麦肯锡工作手册（汇编）

麦肯锡工作手册学习顶尖顾问的思考构架与工作方

法目

录C

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S1234七种逻辑工具，提高思考速度金字塔原则事实基础口语沟通简报结构商业文书图标编排So

what/Why

so结构逻辑思考，解决问题并列型&解逻辑树零基准&假说型金字塔 设思考逻辑沟通，专业有效率逻辑规划，企业制胜策略以小博大的策略市场优势的策略组织结构的策略组织发展的策略逻辑树状图MECE法则5W2H8020法则解决系统3步骤策略思考流程PART0解剖麦肯锡公司政策高压环境内隐知识企业价值观公司政策麦肯锡向来只招精英中的精英----征人启事上标明的条件为【学习成绩优异、具有良好的沟通技巧、比同龄者成熟，思维敏捷、富有创造性与旺盛求知欲】不过在“升迁或走人”的制度下，6名同期进入麦肯锡的管理顾问新鲜人中，5年后通常只有一人能够【存活】。也就是说，在这种政策下，存活率只有16.7%。“升迁或走人” 5年16.7%的存活竞争高压环境直接上火线的高压环境求学期间是否有杰出表现确认了这三项重点之后，5名面试官会以○×△进行评分，只要有一人打△，就表示此人非录取不可，即使其他4人打×也无妨。但有趣的是，即使全员都打○，也不会录取。而过关斩将后得以进入麦肯锡的高材生，在享受光环之余，所承受的压力与付出的心力，亦非旁人所能想像。第一天起，新进人员根本没有所谓的蜜月期，就要开始加入专案(engagement)全球200家大企业当中，有147家都是麦肯锡的客户，范围广及金融服务业、化学业、健康照护业及许多政府部门与军事单位。另一方面，麦肯基也被誉为【企业CEO的最佳跳板】(best

CEO

launch

pad)。应聘者如何应付面试官的问题麦肯锡3个招考重点应征者的归纳总结能力内隐知识1其实这类知识，古中国就有：吾日三省吾身（勇于质疑，追问为什么）己欲达而达人（客户利益，优于公司收益）民无信不立（公正诚信）然而做得到与做不到，就是麦肯锡人与普通人的差别了。专业主义勇于质疑追问为什么客户利益优先公正诚信专业主义专业主义内隐知识2许多企业执行长都很希望能找到值得信任的人，为他们心中难以对人吐露的管理问题找到有效的解答，而最适合担任这个角色的人，就是管理顾问----只要这些【外人】能具有专业水准。能够从【跟企业执行长一样的高度】看事情、并了解问题。因此，麦肯锡的服务对象及内容，定位在【向各类企业执行长，针对各种重大的管理问题，提供受人尊重、独立公正的建议】，协助全球企业执行长解决问题及做出正确决策。“高层观点” 和执行长比肩思考内隐知识3质疑他人的观点【是否基于事实？或是陷入了以经验法则做推论的陷阱】，不但是一种专业的展现，更是一种义务。此外，麦肯锡人不仅必须具备与500大企业执行长侃侃而谈的能力，还要能够与一线员工沟通----唯有身处第一线的工作者，才能实践变革。基于事实 不落入推论陷阱PART1学会逻辑思考，7

种好用工具 麦肯锡工作术 企业价值观 何为逻辑 7种逻辑工具麦肯锡工作术理论基础 实务应用理论基础内隐MECE逻辑树金字塔原理实务应用思考问题解决实务应用简报图解前面主要讲了理论基础的内隐部分，那么其他理论部分是什么呢？他们分别是7种工具中的：MECE,逻辑树以及金字塔原理企业价值观基于事实留住人才基础价值观有竞争急迫感高道德标准正确评判员工高敏感度马文·鲍尔确立了麦肯锡的内隐知识，也奠定了公司的经营哲学。他观察许多成功企业都保有5种价值观：1.维持高道德标准；2.决策基于事实；3.不断顺应外在环境调整策略；4.以工作表现，而非个人特质评断员工；5.保持竞争急迫感，比管理技巧更重要什么是逻辑？系统地切分问题怎么办？得出论证逻辑思考(logical

thinking)，是掌握、整合事物的整体及其部分之间的关系，再依循道理思考。逻辑不是诡辩，是用证据说服他人。按要求而定使结论正确化结论为什么？7个基本工具

金字塔原理

归纳杂乱现象提出一目了然的观点

MECE 将原始资料分门别类的技巧So

What?/WhySo?

原则快速找出资料中有助解决问题的精华，并保证思考逻辑的正确性预先假设、迅速验证提升思考速度事实基础+假设基调7个基本工具逻辑树状图总览问题全貌辨别事件结构分析组成要素七何分析法从各种角度想问题面面俱到、事半功倍80/20法则分析运用于处理资料找出造成重大影响的关键少数11金字塔原理①上层观点必须是下层观点的总结简单的说，就是【把相同特性的东西归成一组】，而上层的类别，必须是下层项目性质例：【水果】就是【苹果、葡萄、柳橙】的共同特性②每组观点必须有共同性同一组观点之间必须有着相同特性例：【葡萄、苹果、柳橙】就是一组观点，并具有相同特性③每组观点永远要按照【逻辑顺序】组织不将【水果】与【食物】并列在同一层，就是逻辑顺序因为【食物】包含了【水果】三原则 基础逻辑水果奶制品蔬菜苹 葡 柳果 萄 橙马 胡铃 萝薯 卜奶油牛奶结论：食物问题：桌上有哪些东西？②①①③MECEMECE是【Mutually

Exclusive,Collectively

Exhaustive】（彼此独立，互无遗漏）的英文首字母缩写【彼此独立】即是让各个分类不会互相重叠与抵触【互无遗漏】即是周延地检视问题，确保所提出的分类够完整2种关系 检查是否符合逻辑MECE步骤一：确认【问题是什么】知道有什么问题，又要达成什么样的目的，才能着手收集所需资料步奏二：寻找符合MECE的【切入点】寻找切入点的最佳方式就是分析【问题】和【目的】。要是始终想不出明确的切入点时，可以用【A】与【A之外】这种分类来作为开始。步骤三：找出大分类之后，继续思考能否以MECE【再细分】例如第一次MECE时的分类为【男/女】，但企业无法从中获得有意义的资讯。依据【年龄】【职业】【收入】【居住地】等进行细分之后，才能使资料做出实际运用。步骤四：确认有无遗漏，或同一项目可分属不同类别检查是否有资料被归属到多个分类4个步骤 实现MECESoWhat?/Why

So?【So

What?】是由上而下的发问，意指【这些东西代表什么？】【Why

So?】则是由上往下讨论【为什么会这样？】这代表什么？ 为何如此？观察型 洞察型【观察型So

What?/Why

So?】:阐述自己的观察结果说明此一结论包含了哪些既有现象与事实重点【洞察型So

What?/Why

So?】:则是在1观察既有事情或现象之余，再深入加以分析，从中找出共同1的事项或机制SoWhat?/Why

So?【你这么说有什么证据吗？】【你是用什么分析才会这么说？】【你为什么会有这个结论？】【这代表什么?】【为何如此？】创业家就是通过这些提问，从大家认为【行不通的原因】再深入找出真正的原因，最后发展出有效的解决方法这是一个打破砂锅问到底的方法事实基础+假设基调事实为什么重要？①事实元素，可弥补直觉猜测的不足②事实资料，能补强分析的可信度注意：在【事实基础+假设基调】中并非处理完所有资料后，再做出解答。资料 解答资料排除而是先假设一个状况，接着加以验证。假设对了，就可以确信自己走对了路；如果错了，也可以迅速排除。对假设 验证 解答错逻辑树状图逻辑树状图系统拆解问题 找出解决对策议题树状图：通常适用于对于问题的理解还很有限。（就像是一份解决问题的蓝图，每一条枝干都是一个议题或一个问题）假设导向树状图：通常在对问题已经有既定的观点

时采用。（所列出的做法或论点，较议题逻辑树里的做法更具效用和效率）七何分析法（5W2H）5W2H分析法又称【七何分析法】包括：Why（为什么做）、What(做什么）、Where（在哪里做）、

When（何时做）、Who（由谁做）、How（如何做）、How

much（成本是多少）从各个角度想问题，面面俱到、事半功倍“多问一些对的问题，就不必花费许多气力去找寻所有的答案“WhyWhatWhereWhenWhoHowHow

much·任何工作如果缺少了这7个面向，即使提了案，也不会有具体进展比如领导说：【下礼拜四要开会】却未说明【从几点开到几点】【在什么地方开】【开会的目的是什么】等讯息那么员工根本无法安排自己的时间表，导致这个提案无法有效的进行七何分析法（5W2H）例80/20法则分析建立工作优先顺序 明辨关键少数、无用多数【80/20法则】主张：一小部分的原因、投入或努力，通常可以产生大部分结果、产出或酬劳①软件20%的功能，占用了电脑用户的80%的时间（视频软件在电脑软件中占比例很小，但是爱看视频人花了80%的时间在这上面。同理于其他软件…）②20%的产品，占了企业80%的销量（相信大家都有意识到真正盈利多的就是那一小部分产品）③20%的顾客（客户、业务员、产品），为公司带来了80%的利润④20%的谈判论点或主张，占据了全部争议的80%等等…80/20法则分析耕耘强化【关键20%】重分配【低生产力80%】耕耘强化关键20%，增加报酬你可知道那最单纯、最关键的20%在哪里？即使找到了最关键的20%，可以让你不用瞎忙，能够把力气和资源用在对的地方；更重要的在于，你必须花费更多心力、时间和资源在这少数的关键要素上。---【80/20法则】只是思考法，更重要的是把思考得出来的东西运用到正确的地方。（切忌【只想不做】）重分配低生产力80%，物尽其用80/20法则并不是分析资料就好，更重要的是制订出相应策略或做法的下一步。设法改善表现不佳、只占20%产出的80%投入，甚至在必要时，抛弃或大幅度减少这无用的多数。PART2逻辑思考，解决问题逻辑树 解决系统3步骤

金字塔

假设思考

策略思考流程逻辑树因原大四许多企业都着急于提出【可执行的解决方案】。却不知道若是心中早已有结论，便不会再费心去思索其他可能性。从解决方案出发，不如从【问题本质】出发。无法辨清【落差】的结构，就将问题具体化，甚至还排定先后顺序对【现状】的认识、分析力不够，未能真正掌握现状---对【现状】过分自信（三星坚决不承认中国手机同样有问题）无法具体描述作为问题前提的【应有景象】---对于想要达成的目标欠缺明确的想象目标不明确现状不了解问题乱分析解决方向错误逻辑树用于探究因果关系，归纳现象，找出【问题到底在哪里？】我们为什么找不出【问题到底在哪里？】为提升访问效率，划分更有效率费责任区域为提升销售成效，修正与指导营业/跑业务过程本身修正业务员的评估体系在医院密度低之处，将区域覆盖方式改为责任区域方式在医院密度高的大都市，将区域覆盖方式修改为可提升效率的方式管理医院访问频率与营业内容严密监督业务员一周的时间管理安排销售过程的评估提升业务人员的销售能力提高达成目标的评估比重组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据，常见的组织结构形式包括直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制等。逻辑树

使解决对策具体化的逻辑树因此要如何做So

How?各层之间符合MECE每周与主管开会，修正销售过程例解决系统3步骤假设可能解决方案

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迅速验证可行性第一步：设定正确的课题第二步：提出方案针对第一步的课题逐一想出具体对策；其次要思考公司能否控制这些对策？如果能，就写出实际做法（How）；如果不能，也要表示出无法做到的原因（Why）。第三步：验证可行性一方面以事实基础，针对前一步骤提出【能】的解决对策提出佐证，检验其是否成立；另一方面则以企业经营的角度，来检视合适的解决对策。用【并列型&解说型金字塔】提出解释用【并列型构架】分析现状并列型的金字塔逻辑构架，以结论为顶点，下层是支持结论的各项论证，彼此之间是各自独立的【平行关系】用【解说型构架】找答案解说型的金字塔逻辑结构，同样以结论为顶点，下方用以支撑结论的各项论证，包含【客观事实】与【主观推论】，而且对应结论的各项论证之间，存在着彼此关联的【因果关系】论证根据通常包括3个要素：两大构架1、事实2、判断基准3、判断结果用【零基准&假设思考】打破框架要点1：勿因想法被指摘，就自我否定问题通常是由多重因素纠结组成，思考时不太可能一开始就看清全貌；若只因为被别人在现有框架中挑出毛病，就否定掉整体的可能性，其实非常可惜（当你视线中看到一只鸟的一半时，别人指出只有1只翅膀是飞不起来的。而你却因此否定了这只鸟拥有2只翅膀是可以飞起来，就是自我否定了）要点2：跳出本体主义，以顾客角度看事情不要再狭小框架中自我否定，才能找出大机会零基准思考

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打开广度零基准思考就是要人们在思考时，拿掉既有的框架用【零基准&假设思考】打破框架步骤1：透过【So

what?】,拟定执行方案1个具体结论，好过100个评论（知乎上那么多评论，结论却很难出来一个。可见结论之难得）步骤2：检视判断依据，思路有迹可寻针对你用以导出结论的背后理由和架构，再行确认，思考【此一解答是受哪些变因所控制？在拟定答案时，为何选择这些元素做为依据？】步骤3：宁可错判，也好过按兵不动【先做才能先赢】假设思考

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凝聚精准度【假设思考】要求先对问题拟定假设性的结论，并透过实作进行验证；若假设与结果相符，即可朝此目标继续拟定更精准的做法；若发现假设有误，也可及早修正方向，重新拟定新的假设。与其等待完美，不如先抢商机！用【策略思考流程】培养洞见首先：策略思考并非分析，也不是直觉成功的策略是一种特殊的见识（mind），是一种创造性，直觉性的非理性思考程序。策略并非仅来自分析，但策略家仍然必须利用分析，更不会排斥分析。只做分析报告的机械思维，或凡事只凭直觉，都不能称为策略性思考。抽象归纳

具体分析

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看见别人看不见的答案用【策略思考流程】培养洞见企业常犯的错误就是：只要观察到某种现象（员工经常加班），就很容易直接跳到拟定计划并实行（缩短午休时间，在正常时间加紧工作）。但却忘了分析验证：员工数量是否足够？员工能力是否符合工作特质？公司员工的工作负荷是高还是低？思考流程

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先抽象化再具体化企业为了解决问题而制定的策略中，从观察到的现象到解决方案之间，要先经过分组归类与抽象化的过程；而从解决方案到确定执行之间，则是要经过验证与具体化的过程。PART3口语沟通用逻辑思考，展现沟通效率撰写商业文书 简报 制作图表口语沟通：逻辑铁三角说作者听读者主题作者与读者之间的传达，就是主题解答针对此一主题的说明，就是解答期待唯有主题和解答同时传达【期待的反应】，表达出自己希望对方知道的讯息，才能构成有效沟通沟通5要素很多时候，【讲话的人说了很多、听的却听不懂】的情形，问题不在于资料不足，而是谈话中的【主题】与【期待】模糊不清。口语沟通：逻辑铁三角陈述3原则如果听者觉得【主题】与【解答】间的关系有问题，你的立论就无法说服人。结论主题的核心内容立论依据你如何下此结论资料基于哪些事实与数据，导出你的立论当三者环环相扣、彼此连贯，才是有逻辑的立论，听者才会被打动讯息的种类【描述】（what

is)③【规范】（whatshould

be)口语沟通实战1明确重点

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让别人知道你想【传达什么】1、要了解对方想知道什么，准确提供讯息2、只有揣摩对方的需要，然后用对应的讯息作为解答，才能把话说到重点上②评价①记述例：当说出【这台电脑装有4G的RAM。】而对方问【RAM是什么？】时第一步的回答可能是记述信息：【RAM是随机存取记忆体的简称，是一种可以暂时记忆电脑资料的一种装置。】当别人听不懂时，就引导出评价信息的说词：【因此这台电脑速度很快，很好用。】如果仍然无法理解，就轮到规范信息的登场：【因此这台电脑是外出工作时不可或缺的帮手。】讯息依照性质，可先区分为两大类：口语沟通实战2为讯息设定明确范畴

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避免主题混淆不清一个大主题，可能会分成几个相关的小主题，但是：①主要主题只能有一个单一的主题让听者的焦点明确。若有两个以上的主要主题时，则务必要在构思一个新的主要主题来涵盖，才不会混淆主题就像装着讯息的【容器】，让资讯展开时能有一个明确的范畴主要主题关键主题关键主题关键主题②关键主题最好3个，上限七个关键主题的总数量必须严格把控，尽可能分成3或5个，最多7个。次要主题 次要主题 次要主题（因为根据心理学家的研究，【7】是人类听过一次后。可以记住的上限，超过7个以上关键主题，就会影响听者对资讯的吸收。而【3】是安定事物的最小数值，最能让接收者记住，使传达效果更佳。）撰写商业文书撰写商业文书，可说是集逻辑思考运用之大成。文书撰写之前，需要用五要素来设定对话：①先缕清想解决的问题是什么（主题）②要传达的信息有哪些（解答）③读者是谁（接收讯息方）④由何人提案（作者）⑤思考【期望读者看完之后有何反应】内容层次分明 提供最精准的信息撰写商业文书在脑海里脑海里用5要素彻底演练过之后，就可以开始拟定内容构架，并可视问题的复杂度，来决定采用【并列式逻辑】或【解说型逻辑】这两种内容模式。若问题很简单，只需用MECE原则列出支持结论的证据，采用【并列型】模式即可。若提案人想表达自己的主张，则建议采用【解说型】逻辑模式内容层次分明 提供最精准的信息五要素（设定对话）并列型（内容模式）逻辑型（内容模式）撰写商业文书并列型逻辑模式解说型逻辑模式so

what?问题证据1结论证据2证据3why

so?MECE:证据1.2.3之间并无联系问题事实结论判断基础判断结果why

so?MECE:事实、判断、结果存在因果关系so

what?撰写商业文书利用MECE和【So

What?/Why

So?】这两个原则完成文书构架之后，就可着手撰写商业文书了。书写时，如果问题是作者自订的，或是读者可能提出相反意见的，可先提出证据；若问题是读者所熟悉的领域时，可一开始就进入结论。从读者的需求想结论开始撰写文书（视情况先证据，或先结论）五要素（设定对话）并列型（内容模式）逻辑型（内容模式）构思写撰写商业文书例（从结果出发）简报应用金字塔原理的简报技巧，有助于客户更了解简报内容的逻辑关系。从视觉上掌握思想脉络，让提案更具说服力。简报的技巧有哪些呢？①图文比=9:1

。图表在简报中能够呈现【文字无法迅速表达的大量数据与复杂关系】，而文字在简报中具有【阐述结构、强调重要论点并加以分类】的功能。②数字与文字要简单易懂。例如【NTD$5897163】最好化简为【新台币590万元】。③32倍。【字体高度×32】就是观众能看清楚文字的最远距离图文结合 一眼看出重点金字塔原理图文比=9:1简报技巧数字与文字要简单易懂32倍把左边的内容用图做出来，就是下面这样：制作图表制作图表有哪三步骤呢？步骤一：先讲结论步骤二：确认比较方法步骤三：选择图表类型用1张图说1000个字3步骤以简驱繁制作图表制作图表有哪三步骤呢？步骤一：先讲结论步骤二：确认比较方法步骤三：选择图表类型用1张图说1000个字3步骤以简驱繁制作图表单纯到能用文字说明，就不用图表：例如【顾客满意度高达92%】【同意与反对的主管各占一半】预估值、变动范围暧昧不明时，尽量不用图表：用了图表之后，很容易就造成【真实状况就会如图所示】的误解不要改变听众习以为常的形式：像是会计惯用的损益表、资产负债表等已有既定形式的图表，贸然更改其呈现方式只会徒增困扰。3前提，决定是否运用图表PART4用逻辑思考

规划制胜策略 解决问题的通 以小博大的

进入/退出市用原则 策略 场的策略组织架构的 组织发展的策略 策略解决问题的通用原则麦肯锡顾问常常得在第一天接触到客户问题，就被上司要求提出【首日答案】（Day

1

Answer）。解决问题当然不能仅凭一时的想法，但是麦肯锡的顾问可以在【第一天就提出答案】，或是在【第一次会议时，就将问题解决】。他们早已练就透过一套有系统的方法及步骤。运用科学方法和逻辑思考，极短时间内，将事物抽丝剥茧。再合并修整，加上团队的脑力激荡，提出解决问题的初步假设及方向，最终导出合理且正确的答案。7步骤循环回路，迅速破解问题解决问题的通用原则步骤一：界定问题（problem

definition)麦肯锡解决问题的流程，可归纳出7个步骤解决问题都始于界定问题——亦即缕清问题的范畴或脉络。其中包含了几个要素：有待解决的问题是什么？服务对象是谁？谁又是必须做决策或采取行动的人？决策者的需求或关切的问题是什么？在解决问题的过程中，是不是有什么特殊的考量或限制？决策者评量解决方案成败的标准为何？客户必须在哪个时程内得到答案？解决问题的通用原则在大致界定完一个复杂的议题或问题之后，接着便是运用结构化的图表（逻辑树状图），将之拆解成一系列清晰、全面且易于操作的【子议题】，或是提出【以事实为基础】的假设（根据手上与问题相关的有限事实，在未做更进一步研究之下所获致的结论），并且提出足以支持假设的论点步骤二：建立问题架构（problem

structuring)解决问题的通用原则当时间和资源有限时，要顾及全面便显得不符效益。所以进展到这个阶段时，就要排定议题的优先顺序，找出对于解决问题最具影响力的因素，并将注意力集中于此，同时剔除掉【较不关键的议题】（non-critical

issues)步骤三：排定优先顺序（prioritization)举个例子：你喜欢吃苹果（问题），苹果种类（影响问题的因素）有很多。但是如果你想吃【红的】【比较大的】（加入判断标准）苹果，苹果的种类就可以进一步确认了（确认重点项目）解决问题的通用原则再确认了优先考量的议题之后，便是展开分析，以佐证/驳斥原先提出的议题或假设。分析议题时，资料的收集和取得要重视事实。除了收集内部报告。产业报告。统计资料之外，麦肯锡顾问也常透过实地访谈汲取重要资讯，同时，也要过滤各种资料的品质、相关性与正确性。步骤四：议题分析（issue

analysis)步骤五：休整（synthesis)再多的资料与分析都是不够的，因为麦肯锡的价值在于如何从分析中找出结论，并且为客户发展出最有效、可达成目标的行动方案。时时自问【这样做又如何？】：亦即这样做的意义何在？要如何改进？进行合理性检查（sanity

check）切记分析的效能是有限的：经验和直觉与分析相辅相成，可以得出更完善的解决方案。解决问题的通用原则解读和分析资料之后所整理出来的最终成果，当然是要呈现给客户的，而你选择告诉客户什么样的故事内容，就代表你认为那是客户一定要知道的重要部分。以下是两个构建故事情节的方法：利用【情境、困难、解决】的构架：依序描述出问题的情境、改善状况、所遭遇的困难，以及提出可能的解决路径。利用金字塔结构（pyramid

structure):在最上曾列出所要传达讯息的中心思想或主要的明确主张，然后在下层列出佐证。步骤六：构思故事情节（storylining)步骤七：简报成果（presentation)向客户发表建议，以条理分明的简报构架，让客户或重要的决策者採信或接纳最终的成果。一个循环的回路解决问题的通用原则STEP

1界定问题STEP

2建立问题的架构STEP

3排定优先顺序STEP

4议题分析STEP

5修整STEP6说故事STEP

7简报修整一个循环的回路总结以小博大的策略企业要求的并不是【完美】的策略，也不是追求绝对角度下的绩效，而是相对于竞争者的绩效。策略定义为：【针对竞争者，企业调整自身实力的一种行动】。策略有哪些要点？1、策略不必完美，但要快、要胜过对手2、4~5年的中期策略，最能发挥效率快速集中资源，以局部优势单点突破以小博大的策略1、关键成功因素（KFS）找出所属产业的KFS，把资源有效地集中运用，建立局部优势。企业不管拥有多少资源，都很难从原料到售后服务的每个阶段，都占有绝对优势，因此集中资源，小虾米也可对抗大鲸鱼。建立相对优势3法2、利用竞争条件差异，找出相对优势每家公司的资产、利润结构都不同，经过彻底的分析后，在技术、销售岗、品质、成本...等环节中，通常可以提出两、三个竞争者难以效仿的策略，建立优势3、主动攻击，破坏对手的KFS，改变规则如果你的主要对手在一个停滞、成长缓慢的产业中已有稳固基础，那么最好用非传统的策略，挑战产业的本质性假设：不断地问【为什么】。例如日光灯管为什么都是长条形？电影一定要在黑暗中看吗？进入/退出市场的策略9种策略模式：①谨慎进入市场：从投机的立场测试成长的展望；如果缺乏实质成长的可能，就迅速撤退。②有限的扩充或撤退：寻找风险不大的扩充方式；如果无法扩充，就趁陷入未深之时，即刻撤退。③减少损失：避免投资与降低固定成本，以此回避亏损；如果无法回避亏损，即刻撤离。综合内外部因素，选择值得进入的市场④选择性成长：选择可以维持实力的领域，将投资集中于此一领域⑤选择性扩充：集中投资，并且只投资于利润高、风险不大的区隔市场中⑥全面的收获：从固定成本转到变动成本，对变动成本进行分析，以赚取利润。⑦全力奋斗：全部力量放在维护实力，必要时以投资维持利润结构⑧保持优势：建立应对竞争的能力，避免大规模投资，靠提高生产力赚取利润。⑨重视利润：在若干区隔市场中，将风险降到最低，即使会丧失市场地位，也要重视利润。组织架构的策略【麦肯锡7S架构】在组织发展过程中，必须全盘考虑7项彼此相依、互为影响的变数、7S架构推翻了经理人长期以来的认知：以为影响企业的变数只有【策略】与【结构】——其实这两项这只不过是组织的【硬性（hard）变数】，并不是企业的全部，还要加上其他5个【软性变数】：制度、管理风格、员工、技能与共同的价值观，才能完整解释卓越企业的成功之道。软技巧+硬制度

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打造卓越企业组织组织发展的策略麦肯锡归纳出企业成长三境界（Three

AspectTheories）与企业成长地图这两项工具，成为全球CEO制定企业发展策略时，无法忽视的解决方针。3阶段

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追求企业永续成长组织发展的策略麦肯锡归纳出企业成长三境界（Three

AspectTheories）与企业成长地图这两项工具，成为全球CEO制定企业发展策略时，无法忽视的解决方针。3阶段

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追求企业永续成长组织发展的策略为追求永续成长，麦肯锡将企业发展过程分为3阶段：巩固并延续核心事业、建立新兴事业，以及创造未来的事业机会。在3阶段中，分别从业务组合、购并、市占率3种策略提出建议。运用企业成长3境界的构架，麦肯锡又归纳出7种策略模式，提供企业走出需要的成长路径。例如以【转型成长】为目标的企业，最好把策略重点放在移转资源、进行互补性的收购，而非追求市占率；而在【强劲顺风】环境下，可大胆尝试破坏现在/创造新的商业模式、多角化收购等策略。7种策略模式

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对应各式成长需求谢谢聆

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N高级HRD管控手册目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位

一级框架二级框架管控效果评估

管控目标输出结果三级框架集团管控流程/

制度集团管理控制系统（财务、审计、人力资源……）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标；同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式设计

集团组织设计与责权划分

管控体系设计管控效果评估集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管理型、战略管理型以及操作型财务管理型战略管理型操作管理型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权

以财务指标进行管理和考核总部无业务管理部门

以战略规划进行管理和考核总部一般无具体业务管理部门

通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理

投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化

公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育

各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理

财务控制法律企业并购

财务控制战略规划与控制人力资源品牌管理

财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源

多种不相关产业的投资运作

相关型或单一产业领域内的发展

单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团管控模式与人力资源管控特征案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司XX公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业xx公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型适用的企业类型相关或单一产业领域内的发展支持集团未来战略发展的重要企业战略不清晰，需要在过程中进行战略评估与控制的企业单一产业领域内的运作，航空主业内的企业航空主业内部企业之间业务流程关联紧密，关联交易较多，还需要进行协调与管控航空主业内的企业在经营管理方面还没有达到规范化的管理阶段多种不相关产业的投资运作非战略发展的重点企业自身发展处于成熟、稳定的阶段的企业管理手段财务控制企业并购审计/法律财务控制战略规划控制核心人力资源审计/纪检/法律战略控制投资控制财务控制审计/纪检/法律核心人力资源飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权管控目标股东投资回报追求公司价值最大化长远战略发展需求股东投资回报航空主业公司整体协调成长各企业经营行为的统一与优化对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构与绩效管控方式总部无业务管理部门以财务指标进行管理和考核总部设置投资管理部门，不设具体业务管理部门以战略规划进行管理和考核股东回报指标考核总部设置职能管理部门对下属企业的经营运作与管理进行多方面管控分子公司经营管理绩效考核核心管控功能资产管理战略协调资产管理资产管理战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销技术/研发采购/物流销售网络人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损益表“负责”下属公司要实现×××的销售收入与利润，谁应该“负责”实现此利润？经营采购销售管理业务营运…..子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；下属公司具有营运管理权力；下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品创新开发/投资营销营运集团管控模式与人力资源管控特征子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意集团管控模式与人力资源管控特征因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标集团管控模式与人力资源管控特征集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管理模式企业战略集团总部定位总部与下属公司权力划分原则战略管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分……明确组织结构和部门职责集团管控模式与人力资源管控特征财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权总部不干涉下属公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对下属公司品牌、文化做要求示意集团管控模式与人力资源管控特征战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度品牌、文化管理权人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意集团管控模式与人力资源管控特征操作管理模式下母子公司的权限划分总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩考核重心将下延至下属公司的职能部室对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和费用预算权人事权财务控制权品牌、文化管理权战略规划权业务控制权物资采购权权限纬度制度优化权统一管理品牌形象各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意集团管控模式与人力资源管控特征经营计划和费用预算权物资采购权思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动分类目的具体内容核心活动（

Core）满足和实现对政府和利益相关者的责任核心活动：税务遵守法律与股东关系对外财务报告增加价值活动（Addedvalue）通过对业务单元的指导和帮助达到增加明显价值的目的增加价值活动(建议,指导和帮助下属企业)：企业文化创造国际拓展资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作管理人才培训共享服务活动（

Sharedservices

）集中类似活动提高规模效益和技能,为多个业务单元服务共享服务活动(总部统一进行的非核心活动,创造规模效益)：人力资源信息技术行销管理非核心采购中央会计集团管控模式与人力资源管控特征目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素（1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的企业发展阶段和不同的资源相关度决定管控模式的三大影响因素现阶段下属公司在公司战略中所处的地位，分为：战略核心、战略重点和战略从属战略地位现阶段下属公司与集团掌控的资金、人才、设备、品牌、客户资源等各种资源的相关程度现阶段下属公司所处的发展阶段，主要分为：起步阶段、成长阶段和成熟阶段资源相关度发展阶段集团人力资源管控影响要素案例：某旅游集团在“大旅游发展战略”的指导下，提出“打造世界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标战略目标打造世界级的旅游王国，构建百年老店跨入世界一流野生动物园的行列打造全中国最好的游乐园到2010年，成为世界十大游乐园之一集团人力资源管控影响要素集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉足休闲购物等其他旅游领域CL集团主题公园版块餐饮酒店版块休闲购物CL欢乐世界CL国际大马戏CL水上乐园游乐园版块动物园版块CL香江野生动物世界广州鳄鱼公园CL夜间野生动物世界（拟再建）香江海鲜酒家香江大酒店CL酒店CL高尔夫练习中心ShoppingMall（构思）集团人力资源管控影响要素1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物世界为3.8分，大马戏为2.9分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明营业收入占集团总营业收入的比例0.25532欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入中很大的一部分；香江野生动物世界与国际大马戏为集团提供了稳定的收入来源利润占集团总利润的比例0.25532欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很大的一部分，香江野生动物世界的利润也在集团的总利润中占有较大的比例，大马戏也为集团提供了一定的利润来源员工数量在CL员工总人数中的比例

0.20442欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员也达到一定规模与公司战略目标和规划的一致性状况0.30555欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部分，与集团的战略目标有着高度的一致性注：满分为5分集团人力资源管控影响要素2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析集团总部统筹负责的职能说明集团总部部分负责的职能主体链决策监督辅价值链分支链营销园区餐饮设备采购设备运营演艺活动设备维修保养园区购物销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设集团总部不负责的职能主题公园价值链系统（欢乐世界）环卫集团人力资源管控影响要素旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）集团总部统筹负责的职能说明集团总部部分负责的职能集团总部不负责的职能主体链决策监督辅价值链分支链营销园区餐饮动物采购动物驯演动物饲养与管理动物防疫、疾病治疗园区购物照像等盈利服务销售园林维护工程保障游客服务财务管理行政后勤、保安人力资源管理、企业文化计划协调、企业管理监督（审计、法律事务）战略管理、投资管理信息系统产品开发、投资项目建设主题公园价值链系统（动物世界）集团人力资源管控影响要素在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为4.3分评价指标权重欢乐世界评价得分香江野生动物世界评价国际大马戏特征说明业务的类同性0.25443游乐园业与动物园都是属于主题公园业的细分行业，而大马戏往往是主题公园中的表演而派生出来的，三者之间的业务有较大的类同性市场营销、对外公关的统一性0.25555欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道有着很大的类同性，同时，对外公关与营销的统一也有利于树立集团的统一的形象与品牌业务的互补性

0.25555欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之间互相聚集人气，有很强的互补性内部资源的互相调配对成本的影响0.25444人力资源、园林资源、动物资源、表演资源等的互相调配，有利于降低企业的运营成本注：满分为5分集团人力资源管控影响要素3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模式——对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，从而使系统高效运行***财务管理模式战略管理模式操作管理模式新兴成长成熟分公司3分公司2分公司1示意集团人力资源管控影响要素根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶段，同时进行评分第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段变革内容企业成长危机确立与企业目标相适应的组织结构职能定位制定岗位职责规范业务流程确立中长期战略目标各业务领域分权管理确立科学的绩效评估体系与考核办法建设具有创新精神的企业文化培养核心团队确立独特竞争优势围绕核心能力进行过程优化建立精练型管理和决策体系

市场营销产品研发资金支持人才内部秩序危机战略危机控制危机生存危机复杂简单组织规模或复杂度年幼组织年龄或成熟度成熟丧失活力危机成长经由创造力成长经由规范力成长经由变革力成长经由创新成长经由核心竞争力

54.543.532.521.51评分欢乐世界、大马戏所处的位置香江野生动物世界所处的位置集团人力资源管控影响要素根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控模式做出合理的选择财务型管理战略型管理操作型管理管控模式资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式从属核心战略地位发展阶段资源相关度成熟低高成长起步重点中战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式集团人力资源管控影响要素根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及大马戏采用操作管理型的管控模式

战略地位发展阶段资源相关性平均得分欢乐世界4.84.04.04.3香江野生动物世界3.83.54.03.8CL国际大马戏2.94.04.33.7评分说明战略地位得分高中低12345发展阶段起步成长成熟资源相关性高中低因素描述管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理操作型管理模式分子公司/产品评价因素欢乐世界大马戏野生动物世界战略型管理模式财务型管理模式集团人力资源管控影响要素影响管控模式的其他因素124企业文化需要统一建设CL经过多年发展，目前需要在集团的整体发展愿景与价值理念下，统一下属管理人员与员工的思想，增强内部整体凝聚力与员工归宿感管理体系需要系统化建设CL还处于成长期，内部管理体系不健全、不成熟，需要自上而下以及整体集团进行整体建设与控制，实现制度管理后才具有更进一步向下属公司进行授权管理的基础；没有控制系统与制度、流程、考核等，不能更多授权与独立，否则会造成很多“卫星”组织集团内需要资源共享集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。下属人员的成熟度需要加强下属公司人员的专业性与成熟度水平还需要提升，在这种情况下还不适宜全部进行授权管理影响集团管控模式的因素3影响管控模式的其他因素公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建模式等集团人力资源管控影响要素集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素（2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位

三个层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务单元(SBU)子公司/分支机构经营战略整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点集团人力资源管控影响要素分工明确以及不同层级的人力资源能力素质定位高端组织中层组织低端组织高低组织设计方向集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能，避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分，以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战略导向的需求机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支持作用低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本，提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换专业化发展中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明确；注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰一岗多能复合型发展集团人力资源管控影响要素要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面统筹管理的同时，注意简化业务流程，减少部门间协调，提高运作效率资源的统一使用有利于发挥规模效益，节省企业的成本，但同时也必须注意关注提高效率集团总部人员要深入前端营运，避免脱离一线，成为官僚机构了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个子公司服务的意识，指定符合子公司实际情况的方针与政策需要考虑职能对人的匹配要求，避免因为人的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失集团总部人员要提高专业能力与素质，避免影响集团高端职能的发展集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨胀，影响组织效率避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加人员，导致机构臃肿、效率低下避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清晰不断提高集团总部核心能力与效率集团人力资源管控影响要素案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专业人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体人力资源专业人员基本从事行政事务性工作，未能有效开展人力资源工作人力资源岗位专兼职情况统计集团人力资源管控影响要素案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人力资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作向人力资源管理和开发方向转变角色定位业务要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，负责提供人力资源专业服务内部客户专家具有一种或多种关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人事管理人员在具体的制度、体系规范下，能从事具体的操作工作人力资源部员工分为类型划分角色内涵主要工作行政管理内部顾问/专家重复性的日常行政事务的处理对公司业务了解的要求程度甚低工作量很大以服从为导向人力资源项目的设计和开发优化服务/作业流程理清组织中的资源配置工作量中等主动应对人事管理福利安排薪资发放人才招聘人力资源信息管理绩效管理培训设计与员工发展人力资源流程信息化职业生涯管理员工能力模型员工自助服务以这两类员工居多集团人力资源管控影响要素集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关人力资源定位与管理模式集团管控模式人力资源专业人员整体专业素质人力资源体系完善程度华世海天集团化人力资源管理模型集团人力资源管控影响要素（3）人力资源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力优秀的运营管理能力一流的投融资与财务管理能力先进的人力资源管理系统优秀的战略管理与发展规划能力五项核心能力优秀的品牌策划宣传与市场营销管理能力通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势示意集团人力资源管控影响要素人力资源战略/政策招聘和甄选薪酬管理福利管理绩效管理培训与开发人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍人力资源规划能力素质模型人才储备与培养人力成本管理岗位或组织管理人事管理职业生涯管理123456789101112131516成熟的人力资源管理体系的主要功能知识管理14集团人力资源管控影响要素在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工关系及人事事务管理上，相对做得较好人力资源规划人员招聘薪酬管理绩效管理培训职业发展员工关系人事事务管理人力资源管理各功能模块的评价好差集团人力资源管控影响要素企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划、培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建人力资源各功能模块薪酬管理绩效管理人力资源规划培训管理员工职业发展管理人员招聘员工关系管理人事事务管理目前职能激励与约束功能不足的模块目前职能发挥得较好的模块目前职能发挥得较弱的模块战略性人力资源管理系统提升建议核心岗位能力素质模型体系建设核心人才规划体系建设培训管理体系建设员工职业发展管理体系建设核心岗位能力素质模型的建立是战略性人力资源管理系统的重要基础核心人才规划是人力资源规划的核心与重点内容2341集团人力资源管控影响要素企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实现提供有力的人才保障企业的核心人才队伍建设与培养核心人才规划体系建设员工职业发展管理体系建设培训管理体系建设核心岗位的能力素质模型体系建设集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控其他常见问题公司实行分权化的母子公司管理机制，各行业板块二级公司机构完善，日常人力资源工作在管理层，最高到董事会解决，在组织程序上未予保证集团人力资源部的过程监控、督导职能在集团母子公司的分权管控模式下，下属各公司独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团管控，没有组织制度和信息反馈机制保证，集团人力资源部很难获得信息，人力资源的整体战略很难向下有效贯彻实施由于集团下属控股公司的多元化业务，集团本部人力资源管理人员在业务实践经验上的欠缺，本身对下属行业业务了解和认识不足，难以给予有针对性的指导集团定位为投资公司，职能部门精简，集团人力资源部编制较少，功能不健全，大量的日常事务性工作占据了大量的时间各控股公司人力资源工作还停留在人事管理工作阶段，主要忙于日常事务性工作，深层次的人力资源开发工作尚未进行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下属公司也未向集团人力资源部提出针对性要求人力资源管控诊断集团人力资源管控影响要素目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计与集团管控模式相对应，集团人力资源管理的功能定位也有三种模式，分别适应于不同的管控模式操作管理中心政策监控中心顾问服务中心对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务人力资源管理管控模式操作管理型战略管理型财务管理型集权分权适用企业类型由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进集团人力资源管控模式不同定位模式下的集团人力资源核心职能下属公司遵循集团各项人力资源管理体系政策，自行制定本公司体系政策，但需报集团审核或审批人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般到下属公司/事业部的经营班子总部对经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权下属公司对部门经理及以下级员工，具有招聘、任免、考核的权力，但对部门经理级任免需报集团备案下属公司可以参考也可以自行制定各项人力资源政策，不需要集团人力资源部审核或审批集团人力资源部对下属公司提供专业的顾问服务建立集团人力资源的公共服务平台，如信息化系统、培训平台等，下属公司可以选用对外派高管、财务总监具有任免考核权通过董事会进行管理，下属公司对经营班子成员（除集团外派）具有独立的招聘、任免、考核权，报集团备案由集团总部制定统一的人力资源政策与管理制度，在下属二级公司贯彻实施集团总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核集团总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表清册考核重心将下延至下属公司的职能部室经理级对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理操作管理中心政策监控中心顾问服务中心最佳实践集团人力资源管控模式示例：某集团人力资源部定位策划。在有效整合集团范围内人力资源、完善自身流程体系、提高人力资源队伍素质的基础上，逐步由以政策监控中心为主的功能定位，强化顾问服务功能，最后过渡到顾问服务中心功能集团人力资源本部各项人力资源管理工作组织下属公司建立、规范、完善现有体系、流程政策监控与指导：下属公司各项人力资源政策、制度制定的指导和执行监控工作，下属公司需报人力资源部审核干部管理和人才梯队建设:集团中层干部和二级公司高层的管理和后备人才培育集团本部和次集团中高层的培训有效整合资源：对外关系、培训资源、招聘渠道等资源的有效整合各项政策的知情权人力资源审计、监督、检查功能培训中心HR人才培养和输送基地：为下属公司培养和输送HR专业人才中高级人才培训基地：集团所属企业中高层管理人才轮训基地资源整合中心统一对外窗口和公共关系开展（如全国性招聘，与政府关系等）培训资源整合，培训课程体系和培训师资资源库人事代理服务等信息中心行业发展形势和内外部劳动力市场研究信息全集团HR信息人力资源政策研究信息人力资源管理工具和方法指导中心政策监控中心功能定位顾问服务中心功能定位集团人力资源管控模式人力资源管理不同管理模式定位的适用情况用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的下属公司进行的管理人力资源专业管理人员有一定的经验和素质，有能力独立制定差异化的政策和制度政策监控中心定位适用情况对于初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不很健全的情况下，或人力资源专业人员素质不高的情况下适用单一的产业，为了对产业发展有效的掌控和集团政策的有效贯彻操作管理中心定位适用情况集团开展多元化业务下属公司管理比较成熟，特别是人力资源管理体系健全人力资源管理素质较高，能独立开展人力资源工作参股型的企业，母公司没有权利在管理上介入很深顾问服务中心定位适用情况集团人力资源管控模式123456每个公司必须依据自身的实际情况,创立一个最适合自身情况的管理模式，没有一种普遍适用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式总体上讲，需要考虑集团企业的管理模式，越分权的企业管控模式，人力资源的定位也倾向于分权形式采用不同的管理模式，还需要考虑下属企业现有人力资源管理水平，在人力资源基础架构还未建立起来的情况下，适合采取操作管理中心定位对于那些人员规模比较小的成员企业，不需配备人力资源专业人员，则适合采取操作管理中心的人力资源管理定位如果集团整体人力资源水平偏底，为尽快提高人力资源管理水平，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于集团政策的快速推行，尽快形成规范、系统的人力资源管理体系并有效实施如果集团处于文化融合期，希望形成统一的企业文化，适合采用集权化程度比较高的模式，这样有利于塑造统一的企业文化确定人力资源管理模式的原则集团人力资源管控模式确定人力资源管理模式的模型CＢCC低高高BACB低高高BABB低高高人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人力资源专业人员素质人力资源完善程度人力资源完善程度A顾问服务中心B政策监控中心

C操作管理中心人力资源完善程度集团管理模式：战略管理型集团管理模式：操作管理型集团管理模式：财务管理型资料来源：正略钧策人力资源管理确定模型集团人力资源管控模式目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素