IT服务运营管理

⑤人员考核结果应用是否真正落地有效。人员要素风险控制如表6.1所示。大量企业的实践表明，IT服务运营方面的问题更多的不是来自产品或技术(如硬件、软件、网络、电力故障等)方面，而是来自管理方面。IT服务的提供者，无论是企业内 部的IT部门，还是外部的IT服务提供商，其IT服务运营的主要目的就是提供低成本、 高质量的IT服务]为了达成上述目的，需要在IT服务运营的过程中对人员要素、资源要素、技术要素和过程要素进行有效的管控；同时，客户是IT服务运营过程的直接参与者，IT服务的提供者应控制客户的预期，适当地引导客户以提高其在服务过程中的配合程度，从而有效地达成客户满意。1)人员储备与连续性管理2)人员能力评价与管理3)人员培训计划执行4)人员绩效管理对于IT服务来说，重要的是服务过程中给予客户的实际体验和感知，所以IT服务人员在服务业务中的角色和作用对业务关系的有效性和持续性具有重要的影响。因此，在IT服务运营中，需要通过对人员进行有效评价后，进行有效管理与培养，并充分调动人员的积极性，稳定服务团队，保证服务项目人员的连续性，确保人员能力跟上客户需求的变化发展，最终保证客户对服务的认可。人员管理成功的关键因素包括：①是否具有成熟的知识管理体系；②岗位培训是否充足且适用；③团队能力的互备性；④人员考核指标设定是否符合SMART原则；沟通问题建立良好的沟通协作机制，进行服务意识及沟通能力培训引导积极向上的团队文化，举行团队活动等其他方式考核指标不明确1.目标信心支持服务连续(1)保证IT服务连续性，满足客户对服务质量及满意度的要求。(2)保持客户对IT服务的信心和信任，并获取皮持。(3)保持供应商及第三方接口关系的连续性。(4)保持供应商及第三方的信心，并获取皮持。余能力得到有效的补充和释放。如某服务商在年初确定人支持服务从学习期到稳定期只需3个月，而ERP从学习期到稳定期可能需要1~2年。离职离职(2)被动性活动。6.2.2人员能力评价与管理(1)建立岗位职责的能力需求说明书。(2)建立人员能力现状评估和差异分析表。6.2.3人员绩效管理报告分析改进(1)绩效考核成果报告。对岗位绩效考核成果进行分析，从岗位、客户、服务、行(2)绩效考核成果分析。对绩效考核成果报告进行分析，尤其对具有共性的问题进(3)基于绩效考核分析的改进。一月备注(包括但不限于)理由1标、计划的完成情况和62完成的工作量86423工作质完成工作的9634平和团好地为客户963务组工作有序进行、与客户保持良好沟通、与其他团队良好协作5完成工作的8642能够及时发现信息系统故障；出决方案或应急措施；避免技术失误1～5项合计值业绩指标6率未达到合同78效的控制和一月备注(包括但不限于)理由业绩指标9备成员因工作备损坏共享及解决问题知识管享技术积累和传帮带解决问题现工作中的问题，能提出有建设性和创造性的有效解决问题能够提出有效的改进建议或隐患市场发掘提供有效的市场信息或议公司或部门集体活动时当值，全10～13项合计值确保有效执行人员计划能并确保培训效果。2.活动(1)按人员培训计划进行培训。●企业内训：可由IT服务组织内部资深人员或聘请外部专家在企业内部进行培训。●外部培训：可寻求培训机构的服务，将人员派送到培训机构接受培训。●拓展训练：可自行组织或寻求拓展公司的服务，以拓展训练等方式接受培训。(2)对培训结果进行评价。●收集培训反馈：为了保证培训的效果，收集培训的反馈是必须的。培训课程反馈方式主要是培训满意度调查，满意度包括对培训课程、培训讲师、培训课件、培训设施和环境等方面的满意度。满意度调查是培训工作持续改进的重要输入。●对学员进行测试或评价：培训完成后需采取有效及合理的方式进行考核，如笔试、口试、上机操作等。考核一方面有助于了解授课效果，以便对课程进行持续改进；另一方面有助于了解培训对象对知识或能力的掌握和提升情况。目标对象参加培训比率或考核通过率过低，应考虑组织二次培训。(3)培训机构与培训讲师管理。对培训机构与培训讲师进行整理与记录，对培训的效果做出有效记录与评价，形成有效的师资库，对培训的安排做出进一步选择。(4)人员培训回顾和改进过程。人员培训过程需要持续的回顾和改进，以确保培训的结果符合客户和业务的发展与●人员培训回顾：系统规划与管理师应定期对人员培训进行回顾，回顾的内容主要有培训范围是否合理、培训过程是否有效、培训的满意度如何等。●人员培训改进：依据培训回顾的结果，对人员培训过程进行改进。改进包括对能力需求的改进、对培训规划的改进、对培训范围的改进、对培训课件的改进等。【实例】培训记录表如表6.3所示。表6.3培训记录表学时地点公司会议室时间学员能否理解此次的参与意识能否主动回答问题的注：每个考核项分5个等级，分别为5分、4分、3分、2分、1分，满分为5分，资源要素管理：1)服务台管理与评价2)资源要素管理：1)服务台管理与评价2)备品备件管1.工具的基本运营(1)保持稳定性，按生产系统管理。IT服务是离不开IT服务工具的，系统规划与管理师要将IT服务工具的稳定性的重视程度提高到足够的高度。IT服务工具合理清晰的产品体系架构与7天24小时不间断运行的技术保障，是实现IT服务稳定性的最佳保障。IT服务项目应将重要的IT服务工具当做生产系统进行维护，不轻易移动、关停重启服务，所有的改动都通过严格的变更流程进行控制。(2)挑选合适的员工进行日常维护(工具维护岗)。在对工具进行日常维护时，要做到人驾驭工具、人监督工具，不能让工具牵着人的鼻子走，系统规划与管理师应尽可能地安排项目中合适的员工来专职负责工具的维护和改进，设立专职的工具维护岗位，不建议将工具的维护全部交给软件供应方。(3)适时的改进。每种工具都不可能完全适合各种IT服务项目，系统规划与管理师需要根据自己所负责项目的特点，及时跟踪客户的需求变化，对工具进行长期、分阶段的持续改进，以适应项目发展的需要。IT服务工具同样具有生命周期的概念，所有的工具最后都会因各种原因而淘汰。工具淘汰的原因一般有两种：技术过时落后，有新的工具可以代替；或者，IT服务项且当IT服务项目终止时，往往需要将IT服务工具移交给接手服务的另一方，它可能是客户自身的团队，也可能是第三方服务提供商。此时应做好以下工作。(1)工具由客户投资建设。收集工具管理过程中的所有文档，备份数据和软件副本，按照同客户及第三方协商确定的交接计划进行交接。(2)工具由IT服务项目提供方投资建设。若工具是服务项目提供方自己投资建设的，系统规划与管理师需计算成本，并向客户报告。当客户接受时，由客户决定是客户自己买入还是第三方买入。收集工具管理过程中所有的文档，按照同客户及第三方协商确定的交接计划进行交接。当客户不接受时，制订报废计划，向公司汇报，收集工具管理过程中所有的文档，备份数据和软件副本。当公司决定将工具免费送给客户时，与客户及第三方进行交接；当公司决定收回工具时，在项目撤出前，从生产系统上删除工具享获留审(想活留神)享获留审(想活留神)知识管理流程的目标是将运维生产过程中产生的各类信息所包含的知识最大限度地提取、保留，通过评审后加以应用，包括：实现知识共享，实现知识转化，避免知识流失，提高运维响应速度和质量，挖掘、分析IT应用信息。知识管理包括系统规划与管第6章IT服务运营管理关知识进行分类，可能根据以下4方面进行：根据知识的覆盖使用范围分类，根据知识IT服务项目常见知识分类如下：项目相关业务知识，项目相关已知问题(故障)解知识入库时应按照分类进行保存，如可按IT服务运维对象(网络、主机、数据库、应用)进行分类，也可按业务进行分类：桌面、邮件、业务系统(如银行核心系统、卡系统)等。4.知识的评审时效、完整、正确内容涉及以下3方面：①时效性：现阶段是否还有效。②完整性：是否汇总完整，能识管理的成熟度：①知识积累的数量。②知识的利用率。③知识的更新率。④知识的完整性。⑤各类知识的比重。⑥知识新增数量与事件、问题发生数量的对比关系。(1)知识私有化观念(主动性):在知识管理中最容易出现的情况是员工不积极提(2)知识共享的风险：在实际操作过程中，知识共享确实存在着风险，主要是可能出现核心技术的泄露，所以应做好知识(信息资产)(3)知识管理①具使用风险：知识管理工具上线运行之后，员工却不能经常性地使(4)持续性风险(知识的有效性、时效性):在初始知识提交后，长期没有再评审、(5)隐性知识很难转化成显性知识：显性知识可以理解成书面化的文档，隐性知识第6章IT服务运营管理6.3.3服务台管理与评价响发供运基(想法子供应野鸡)户的请求(或标准变更)。它在IT部门中是一个极为重要的组成部分，通常为整个IT部(1)响应呼叫请求：呼叫请求是指用户与服务台进行的联系，所有的呼叫请求都应(2)发布信息：服务台作为主要的发布方，可以充当用户的主要信息来源。这既可以以消极的方式(如网站发布)进行，也可以以积极的方式(如电话通知)进行。服务(3)供应商联络：服务台通常负责与维护供应商进行联系，包括打印机、工作站的粹感觉上的事件(干扰)及变更和服务请求的处理。(4)函营任务：进行备份和恢复、提供局域网连接、对当地服务器进行磁盘空间管(5)基础设施监控：服务台可能有权进入各种工具系统，这些系统被用来估计那些李宁：男，24岁。北京××投资有限公司员工，职位：IT桌面王天：男，25岁。北京××投资有限公司员工，职位罗薇：女，24岁。北京××投资有限公司员工，职位：行搞好客户关系是IT服务工程师的一门必修课，良好的客户师的工作带来很大的方便，也会影响客户对工程师的评价。如果有客户绕过服务台找到工程师来解决问题，那么应如何处理呢?剧情：李宁：“你好，IT技术服务中心李宁。”罗薇：“我是罗薇!我的Photoshop软件出了点问题，你能帮我看看吗?”处理方式1:李宁：“哦!没问题!等我，1分钟。”字幕：李宁挂了电话就匆匆忙忙地给罗薇去解决问题了。李宁打电话，通知他去给另外一个用户处理工单政部的罗薇处理问题，服务台只得转派工单给其他工程师。渐渐地，李宁为了加强和客户的关系，多次绕过服务台为用户处理问题，服务台对于李宁的调配也总是冲突。终于在月底工作总结时……王天：“李宁，你这个月怎么一共才处理了15个工单?”李宁愣了一下：“不对吧?怎么可能呢，我现在每天都处理好几个呢!”王天：“报告是服务台通过管理工具导出的。你通过服务台记录下来。”李宁：“哦，经理，是这样。我这不是跟客户要搞好关系吗?所以有时候客户嫌联系服务台麻烦，就直接来找我，我就给他们处理了，所以服务台那边没有记录。”王天：“那如果大家都这样，我们还要服务台干吗呢?那干脆就叫用户直接来找我们好了，何必多此一举呢?你说呢?”李宁：“啊?……”处理方式2:李宁：“哦，那你为什么不找服务台呢?他们也能帮你处理问题啊!”罗薇：“嗨，找他们不如找你方便啊!你不会不帮忙吧?”李宁笑了笑：“怎么会呢，你等我几分钟就来。”罗薇：“好。”字幕：李宁挂了电话立刻将这个事情通知服务台，请他们录自己的工作。这样服务台可以知道李宁的实际工作情况，在人员安排方面也不会冲突。随后，李宁帮助罗薇解决了电脑问题。李宁站在罗薇的电脑前：“行了，搞定了。你试试看能不能正常用?”罗薇：“好，可以用了。”李宁：“不过啊，罗薇。你下次有IT方面的问题需要解决最好通知服务台。”罗薇看着李宁：“为什么啊?我觉得找你更方便啊!”李宁：“你直接找我，服务台就不知道我的实际工作状态。”罗薇想了想：“好吧，不为难你了。”李宁笑了笑：“理解万岁!谢谢你了!”6.3.4(1)备件申请申请者需要列清单，根据报价完成申购表，提交给备件管理员。由(2)采购：根据对供应商进行比选后，进行采购。采购后，需要对备件进行充分的(3)到货人库备件管理员应当核对到货清单与申购单中的备件信息(型号规格、数量等),如不符合要求提出异议，而对符合要求的到货设备，直接办(4)领用：备件管理员查询库存清单，从仓库调出相应备件，并填写领用单，申请(5)报废：在维护各自系统中，如果备件已经损坏，需要对损坏设备进行检测，对日期出库日期领用如何从发现问题和解决问题的过程中发现需要做技术研发的需求，并完成立项评6.4.2技术研发预算(1)增量预算：启动项目时都会“将大化小”,逐步地去完成项目，这样项目具备(2)零基预算：更详细的现状分析、费用分析、需求预测、效率提升比、研发投入6.4.3技术成果的运行与改进(1)知识性研发成果培训：如组织自行研发的或基于方法论衍生的方法论框架，如(2)工具类研发成果培训：对用于优化IT(3)应急预案与解决方案手册的知识转移：对应急预案与解决方案手册，根据不同(2)推演：通过沙盘或模拟的方式，对于可能发生的情况进行研讨。根据多方的圆通通第6章IT服务运营管理口模拟演练□真实演练□模拟演练□其他姓名部门12姓名部门12计划时间1212问题详细描述12改进行动负责人完成时间12演练结论1)服务报告管理2)服务级别管理3)问题管理6.5过程要素管理理8)配置管理9)容量管理(能力管理)10)可用性和连续性管理6.5.1服务级别管理更新目录管理变更监控执行管理指标时间123456服务报告管理流程须确保供方应通过及时、准确、可靠的报告与需方建立有效的信息沟通，为双方管理层提供决策支持。在IT服务运营的流程中应充分执行以下事项。(1)建立、审批、分发服务报告。根据不同的对象，定期或阶段性地进行服务报告的建立与分发，分发前需要进行审批。(2)对服务报告进行四档。将分发过的服务报告进行归档，按照不同时段、不同对象分门别类，以备查找，如进行服务改进、发生纠纷时均需要查找有关证据。(3)更新服务报告模板。在服务报告提供时，因为服务需求或范围发生变化，或者有更优秀的展现形式时，都应该及时更新服务报告模板。更新服务报告模板需要提前与发布对象沟通。(4)对如下关键指标进行管理：服务报告过程的完整性、服务报告的及时性、准确性。【实例】服务报告。事件平均响应时间10分钟5分钟事件平均处理时间20分钟15分钟系统/网络可用性{提示：此处主要针对指标状态为“非正常”的指标(违反SLA的指标)进行分析，寻找问题根源，分析问题原因。如现场服务满意度低：经分析后发现是因为上门服务的人满意。}{提示：此处主要针对已经确认的问题原因提供改进建议，如提供服务意识培训。}{提示：此处主要是按SLA约定的时间间隔(1次/季或1次/年或1次/合同期),统计间隔时间段内事件成功关闭数量、不同月份的事件趋势等。}{提示：此处主要是按SLA约定的时间间隔(1次/季或1次/年或1次/合同期),统计重大事件占据时间段中所有事件数量的比例。如重大事件数量等。}可在此处附上间隔时间段内所产生的重大报告文档。{提示：此处主要是按SLA约定的时间间隔(1次/季或1次/年或1次/合同期),统计间隔时间段内所有现场服务的满意度情况，可为SLA指标“现场服务满意度”提供数据支持case总数、服务满意数量、不同月份的服务满意度趋势等。]{提示：此处描述按SLA约定的时间间隔(1次/季或1次/年或1次/合同期)内，每个时期内(如每月)服务达标情况的比较与分析。如与前几个服务报告达标情况的比较。}(提示：自本标题后的所有章节(除“报告结论”外),都是面向内部服务团队具体的分析指标，各中心可根据策略定义的报告频率，借鉴如下报告编写指南，选择相应的报告模板，编制各自的内部服务报告。}描述能力改进。描述报告的总体结论。(1)对事件进行受理与处理：包括接收事件，对事件进行分类和初步支持、调查和(2)对事件进展进行监控与跟踪：需要对事件的处理过程进行跟踪，确保每个环节(3)对事件进行升级：当出现技术不足、超时、事件范围超出、沟通不利、需要外(4)进行事件满意度调查：应对每个事件的处理情况进行满意度调查，可以通过工(5)完成事件报告：事件报告包括事件解决率、事件平均解决时间等指标，也需要(6)对如下关键脂标进行管理：事件管理过程的完整性、有效性，事件解决评估机受理更新报告指标(1)对问题管理进行受理：包括问题建立、分类、调查(2)采用并更新知识库：可以在问题解决时调用知识库条(3)完成问题报告：问题报告包括问题解决率、问题平均解决时间等指标，也需要(4)对如下关键指标进行管理：问题管理过程的完整性，问题解决评估机制的有编号申请人申请日期响项时间合计已关闭未关闭序号12346.5.5配置管理6.5.5配置管理(1)对配置项进行识别、记录、更新对于新增加的配置项，需要进行识别，对其(4)对如下医键指标进行管理：配置管理过程的完整性，配置数据的准确、完整、变更管理流程须确保供方通过管理、控制变更的过程，确保变更有序实施。在IT(1)受理变更请求：对变更进行受理，对于变更进行分类，确保变更单填写规范。(2)对变更进行评估、审核：对变更进行评估并最终审核，要充分考虑变更所带来(4)生成废更报習:对变更完成情况进行统计分析，包括未经批准变更(5)对如下关键指标进行管理：变更管理过程的完整性、变更记录的完整性。发布测试失败回退记录更新报告指标第6章IT服务运营管理199(1)执行发布计划，对发布进行测试：对发布计划的内容进行实施，确保按照里程(2)发布失败时执行回退方案：在发布失败时，需要协调变更管理进行回退方案的(3)对发布进行记录，更新配置数据库；如果发布影响了配置项，需要及时主动保(5)对如下关键指标进行管理：发布管理过程的完整性，发布过程记录的完整性.6.5.8安全管理执行监控指标(3)安全管理的关键指标包括：运行维护服务过程中信息的保密性，运行维护服务不得将载有重要信息的存储介质随意存放，未经安全责任人授权，不得带出公司。公司不得擅自使用私人自带设备。外来人员不经批准不得带入移动设备和介质。若介质上的内容不再需要，应立即清除。对于存放有重要信息的存储介质施到位，避免不必要的泄露。公司内的移动设备读取和光盘刻录限制在指定计算机上，并需要进行登记。6.5.9连续性和可用性管理每年检查变更测试评估影响测量记录(1)可用性和连续性计划必须至少每年开发、检查，确保协定的需求在从遭受一般(3)变更管理流程必须评估变更对可用性和连续性计划的影响。(4)可用性必须被测量和记录。计划之外发生的不可用情况，必须(5)连续性计划、联系列表和配置管理数据库在正常办公室访问被禁止时必须仍可(6)连续性计划必须被测试，以保证与业务的需求一致。(7)所有的连续性计划的测试必须被记录，对测试失败必须满足业务能力计划明确监控调整容量管理须确保服务提供者在任何时间都有足够的能力来满足当前和未来的客户(1)必须产生、维护一个能力计划。(2)容量管理必须满足业务需求，包括；人员(关键岗位储备人员的数量/关键岗位(实际招聘的人数/计划招聘的人数)(人员绩效考核合格数量/被考核人员第6章IT服务运营管理续表资源(定期检查备件完好数量/定期抽检备新增知识条目统计知识库中新增知识条目【1-(退回的派单/派单总数)】×100%【1-(不完整事件数/总事件数)】×100%(SLA达成事件之和/事件