制造业零缺陷质量管理经验分享-企业管理课程

制造业零缺陷质量管理经验分享主讲人：XXX时间：20XX.XX.XX目录CONTENTS导言六西格玛DMAIC质量管理体系零缺陷管理01.02.03.04.质量代价原理PONC05.行动、反馈与改进06.导言PART01六西格玛DMAICPART02六西格玛DMAICDMAIC是六西格玛管理中流程改善的重要工具。六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。DMAIC是指定义Define、测量Measure、分析Analyze、改进Improve、控制Control五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。（1）定义阶段（D阶段）。确定员工的知识、技能和素质等方面的关键需求，并识别需求改进的培训项目或培训管理流程，并将改进的内容界定在合理的范围内。主要方法有：胜任力模型、行为事件访谈（BEIs）、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等。六西格玛DMAIC（2）测量阶段（M阶段）。通过对现有培训流程的测量，辨别核心流程和辅助流程；识别影响培训流程输出的输入要素，并对测量系统的有效性作出评价。主要方法有：AFP法、模糊综合评判法、直方图、矩阵数据分析图等。六西格玛DMAIC（3）分析阶段（A阶段）。通过数据分析，确定影响培训流程输出的关键因素，即确定培训过程的关键影响因素。主要方法有：鱼骨图、柏拉图、回归分析、因子分析等。六西格玛DMAIC（4）改进阶段（I

阶段）。寻找优化培训流程并消除或减少关键输入因素影响的方案，使流程的缺陷或变异降低到最小程度。主要方法有：流程再造等。六西格玛DMAIC（5）控制阶段(C阶段）。使改进后的流程程序化，并通过有效的监测手段，确保流程改进的成果。主要方法有：标准化、程序化、制度化等。六西格玛DMAIC质量管理体系PART03为何要质量管理 ?第一，质量管理影响经营管理。质量管理是解决“如何在不增加资金和人员的情况下增强企业竞争力”问题的有力手段。第二，质量管理影响企业资源。质量管理可以有效地通过识别、分析和削减不符合要求的代价（PONC），更加充分合理地利用企业的资源，比如现金流、库存、生产车间、材料、物流、数据处理、工程设计、采购和销售等。第三，质量管理影响员工价值的实现。没有质量管理，就不能使需求个性化，就不能更好地实现个人价值；也不可能由要我做变成我要做，从而把外在的压力变成内在的动力。第四，质量管理影响客户。质量管理的目的在于努力符合客户的要求，关注客户的未来需求并来改进过程，将客户的期望转化为可衡量的具体要求等，从而提高客户的满意度。第五，质量管理影响供应商。通过质量管理与供应商建立价值链、业务联系、战略伙伴管理，可以提高战略竞争优势，共同分享成功的喜悦。第六，质量管理影响营销能力。质量管理可以有效支持包括质量奖、ISO9001、6σ等质量改进方案的实施，从而扩大品牌知名度，提高市场占有率，提升企业形象。质量管理（过程分解、分析）我们应该把工作视为一个过程进行分析，并详细讨论工作过程，目的在于确认自己是否了解工作的要求。因为，只有彻底了解了工作的要求，才有助于开展质量改进工作。质量管理的顶层策划公司组织架构规划质量部门组织架构设计及质量目标制订流程管理（二阶及三阶体系文件建立）质量管理部门的架构策划构建与企业相符的ISO9001或TS16949品质保证体系以下不可缺少的几个质量模块：来料质量控制（IQC）及统计分析改善制程质量控制（IPQC）及统计分析改善成品下线&入库前的检测（FQC）及统计分析改善出货品质控制（OQC）及统计分析改善可靠性测试实验室及统计分析改善有助于质量提升的部门KPI设定技巧质量部 ？生产部 ？研发部 ？设备部 ？物流部 ？采购部 ？工程部 ?。。。。。。质量管理体系战略供应链管理客户满意度持续改善质量管理体系制程能力提升行业标杆标准建立质量文化建立现代化的生产管理系统建立精益工厂挑战七零极限目标全员现场7S活动

·

观念革新·

全员改善活动TQM精益质量保证柔性生产系统现代IE运用生产与物流规划TPM全面设备维护产品开发设计系均衡化同步化全公司整体性利润增加顾客满意/忠诚度消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力准时化生产看板管理暴露问题经济性适应性

尊准时化生产方式的技术体系构造重良好的外部 人协作 性，均衡化生产小批量生产同步化生产质量保证全面质量管理自动化设备的快速 设备的合理准备布置多技能作业员标准作业全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源不断改善发挥人的作用培养员工的标准化做事习惯管理就是：把复杂的问题简单化；简单问题流程化；流程问题表格化。各项事宜还应该标准化。所有的管理事务工作都必须流程化、标准化。没有流程化和标准化，就很难统一要求，每个人都依照个人的喜好来执行，企业的竞争力也就无从谈起。只要把流程设计得科学合理，做到了标准化，将所有参与工作的人及岗位责任都设计进去；严格要求大家照此流程和标准去做，自然也就尽职尽责了。所以流程设计约束的是每个参与工作的人的操作行为。培养员工的标准化做事习惯零缺陷管理PART04质量管理升华追求零缺陷管理零缺陷质量管理的概念它是一种工作标准，其核心是明确具体要求，仔细周密地设计实施方案，并认真执行，实现第一次就把事情做对，强调预防为主。预防为先，体现每一个人每一时刻做好每一事的决心和毅力。在这个理念中还强调“先人后己”，即先考虑“输出”再考虑“输入”，这样才能把事情做对。质量包含三个方面的含义：品质、财务、关系。未来的质量，将不仅仅体现在品质上，而且是决定能否进入市场的基础条件……因此，那些擅长解释自己的产品和服务为何与当初的承诺有出入的公司，将不会有前途。零缺陷质量管理的概念一次性用最低的成本把正确的事做对我们应该把工作视为一个过程进行分析，并详细讨论工作过程，目的在于确认自己是否了解工作的要求。因为，只有彻底了解了工作的要求，才有助于开展质量改进工作，才能确保一次性把正确的事做对。零缺陷质量管理的概念为什么要实施“零缺陷质量管理”

组织的发展就好比升空的火箭，每升高到一定的高度，随着周围空间环境的改变，就需要一个新的推动力。管理也是同样的道理，每面临一个新的环境，都必须有所取舍，去粗取精、去伪存真。零缺陷理论的宗旨是：不论从事任何工作，都要第一次就做对，确保无缺陷。“第一次就做对”，打造企业品质的必由之路！只有当公司成为有用的和可信赖的组织时，才能在市场上获得永续的成功。“可信赖的”意味着：每一件日常工作都能正确地完成；而“有用的”则指：所提供的产品和服务都是客户乐于为之付钱的。成功的组织都拥有相似的企业文化，这种企业文化强调努力成为有用的和可信赖的组织的重要性，并且要有计划地去营造一种气氛，以期获得所预期的结果；而零缺陷管理哲学，正是这种文化的核心。管理者和员工必须合作，将零缺陷管理理念植入企业文化的进程中。缺陷预防的七项原则员工的表现取决于他们的领导所设定或接受的标准；质量意味着符合要求；符合要求是绝对不变的；所有的产品和服务都必须有清楚的质量标准；所有的错误都是因这三个因素中的一个或几个产生的：糟糕的态度、缺乏能力以及工作场所中的系统问题；老板必须对质量负责；老板必须采用零缺陷的工作标准并作清楚的说明。产品质量管理的几大专业工具运用QC七大手法TS16949五大工具(APQP\PPAP\FMEA\SPC\MSA)质量统计分析工具（Minitab\JMP)QCC5Why因素法5W2H质量防错体系建立防错系统是由防错原则、防错流程和防错技术等构成的防错体系；其中防错流程指的是在实施防措时所执行、的管理程序，包括防错设计、防错验证、防错识别和经验总结等环节。1、从产品设计环节进行防错控制；2、从设备装置和工装上进行防错控制；3、人员操作层面的防错，通过作业标准化、建立影响质量的各个流程、常见质量缺陷一览表、设备常见故障一览表、PM维护点检清单、关键工艺参数一览表及影响质量目标达成的环节增加控制量表、Checklist查检表、换线或切线前点检清单、出货检查清单、目视化管理。质量管理过程要细分化——全面质量管理设计试制过程的质量管理制造过程的质量管理1、加强工艺参数窗口、工艺参数设定、工艺技改革新等环节控制；2、加强过程关键质量指标统计分析和改善推动辅助生产过程的质量管理1、物料供应环节的质量管理2、工装治具供应环节的质量管理3、设备修理的质量管理产品使用过程的质量管理1、积极开展售后技术服务支持工作；2、进行系统的使用效果与使用要求的调查；3、认真、快速、闭环处理出厂产品的质量问题重视关键原材料供应商开发流程规范重视新产品开发流程规范监管好内外部的ECN建立专业的售前、售后客服团队重视售前、售后技术服务团队；定期走访客户制造工厂，收集一线使用需求信息，并内部形成AR持续推动改善，提升客户满意度；不定期走访部分有代表性的终端客户现场，如安装的电站现场，包括电站规模、产品型号、所在区域、气候、使用环境、安装时间等，收集与我们提供的产品密切相关联的产品质量风险；客户端出现问题的快速反馈和处理（8D报告）。零缺陷成本模型1、无失误运作成本：即按照原先的项目设计要求，并假定在不产生任何浪费、返工或不符合要求的代价的情况下，所投入的物资、装备、劳务和能源等资产；2、符合要求的成本：简称POC（Price

ofconformance）,即为了避免出现偏差所投入的培训、审核、检测、预防性维护、验证等费用；3、在现实生活中，我们尽管努力地去满足内部和外部客户的要求，但是仍然不断出现诸如返工、赶工、报废、临时服务、存货过多、重复运行、处理投诉等情形，由此造成的成本就是不符合要求的代价，简称PONC（Price

ofNonconformance）.零缺陷管理哲学的基本原则过程概念：所有的工作都是一个过程。一个核心：第一次就把正确的事情做正确。两个基本点：有用的（以客户为中心、结果为导向）、可信赖的（说到做到、次次做到）。三个需要：任何组织存在的目的都是为了提供满足客户、员工和供应商的解决方案。四个基本原则：-质量是符合要求，而不是“好”；-产生质量的系统是预防，而不是“检验”；-质量的工作准则是零缺陷，而不是“差不多”；-质量是用不符合要求的代价（金钱）来衡量的，而不是“指数”。

五种卓越工作结果：-客户满意度和忠诚度；-员工工作动力和满意度；-财务绩效与利润增长；-生产效率；-社会责任。质量改进过程管理的十四个步骤管理层的决心；质量改进小组；衡量；质量成本；质量意识；改进行动；零缺陷计划；主管教育；零缺陷日；目标设定；消除错误的成因；赞赏；质量委员会；从头再来。质量与永续成功的组织质量管理，就是有计划地创建一种文化，在那里：所有的业务获得成功，与客户、员工和供应商的关系获得成功。这样的组织就是值得信赖的组织。具体表现在：人们习惯于第一次就把事情作对增长是盈利的和稳定的客户的需求是可以预期的变化是有计划的和可控的人们在这里工作是自豪的企业价值卓越表现客户忠诚卓越员工动力财务结果生产效率收益增长绩效零缺陷管理哲学

三个代表：员工、客户和供应商完整性原则√

帮助员工成功√

帮助供应商成功√

帮助客户成功供应商供应商要员工要客户工作业务关系输入输出管理质量的概念适用使用者/供应者关系：成功的关系有赖于清楚的沟通及对要求的相互理解。求求SCMCRM供应商零缺陷管理哲学什么是我们的工作过程？什么是质量？质量是怎么产生的？我们的工作准则是什么？如何衡量我们的工作绩效？基本概念与原则：行动哲学：工作过程和“四项基本原则”质量哲学的基本原则：1、质量即符合要求2、质量由预防的系统产生3、工作准则是零缺陷4、用财务表现衡量质量楷模与角色典范，才能使质量改进成为公司文化的一部分。质量管理就是有目的地创建这种组织的文化。菲利普.克劳士比质量是怎样产生的？检验：告知已发生的事情太迟－缺陷已经发生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作预防产生质量

, 检验不能产生质量针对质量事故，要坚持四不放过原则：事故原因未查清不放过、责任人员未处理不放过、整改措施未落实不放过、有关人员未受到教育不放过。预防问题的方法是改进工作过程工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道实施预防的四个阶段确定输出确定过程（控制输入）验证过程运行与管理预防：使某些事不发生开始踏上确定质量之路就是要识别出我们自己造成的问题，并能找到预防它们产生的方法。对预防加以规划：制订改进政策建立系统以预防问题工作标准：标准是评估工作的基础是与你将接受的错误水平相对应的成为你个人哲学的一部分当我们接受错误…记录数据见附件，请审核！无法防止错误的重现我们将不会认真地考虑未来的要求产生的错误将会干扰其它的工作新手太多，品质难为？新手如何变熟手？要多久？（分段式派工、操作手册）品质是谁的责任？（不做、不收、不交不良品，质量合格-主打产品，质量稳定-高档产品）源流检查、自主检查、顺次检查三道标准四道检查作业方法的标准、作业条件的标准、原始设计的标准；有无作业方法的标准、是否照标准做、照标准做的结果是否符合标准、标准有无定期更新质量部门职司何事？待料机故，责任除外？损失如何归属停工如何预防及降低待料的真因追究责任的目的生产异常根本解决(发生单位提出异常给管理单位，管理单位立案给主办单位，主办单位追查责任单位，责任单位提出根本解决对策)异常：就是与标准不一致，即没有达标；没有达标，就要提出异常；没有异常就要提高标准，PDCA闭环管理，追根究底轻重缓急，本末先后，层别管理；找出真因，标本兼治，再发防止，标准化纳入日常管理。一问：“为什么机器停了?”答：“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问：“为什么超负荷呢?”答：“因为轴承的润滑不够。”三问：“为什么润滑不够?”答：“因为润滑泵吸不上油来。”四问：“为什么吸不上油来?”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”五问：“为什么磨损了呢?”再答：“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”->真因不根除，每次只是更换保险丝，问题永远无法消除。TPM消除难点问题设备早期管理TPM要素对成本管理的贡献计划维修自主维修人员培训电线走火，维护无罪？保险丝与马达烧掉（一级保养：清洁-绿色、润滑-鹅黄色、检查-红色；二级保养：特殊工序的清洁、润滑和检查，加一级保养发现的问题检修、预防性维护）修机工时难以估量？（按照三标制订：标准作业方法、标准工时、考绩指标）一师带六徒（解决技术人员难找、难管、难留人才的问题）TPM（全员生产维护）→全员生产管理→

全面预知管理标准化作业－保证质量，节省成本的最好方法！

标准的主要特征：－代表最好、最容易和最安全的工作方法－提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法－提供了一个衡量绩效的方法－表现出因果之间的关系－提供维持及改善的基础－作为目标及训练的基础和目的－建立成为稽查或论断的基础－防止错误再发生及变异最小化的方法Saywhatwedo。把要做的形成文件。Dowhatwesay。按写下来的规定去作。Provewhatyoudid。证明你所做过的事。OS与

SO作业标准（Operation

Standard）OS：是对作业步骤、内容、方法、注意事项及质量标准进行设定的管理标准标准作业（Standard

Operation）SO

包括三个要素

标准作业的周期时间；

一个标准作业周期中手工作业顺序；

标准在制品的数量（WIP）什么是工作标准？水龙头漏水该擦水还是关水？第一次不做正确，事倍而功半零缺陷，而不是“差不多就好”零缺陷：个人的决心了解要求同心协力达成要求找出不符合要求之处预防问题零缺陷作为一种心态：不害怕错误不接受错误不放过错误第一次就把事情做对仔仔细细制订要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防零缺陷行为讨论？√在你的工作中，哪些错误通常被认为是可以接受的？√你将采取什么行动去沟通：不管错误是否明显，你都不会接受它们？质量代价原理PONCPART05钱都到哪里去了？收入怎样衡量质量？不符合要求的代价(金钱)，而不是指数而不是指数按计划支出不必要的花费（销售额的20～25％，或营运成本的30％～40％当需要不能满足……对全球各类组织的统计表明：由于没有第一次做对而产生的额外浪费高达税前利润的3～5倍，或占运营成本的30～40％（服务业），占销售额的20～25％（制造业）。我们把不符合要求而产生的不必要的花费称为“不符合要求的代价”，简称PONC（Price

of

Nonconformance）无失误运作成本（EFC）不符合要求的代价（PONC)符合要求的成本（POC)直接后果：不符合要求的代价发现“隐形工厂”PONC怎样影响企业的资源分配？PONC怎样影响客户的满意度？PONC怎样影响员工的工作满足感？PONC怎样影响供应商的盈利水平？PONC怎样影响企业的品牌营销能力？PONC怎样影响企业的绩效水平？PONC的要素PONC的影响POC的要素1、核对订单内容2、测试软件3、预防性的维护保养4、验证5、产品测试6、程序效准7、审核帐目1、重新加工2、赶工3、临时服务4、重复运行5、存货过多6、处理顾客投诉7、停机时间8、返工9、退货10、担保费用使用数据驱动过程的改进“你不能管理你无法理解的东西；你不能理解你无法衡量的东西”。使用衡量可以更好地理解为改进而设定的目标过程：1、观测到的不符合项是什么？2、什么要求没有被满足？3、它经常在怎样的情形下出现？4、什么时间它会出现？5、它会产生什么结果？PONC衡量讨论？识别你的组织中不符合要求代价的因素设计数据收集系统并被按月报告不符合要求代价的数据使用数据报告1、强化员工基于成本的质量意识2、以PONC为指针的优先项排序3、以价值评估展示质量改进成果行动√如果高层管理者了解PONC的信息，怎样才能帮助他们管理公司？√怎样才能使PONC信息不被误用？作为工作哲学的四项基本原则工作哲学：我们看事情的方法，指导我们做事情的方法质量＝符合要求（POC）完全了解你的任务的全部要求系统＝预防（Prevention）在你的全部工作场所所采取预防活动工作准则＝零缺陷（ZD）从来不认为错误是不可避免的，尤其是微不足道的错误

衡量＝不符合要求的代价（PONC）知道这是做错事情时支付的费用找出目前存在的问题并讨论：如何应用质量管理哲学的基本概念进行解释？1、一项我们没有或不能满足的客户期望或内部要求2、为什么我们不能常常第一次就做对3、为什么我们认为它会产生（根源）4、哪些不符合项可以被预防

5、当我们不能第一次就做对会产生多大的代价6、PONC怎样影响客户的成功练习：分组讨论三个关键形成信念作出承诺转化行动持之以恒高层的决心与参与核心骨干队伍建设用财务衡量工作表现领悟坚持旧的创建质量文化三条“红线”教育与培训－－基础执行与行动－－关键沟通与奖赏－－保证承诺能力改正沟通商业新的商业模式商业商业模式客户需求客户满意推进委员会执行团队QIT/CAT企业愿景战略目标管理政策识别关键过程确定KPI设定量化指标设定目标值确定过程1.组建ZD委员会2.制定质量策略3.PONC衡量与表盘4.关键过程与指标5.ZD行动战略地图6.全员全过程ZD7.评估与跟踪检查价值创造的逻辑关系，连续战略目标和全员、全过程行动计划包括：战略目标执行指标衡量目标值行动方案教育与培训质量改进团队团队合作模式个人改进目标“一次做对”率消除麻烦系统U-Mi模式建设快速工厂正式评估与内审非正式评审日常跟踪检查团队合作改善关系ZD

Action！实施步骤质量价值曲线产品差异化建立竞争基准目标的细化客户关怀客户价值评估客户价值主张成本管理基准成本原因分析发现价值驱驱动因素建立PONC管理表盘”从四个方面消除运营中的四大阻碍：1、政策2、系统3、能力4、态度四大阻碍：政策、系统、能力和态度0%5%10%15%20%25%股东/客户预期绩效隐形工厂一种简单实用的模式确定客户要求确定过程计算PONC表彰有贡献者评估与跟踪采取改进行动设定改进目标组织衡量不符合项应用环境质量系统表彰意识教育获得卓越绩效承诺实际绩效企业价值流1、我在做什么－过程作业模式2、我该做什么－衡量作业方法3、我做得对吗－坚持工作标准4、做错事有代价吗－计算PONC5、如何消除不符合项－“5步法”6、改进过程是什么－质量改进团队什么是我们的工作过程？什么是质量？质量是怎样产生的？我们的工作准则是什么？如何衡量我们的工作绩效？企业里每一个人必备的六项修练管理层决心质量创新组织推进委员会质量督导师质量改进师质量创新单元整合的支持系统关注客户的教育系统概念方法工具项目实践与管理Month1Month2Month3Month4Month5Month6行动、反馈与改进PART06“品质是一种可以获得的，可以衡量的并且可以带来效益的实体。一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时，品质便可以获得。”“

‘零缺陷’意味着只要我们同意做某件事情，就切实地那样去做，它意味着明确的要求、培训、积极的态度以及计划。”零缺陷

要求没有被准确的定义清晰36％

要求没有与相关人员进行有效的沟通30％

过程能力不够17％

相关人员没有被很好的培训14％

人为失误3％工作中的失误都是哪些因素导致？I