【《中小企业人力资源绩效管理优化路径研究-以S健身器材有限公司为例》9100字（论文）】

2 2 2(二)研究目的及意义 3(三)国内外文献综述 3(四)研究方法 4二、绩效管理的相关理论概述 4(一)绩效管理的概念 4(二)绩效管理的重要性 5(三)绩效管理基本流程 6三、S公司人力资源绩效管理现状 6(一)S公司基本情况 6(二)S公司人力资源绩效管理的现状分析 7四、S公司人力资源绩效管理存在的问题 7(一)绩效管理体系不完善 7(二)员工对绩效管理的参与度不高 8(三)粗放的绩效计划阻碍企业发展 8(四)绩效考核指标不明确 9五、S公司人力资源绩效管理优化路径建议 9(一)系统该规划员工的绩效计划 9(二)建立人力资源共享机制，加强沟通 (三)细化绩效考核目标 (四)绩效指标具体化 结论 参考文献 也基于此，结合重庆S健身器材有限公司(以下简称S公司)绩效管(一)研究背景(二)研究目的及意义(三)国内外文献综述张海英(2019)认为传统的薪酬机制可以被视作一个独立的系统，而在现代乔雯(2019)认为二人表示当前国内大部分的企业都无法对薪酬机制合理的李凤文(2022)通过长时间的研究分析提出了平衡计分薪酬管理方法，这种张现祥(2019)指出随着我国国民经济的持续发展，房地产市场依然火爆，(四)研究方法(一)绩效管理的概念(二)绩效管理的重要性第一，绩效管理促进组织和个人绩效的提升。各层管理者通励措施来进一步促进组织和个人绩效，从而形成加速完成组织工作的完整闭环。核心指标，可以使项目当中的基层员工可以明确自己现阶段需完成的工作任务，(三)绩效管理基本流程的，同时也能够考虑公司目标的具体完成情况，规划公司下一阶段的发展计划，S公司人力资源绩效管理现状目前重庆铭杨健身器材有限公司的人员总量和学历、年龄结构见以表学历大专中专高中以下2比例29930岁以下31-35岁36-45岁46-50岁51-55岁22比例22从总体上来看，重庆铭杨健身器材有限公司年龄结构和学历结构趋于合理，以中青年和大专及以上学历为主体的员工占了公司员工的一半以上，充分体现了一个年轻的成长型公司对员工的基本要求。重庆铭杨健身器材有限公司的考核周期是全体员工一致，均为参加月度考核及年度考核。考核的方式单一，均是通过直属主管进行直接考核，上级主管复核的方式进行。每月由人力资源部下发绩效管理通知，要求部门依员工个人考核指标进行数据统计并打分后提交至人力资源部门审核及备案，人力资源部将依据员工考核的结果发放对应的绩效奖金。月度考核是行政主管在每月第2天到达之前公布每个部门和个人的月度规划目标和评估标准。评估绩效的完成情况。每周考核主要通过每周例会进行。每周例会由两部分组成。一是行政管理部门领导参加区域公司和项目公司的周会，确定本部门的周目标计划。二是行政管理部门内部的周会，主要的解剖每周计划在部门层面，为了制定每周计划的管理人员，编制质量、数量、成本、时间、保证、各目标完成情况等报表，当场打印，并且每个负责人签署并确认，并提交给人事管理人员妥善保管。本次审查将在下次每周会议上进行，评估结果将包含在月度审查结果中。同时，在年终考核的时候，各级员工还需以书面形式提交年度工作总结，总结其一年的工作。其上级依据员工的年度总结，结合员工当年的表现，进行员工年终绩效管为贯彻落实重庆铭杨健身器材有限公司公司的业绩管理工作要求，确保公司全面完成业绩，提高经营管理水平，公司主要采取以下措施进行绩效管理：根据卓越的业绩、定量评估、公正和正义原则，将各种KPI指标严格准确地分解到每个单位中。同时，绩效交流和日常咨询被标准化，奖励和惩罚被链接，实现了有效的激励。S公司人力资源绩效管理存在的问题(一)绩效管理体系不完善结合查阅相关文献的过程中也能发现，较为完整的绩效管理由五部分组成，其中有对于绩效目标的制定，绩效执行前的辅导环节，日常绩效考核环节，对于结果反馈环节以及合理使用绩效结果环节。通过调查发现目前S公司仅仅有制定、评价及结果运用三个环节，缺乏评价前辅导以及对于绩效考核结果反馈的环节。也正是因为缺乏绩效管理考评辅导环节，在问卷调查中也发现，众多调查对象对于使用目的，以及公司、部门相关目标的不了解。且因为缺少沟通环节，员工在拿到绩效考核结果有，无法通过有效的途径进行反馈，也有不少调查对象选择不反馈，其主要原因也在于绩效考评结果对于其薪资影响不大，故而选择不进行反馈。企业在制定绩效考评体系的过程中，往往会存在一定的纰漏，而通过事后反馈，不仅能够有效地解决绩效考评体系主观因素造成的评价偏差，也能够通过反馈了解与掌握绩效管理考评体系中的问题。(二)员工对绩效管理的参与度不高在绩效反馈方面，绩效管理不仅仅是重视结果，而是要重视过程，而在这个过程，最主要的是双方都能进行深入的沟通，以便管理者和员工摒弃误区，确立共同的关注点。因此应该能让员工了解自己对于这个工作的意义，以及深入明确自己拥有的权力和义务，及时了解上级对任务的要求，以使员工对工作的职责有良好的受益。但是对于S公司，员工对于参与绩效管理的热情不高，有些员工认为在推行绩效管理之前，他们的工资是稳引起他们的不满。由于员工的绩效管理意识不足，甚至产生偏见，因此对于绩效管理形式不闻不问，没有太多的关注。而且对于绩效的评定结果，S公司的员工只看重业绩，而管理人员也没有为团队提出更好的建议。总而言之，员工对绩效管理的参与并不是很积极。(三)粗放的绩效计划阻碍企业发展从绩效管理体系中的目标制定分析，目前S公司采用核心领导层制定公司层级的指标，并平均分配至各部门，仅仅通过前后端的区分进行绩效管理目标倾斜。而到部门层面，并未进一步进行细分，仅仅依靠部门管理人员进行细化指标，而部门管理人员基于专业知识缺乏，较多地采用平均分配的方式进行。此点在基于S公司部门中级管理人员访谈相关回答边可以获知。较多的中级管理人员不了解企业战略与部门战略关联性，认为公司统一制定目标，作为部门负责人也仅仅是将此指标进行顺延。此外在对于部门相关绩效考评指标制定的过程中，较多的是基于以往数据的参考，并未有针对性的对于绩效评价指标进行精准预估。以上种种均能够说明在S公司绩效管理体系存在一定的缺陷，采用较为粗放的目标制定方式，后期也为对于相应的绩效管理体系进行辅导，且由非专业人士制定相关目标，目标制定层面也仅仅停留在部门层面，故而在实际绩效管理过程中也存在一定的偏差。(四)绩效考核指标不明确KPI法强调要将组织的整体战略目标根据企业发展情况来进行细分，并且形成可视化的，具有操作性的详细考核指标体系。使企业的目标能够通过这些指标转化为企业内部工作流程和具体工作任务，进而加强员工的工作效率提升，提高企业竞争力。在KPI体系中，组织KPI来源于组织目标的剖析，部门KPI来源于组织目标的剖析，个人KPI来源于部门KPI的剖析。部门和个人构成了公司总体绩效考核指标体系。总经理的绩效考核指标等于经营绩效考核指标。总经理的绩效考核目标是具体的，而生产部门的绩效考核则较为片面，强调生产指标。忽视了财务、成本、利润等经济与管理指标。在个人绩效考核指标方面，公司并没有具体制定，导致很大一部分员工随大流，没有清晰的个人计划，阻碍了部分优秀员工的职业发展。S公司人力资源绩效管理优化路径建议(一)系统该规划员工的绩效计划结合不同部门进行分解，从而形成符合不同部门特点的部门目标点的绩效考评目标。作为员工日常工作行为的指引，绩效计划可以在一定期间之内结合企业、部门的目标明确自身目标，从而能够有效地提高自身工作效率。故而结合S公司企业特点，结合目前对于绩效管理优化需求，需要为员工制定一份可行的计划书，如表5.1所示：(二)建立人力资源共享机制，加强沟通完善人力资源体系是S公司目前的首要任务，而信任是连接的桥梁，巩固桥梁的方式就是成立机制，为了实现这个机制，企业必须要建立规范的制度，更好地实现人力资源的利用率，可以为未来的发展打下基础。不仅如此，企业的员工也要建立起信任关系，来共同维护这项机制。影响该因素包括员工和员工之间的沟通，所以加强依赖性和加强沟通就有利于稳定人力资源的共享机制(三)细化绩效考核目标在S公司未开展计划中，针对其经营业绩也提出了相应的要求，在充分结合其战略角度，将营业指标作为绩效考核指标体系的一部分。为了能够更好地实现企业在五年战略中提出的相应经营业绩，需要整合企业全体员工力量，集中全员进关注，便是经营业绩指标考核的优化方案。因此，基于对公司实际情况的分析，(四)绩效指标具体化为了尽可能地使绩效考核结果公平化和客观化，在绩效指标制定的过程需要根据岗位实际情况以及企业发展需求来明确关键指标。360度考核可以从员绩指标考核的优化方案。还可以利用目标达成情况量化方法，将完成任务结论越来越多的现代企业建立了有效的人力资源绩效管理体系，绩效考核结果直接关系到企业的薪酬体系。因此员工为了实现提高自身知识能力水平的要求，并且提高薪资，就必须重视绩效考核结果，企业也应该根据自身发展的情况制定合理的绩效考核制度。绩效考核的最终目标实际上不是为了调整员工的薪资，给予优秀员工更多的奖励，而是为了帮助企业和员工制定发展目标，实现共同发展，提高企业和个人的收益，也就是通过考核，发现问题，改进问题，找出差距，缩短差距，最终实现双赢。任何方案都是一种面对问题的有益尝试，都会有其不完善性。因此通过本文对S公司的研究，了解绩效考核在人力资源管理中的作用，分析当前S公司绩效考核存在的问题，例如绩效考