程序、设备、环境、故障解决工具组合分析以积极绩效差距为核心的财务管理工具、建立网络、在薪资的可能性基础上做出决定、有利于利益相关者的参与原因分析工具判断该原因是不是真正的原因是不是判断该原因能不能在现有资源下找到解决方案能不能排除无关：原因筛查的2个标准方法1：工作观察方法2：深度访谈方法3：文本核查排除无关的三种方法序号可能原因筛查方法是不是真正的因能不能在现有条件下解决123…N原因筛查列表冰山分析法2表面原因—直接造成问题的原因（现象）—需要尽快改善、治标过渡原因—造成近因的原因—可能暂时放置，待解决了表面原因和根本原因后可自愈根本原因—直接造成问题的根本原因—常需要耗费时间，治本快放耗工具：冰山分析法Step1Step3Step2不了解业务战略没有有效的解决方案缺少沟通机会缺乏客户关系建立能力没有业务诊断能力工作职责界定不清-1+1+1+1+1-1+1+1-1-1-1-1+1+2+1-1-2-1头脑风暴列出所有可能性造成差边界原因并做出从上至下的重要性排序从上至下，从第一条因素开始，逐一与其它条因素对应出是否有因果关系，是因的，标上-1分；是果的，标上+1分无关系，标0或忽略计算每一条可能因素的总分如何使用冰山分析法Step4：将最大的总分除以2，作为上临界值，最小的总分除以2，最为下临界值；Step5：将每一个原因的总分与临界值比较，大于上临界值得，放在最上方；介于上下临界值之间的，放在中间；低于下临界值的，放在最下方没有有效

的解决方案不了解业务战略

缺少沟通机会

缺乏客户关系建立能力

工作职责界定不清没有业务诊断能力表面原因过渡原因根本原因+1-1如何使用冰山分析法1.罗列原因（头脑风暴）2.原因转换(三类转换）3.原因分类（BEM六级分类）4.查缺补漏（BEM原因列表）5.排除无关（是不是/能不能）6.挑出重要（冰山分析法）发现原因的六步骤选择措施第三章从原因到干预措施六大类干预措施家族“如果-那么”工作表什么是干预措施？干预措施有意识的存进绩效变更的行动INTERVENTIONConsciousactionsofperformancechangeUsingsoundselectionmethodsisactuallymoreimportantthansimplygettinggtheright“answer”.使用声音选择方法实际上比简单地获得正确的答案更重要。绩效改进顾问就忘符合三点要求精通15到25种干预措施了解45到75种干预措施知道半数以上干预措施的基本原则，并知道如何联系专家或获取干预措施的资源设计开发对绩效改进顾问的要求从原因到干预措施1从原因三步到措施3START12对照已知规划步骤矩阵优选找到亮点推广复制01对照已知需要性适当性可行性经济性接受性小计组织接受个人接受权重X2X3X3X2X3X2干预措施1干预措施2……干预措施N需要性：该措施所针对的问题或机会是急需被解决的适当性：该措施能够很好的解决针对的问题或达到期望的目标可行性：该措施在现有的时间、金钱、人力等资源下可以实施经济性：该措施所带来的价值大于所付出的代价接受性：组织接受、该措施能够被现有组织文化所接受个人接爱，该措施不会被个体拒绝或排斥02干预措施优选矩阵干预措施第一步第二步第三步第四步干预措施1干预措施2干预措施3干预措施403规划步骤六大类干预措施家族2六大干预措施家族关注结果关注信息关注一致性关注行动关注能力关注设计六大干预措施家族关注结果关注信息关注一致性关注设计关注能力关注行动六大干预措施家族“如果-那么”干预措施表3帮助我们决定做什么提醒我们想要完成什么辅助我们思考用什么来证明措施的有效性。“如果-那么”干预措施表的目的前三个“干预措施家族”是关于信息的9mqbge7.1).它们是干预措施中最重要的部分，是因为：它们自身是有价值的；在很多情况下，是改善绩效所需要的唯一条件；即使不是全部，也能支持绝大多数的干预措施；当它们得不到有效落实或被忽略时，可能会影响其他干预措施的效果，甚至导致其失败。1.信息类干预措施与信息类干预措施相类似，这些干预措施是共同起作用的；在第一“家族”的干预措施实现其目标之前，这些干预措施的执行效果不会很理想；关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能，定义和评估绩效的专业性知识2.关注结果类干预措施具体包括人员关系的设计、工作的设计和物理设计；设计型干预措施也需要在关注信息的干预措施之后实施或者和其一起实施才有效。在实施这些干预措施的过程中，你可能需要与工程师和室内设计师等专家合作，但是你在工作和任务分析，列出的绩效改进清单中表现出的专业性是极其有价值、没有人可以取代的；如果与其他专家合作过程中，你简化问题的技能和引领团队保持专注的能力将会有一席用武之地；拥用一定程度的外部地位将会很好地建立起其他专家对你的信任。3.关注设计类干预措施这三种干预措施与增强人们的才能和能力有关；和关注结果的干预措施、关注设计的干预措施一样；这三种干预措施也是在信息类干预措施之后，或者与信息类干预措施同时执行；需要人们有很好的人际交往技能，打破常规和保持关注的能力；还需要有设计教学项目的专业技能。4.关注能力类干预措施这种干预用来激励或者促使他人采取行动；关注行为的干预措施也需要在关注信息的干预措施之后或者与其同时执行；实施这些干预措施需要执行者有很强的社交能力，他们要处事圆通，具有较强的说明力；如果执行者了解如何使用小组压力，成员的内疚感、羞耻心以及其它的一些心理诉求，那么会对干预措施的实施很有帮助。5.关注行动类干预措施与信息类干预措施相类似，这些干预措施是共同起作用的；在第一“家族”的干预措施实现其目标之前，这些干预措施的执行效果不会很理想；关注结果的干预措施还需要具备简化事情的技能，定义和评估绩效的专业性知识6.关注一致性的干预措施1.一行一行地仔细查看这个表格；对每一个问题或者“如果你发现”陈述，询问自己它是否适合描述你的情况；如果不适合，就写下你自己的问题陈述，完成“并且”部分，然后列出那些你认为应该采取的措施；如果适合，和你的团队讨论你希望怎样来完成你的解决方案，你怎么判断哪些行为最有可能产生最大利益。2.和你的团队一起利用这个表格来确定什么样的活动和项目能够对你有所帮助；3.确定还需要改变什么或者怎么做才能使你的建议有效；4.确定你如何评估效率，成本收益或者干预措施的成功。使用“如果-那么”工作表的指导原则一切方案和计划都是空中楼阁……除非它切实可行-------------沙漠风暴行动总指挥斯瓦茨科普夫上将2.关注结果类干预措施设计方案第四章确定目标受众锁定关键群体找出先导指标开发所缺内容通过各种方法将干预措施选择