海尔集团分销模式分析

西南大学分销渠道管理论文题目海尔集团分销模式分析学院专业名称工商管理姓名指导老师二009年12月8日目录一、海尔的发展过程及在国内家电行业的排位……….3二、海尔的分销渠道现状……………….6（一）渠道结构分析………………….6（二）渠道成员分工………………….7（三）典型的海尔模式商业流程……8（四）伙伴型关系营销渠道的研究…………………8三、海尔集团分销模式利弊分析………9（一）海尔分销模式的优点…………9（二）海尔分销模式的弊端…………10四、海尔集团分销模式变革的建议……11（一）创新营销观念……………………11（二）建立战略联盟，解决渠道商冲突………….……12（三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道…….13（四）控制渠道，增强对新型渠道的渗透能力….……14五、结论……………….………………14海尔集团分销模式分析摘要：随着全国家电的蓬勃发展，家电行业的竞争愈演愈烈，激烈的市场竞争和技术变革使得营销渠道变得愈加重要，越来越多的企业意识到分销渠道的重要性，在未来中国的家电行业，谁能掌控最多、最广、最强有力的分销渠道，谁就有可能成为赢家。作为我国家电行业龙头企业的海尔集团如何清楚地认识到渠道的发展趋势和结构变化并采取有效的措施适应或改变渠道，就成为渠道策略的核心问题。【关键词】：海尔集团分销渠道模式分析策略建议王腾威、何璨收集资料，杨勤、陈芳整理资料朱佩璋PPT制作海尔的发展过程及在国内家电行业的排位海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于1984年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损147万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。1985年4月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的76台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是1988年荣获国家质量奖，1990年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到1991年，连续五年被全国消费者评为"最受欢迎的轻工产品电冰箱类"第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

1991年12月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为96年在全国500强中名列30位的大型企业集团，92年到96年五年间，海尔集团销售收入从8亿元飙升至61.6亿元，97年1－8月份销售收入达66亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在96年的无形资产价值达到77亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

海尔集团的发展可以概括为三个阶段：

名牌战略阶段（1984--1991年），用七年的时间，通过专心致志干冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系。

多元化战略发展阶段（1992--1998年），用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功的实施了多元化的扩张。

国际化战略阶段（1998--)，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个三分之一的策略正在加快实施与进展。在海尔20多年的发展过程中，已经形成了相对成熟的渠道策略，而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销点。

海尔集团已成为世界第四大白色家电制造商中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌。海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等13个门类5000余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区成为名副其实的中国家电第一名牌。在冰箱的品牌排行榜上，海尔名列榜首，其检索量超过排在第二位的西门子一倍以上。海尔冰箱的优势极其明显，稳居冰箱行业老大的地位。西门子冰箱以8.66%的关注比例排到第二位，它也是排名最靠前的国外品牌。海尔和西门子这两大品牌的位次与上一期的《家电行业报告》（百度数据中心，2009年2月）无异。在冰箱行业的前十大品牌中，国产品牌与国外品牌的关注比例分别为48.96%和15.13%，相当于3:1，国产品牌的份额明显高于国外品牌。国内家电品牌排行表排行空调市场占有率电热水器市场占有率洗衣机市场占有率冰箱市场占有率电视机市场占有率中国家电企业排行1格力48.5%海尔38.5%海尔42.0%海尔33.9%创维21.1%海尔2美的19.8%美的23.2%小天鹅15.3%西门子18.9%海信11.8%美的3海尔8.3%A.O史密斯18.0%松下12.2%LG6.2%索尼10.3%格力4三菱电机4.3%奥特朗4.5%西门子8.7%美的6.1%LG10.0%上菱5奥克斯3.8%阿里斯顿3.5%LG5.1%容声5.7%三星7.2%长虹6海信3.6%西门子3.1%三洋4.0%三星5.2%TCL7.0%小天鹅7DAKIN(大金)2.1%帅康2.7%三星2.4%美菱5.0%夏普6.4%海立8格兰仕1.8%万和2.4%荣事达2.3%松下4.8%长虹5.5%格兰仕9志高1.6%万家乐1.8%惠而浦2.0%新飞4.0%海尔5.4%奥克斯10松下1.5%华帝1.3%小鸭1.3%博世2.8%飞利浦4.5%海信二．海尔的分销渠道现状（一）渠道结构分析海尔营销渠道模式最大的特点就在於海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司─海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支援，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔也有一些批发商，但海尔分销网路的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。1、在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当於总代理商，所以批发商的作用很小。2、海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支援，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。3、海尔模式中的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润>利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔空调销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。4、在国内市场,海尔将全国的城市按规模分为五个等级:一级:省会城市

二级:一般城市

三级:县级市,地区

四、五级:乡镇农村地区，其中在一、二级市场上以店中店,海尔产品为主,原则上不建立专卖店；在三级市场和部分二级市场建专卖店。目前海尔已在全国建有近1000个专卖店,并计划在全国的乡、县城都要建立海尔专卖店。四、五级网络主要面对农村,是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。同时,完善的营销网络是保证星级售后服务承诺的基础。为更好地向消费者兑现海尔的一级售后服务,也必须建立一套统一的营销网络。

海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店,而这也是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔店中店随着家电市场竞争的日趋激烈,许多家电企业都在大商厦建起了专卖柜台而且其规模还有不断扩大之势。面对这种竞争态势,海尔集团审时度势,迅速把专卖柜台扩展为店中店，随后又在店中店的基础上发展海尔电器园,将海尔集团的所有家电产品全部直观地展示在消费者面前。

（二）渠道成员分工1、批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

2、制造商负责促销。在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。海尔各地分公司或办事处虽不直接向零售商供货，但会要求批发商上报其零售商名单，这样可以和零售商建立联系，一方面了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修、派驻促销员和提供相关的促销活动。

3、共同承担售后服务。在这种模式中，安装和维修等售后服务工作一般由经销商负责实施，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商确认后予以结算。4、零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。

这样看来，海尔模式中制造商保留了价格、促销、服务管理等工作，因为这些内容都和品牌建设有关，而像分销、产品库存等工作就交给市场中的其他企业去完成。（三）典型的海尔模式商业流程1、海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。2、全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。3、由于一般的零售商无论资金，场地都无法囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。4、专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是有海尔公司负责；海尔公司的市场部门还要制定市场推广计划。从广告促销宣传的选材，活动计划和实施，例如媒体的关系，现场的布置，事后的整理等等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了。5、实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和后来的售后服务工作。6、某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。（四）伙伴型关系营销渠道的研究“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则，当前海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产厂商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协润、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。相互取长补短，共享信息，共同承担风险，互利互惠。通过组织良好的槊道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。传统的渠道关系：每一个渠道成员都是一个独立的经营实体.以追求个体利益最大化为日标，缺至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢或多赢。厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用，管控市场。三．海尔集团分销模式利弊分析（一）海尔分销模式的优点1、掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量。海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔也有一此批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。2、提高渠道企业利润水平。由于节省了中间环节，直接掌握终端销售情况，更易於实现JIT>IT（JustInTime）生产模式，提高收益率。不但给零售商带来更多利润，制造商利润水平也得以提高。3、占据卖场有利位置，并由此一定程度上限制竞争对手的销售活动。海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。4、推广、服务深入终端，统一的店面布置、规范的人员管理、快速的意见反馈有利於品牌形象建设。海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。

5、可以实现精益管理。海尔在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司，在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。6、销售人员直接参与零售店经营活动，经常和顾客接触，对市场变化反应速度加快,提高市场应变能力。海尔产品更新换代的速度非常快，海尔直销员的一个重要的职责就是向顾客介绍海尔的产品。而且，向商场派驻直销员，可以与客户建立一个面对面的沟通平台，缩短海尔与消费者的距离。7、由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔对所有零售商提供“一条龙”的免费服务和促销支持。如提货、运输、产品陈列、展台布置、售后维修等多个方面，零售商愿意接受海尔的严格管理和海尔标准。（二）海尔分销模式的弊端1、渠道建设初期需要消耗大量资源,并且由于行业零售竞争激烈，也面临资金投入风险。海尔的销售政策比较偏向于零售商，批发商的地位很虚弱。不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。2、收效较慢。建立零售网络需要很长的时间，难以实现短期内迅速打开市场的目的。零售网络比较分散，短期销售成效不明显。3、品牌专卖店稳定性较差。海尔专卖店并不是海尔自己建立的专卖店，而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。大部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道，如果资金不是很充足，供货能力较低，一旦市场发生不利的变化，最早低价抛货的可能性较大，从而使生产商商处于不利的位置。

4、管理难度大。一方面由于要安全、及时地向众多零售商发送多规格的货品，物流工作变得复杂，对企业物流系统要求大大提高；另一方面，相应的财务管理也复杂化，经常调整差价和调换货物使账目繁多，而且增加税务方面的麻烦。四．海尔集团分销模式变革的建议（一）创新营销观念加强对营销渠道的建设。信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商，应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。这种变化趋势主要有以下三点原因：1、市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。2、激烈的市场竞争，促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模，零售业的集中程度大大提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。3、随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少。零售商业的国际化发展，进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。因此，海尔集团应该重视企业的营销组织、营销网络建设，加人对营销功能的投资，培养一批具有专业技能的营销队伍，把能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制看作是企业最宝贵、最重要的资本。（二）建立战略联盟，解决渠道商冲突以全球化为背景的市场竞争越来越激烈，单个组织的资源和能力显现出其局限性，以前单个企业之间的竞争已经演变为渠道系统与渠道系统之间的竞争。家电行业的制造商和零售商如何实现共存、共荣、共赢，成为业界关注的焦点，选择战略联盟亦是双方获取竞争优势的战略制胜之道。1、制造商与零售商的战略联盟可以整合资源，降低成本，减少浪费，提高效率，优化资本的利用率和回报率。2、相互信任是建立新型关系的基础，解决信任问题必须明确双方各自的发展方向以及对双方市场定位的认同，这就需要双方在整个销售过程中的信任和沟通。进一步整合家电供应链，实现在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误。

3规范化合作是建立新型关系的关键。制造业整合增强其谈判能力，日趋理智的消费者对产品的熟悉程度更高，在一定程度上削弱了渠道商的影响能力；同时，渠道之间的竞争日趋激烈也需要通过规范化运作来适应变化的外部环境。调查数据表明，在一级市场，家电业连锁店销售占整个家电零售市场的比重超过65%。但在一、二级市场上，家电业连锁销售额比重低于20%,其市场影响力较低。因此，一、二级市场渠道的合作是建立新型关系的重中之重。家电专业连锁正在寻找进入一、二级市场的切入点。对于海尔来说，如何调整在一、二级市场的渠道模式，将成为生存的命脉。（三）完善网络销售渠道，发展多元化销售渠道网络销售渠道不仅简化了海尔集团传统营销中的多种渠道的构成，而且集销售、售前、售后服务、商品与顾客资料查询于一体，因此具有很大的优势。1、只要网上的客户有