战略管理-行业结构分析

第四章 行业结构分析主要内容五种基本竞争力量战略集团价值链1一、行业竞争结构分析行业结构分析是制定企业经营战略最最主要的基础。根据美国著名的战略管理学者迈克尔·波特的观点，在一个行业中，存在着五种基本的竞竞争力量，即潜在的加入者、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者间的抗衡。2Michael

E.

Porter3一、波特的五种竞争力量模型替代产品或服务的威胁替代品潜在进入者新进入者的威胁供应方购买方与供方与买方讨价还价的能力讨价还价的能力行业内现有竞争者41.进入（障碍一）潜在进入者的威胁5结构性障碍－－规模经济－－产品差别化－－资本的需求－－转换成本－－分销渠道－－与规模经济无关的优势－－政府政策行为性障碍－－制进入定价－－进入对方领域2.预期的报复（1）具有强烈报复历史（2）有能力把“报“

复”进”

行到底（3）退出障碍较高（4）行业增长速度缓慢6退出障碍7（1）固定资产高度专业化（2）退出成成本过高（3）协同关系密切程度（4）感情障碍（5）政府和社会的限制行业障碍与企业盈利关系8退出障碍低高低进入障碍高回报低，稳定回报低，有风险回报高，稳定回报高，有风险（二）同行业中现有企业间的竞争9竞争的原因：行业内有众多的或势均力敌的竞争对手固定成本或库存成本高缺少产品差别化，用户的转换成本低生产能力大幅度提高不同性质的竞争者行业增长缓慢退出障碍高抗衡格局变化的动因－－行业的寿命周期10－－经营方式发生转变－－管理风格发生(三)替代品的压力11替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。包括：直接替代品、间接替代品在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。来自替代品的压力主要因素：12替代品的赢利能力替代品生产企业的经营策略购买者的转换成本：指顾客由使用原产品转而使用替代产品时付出的代价。转转换成本越高，越可以减缓替代过程。企业面对替代品可能产生四大误区13察觉不到替代品的市场潜力把企业的功能范围定位过窄忽视了替代品早期的缓慢渗透舍不得放弃既得利益(四)购买者的讨价还价能力14来自购买者的压力取决于以下因素：1、购买者的集中程度2、产品在购买者成本中所占的比重3、本行业产品的标准化程度4、转换成本5、购买者的盈利能力6、购买者后向一体化的可能性7、本行业前向一体化的可能性8、本行业产品对购买者产品质量的影响程度9、购买者掌握的信息(五)供应者讨价还价能力供应者讨价还价能力取决于以下因素：1、供应者的集中程度和本行业集中程度2、供应品的可替代程度3、本行业对于供应者的重要性4、供应品对本行业生产的重要性5、供应品的特色和转变费用6、供应者前向一体化的可能性7、本行业内企业后向一体化的可能性8、信息的掌握程度15五种竞争力量的战略意义公司的战略越能够为五种竞争力量提供防卫，

越能够以有利于公司自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，公司的竞

争战略也就会越来越有效。16二、战略集团分析171972年，Hunt提出了战略集团的思想，用以解释一个产业内部为何还存在着收益的差别。战略集团可以被看作是产业的次结构。通过战略集团分析，人们可以更清楚地看清一个领域中的竞争格局。(一)战略集团的概念战略集团是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。这种分析方法介于行业分析和企业分析之间。目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向和实质。18产业的次次结构-战略集集团19战略集团分析的作用：了解集团间的竞争状况；了解集团间的“移“

动障碍”；了解战略集团内部企业竞争的着眼点；预测市场变化或发现战略机会。20（二）战略集团的识别21用于识别战略集团的战略维度包括：组织变量：规模和范围、分销渠道、纵向一体化、多样化、与母公司的关系、与政府的关系；营销和产品特征：价格、质量、形象、技术领先度、服务；财务变量：成本、债务水平。为了识别战略集团，必须选择这些维度的两至三

项，并且将该行业的每个集团在图上出来。不过，应该避免选择那些所有公司都相同的维度。战略集团示意图产品系列宽战略

集团A专业战略化集团B战略集团C产品系列窄战略集团D高度纵向一体化装配纵向整合22(三)战略集团的特性纵向一体化程度不同专业化程度不同研究开发重点不同推销的重点不同23（四）战略集团间的竞争严肃的有趣的

普通质量高质量2001年某地餐馆业战略图ⅢⅡⅠ24（五）战略集团分析应用1)建立新的战略集团2)转移到位置更佳的战略集团3)加强集团地位与公司在集团中地位4)入侵其他战略集团25三、价值链分析26（一）基本内涵波特教授认为：企业每项生产经营

活动都是其创造价值的经济活动，那那么，企业所有的互不相同但又相

互关联的生产经营活动，便构成了创创造价值的一个动态过程，即价值链。企业竞争优势与价值链关联分析、识别依据、加强企业价值链企业竞争优势27案例：人民捷运公司281、主体活动（基本活动）内部后勤：与产品投入品的进货、存储、分配有关的活动。如：原材料的装卸、运输以及退货等。生产运营：各种输入转换成最终产品的活动。如机械加工、包装、设备维修等。外部后勤：与最终产品的库存、分送给顾客有关的活动。如：成品的入库、接收订单位、送货等。市场营销：提供一种使顾客意识到产品或服务，并促进其购物的活动。服务：所有能保持或提高产品价值的活动。如：安装、维修、零部件供应等。292、辅助活动（支持活动）企业基础结构：指企业的计划、财务、质量控制等体系，以及承载企业运营的组织结构和惯例体系。人力资源开发：指企业员工的招聘、雇佣、培训、提拔等活动。技术开发：指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。既包括生产性技术，也包括非生产性技术。采购：指获取企业生产所需投入品的过程，既包括生产用原材料的采购，也包括其他资源品（如咨询等）的投入。30价值链分析图支企业基础结构持人力资源管理利活技术开发润动采购内部生产外部市场服务利后勤经营后勤勤销售润主体活动3132（二）价值链的应用：如何创造竞争优势341.关键活动的成本标杆学习许多企业都将自己某项特定活动的成本与竞争对手的成本本进行比较定位，或者同另一个行业中能够高效地开展相相同活动的非竞争对手的成本进行比较定位，这称为标杆杆学习。标杆学习的核心：比较各个企业开展其价值链中一些基本的活动和职能的优劣程度。标杆学习的目标：理解开展某项活动的最好做法，学习怎样才能降低成本。2.

获得成本竞争力的战略选择35企业考察自己的价值链结构并将它同竞争对手的价值链结构进行比较，对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着至关重要的作用。竞争企业之间的重大成本差异可能发生在三个主要的领域：行业价值链体系的供应商部分、企业自己的活动部分和行业价值链体系的前向渠道部分。（三）价值链间的联系（四）构造价值链37案例：复印机生产企业的价值链企业基础设施人力资源招聘培训招聘招聘利技术开发自动化元件、机器设计信息市场研究服务系统设总装线设计系统销售支持手册和计能源管理开发技术文献程序润采购运输能源、物资计算机中介机构备用运输服务、差件服务供应服务旅进货检装配订单广告备件利查、交调节