某集团法人治理方案研究报告

D.法人治理结构和管理原则建议

RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格建议某集团集团建立规范的法人治理结构成立董事会，作为未来某集团集团控股公司的最高权力和决策结构，实现董事会授权下的总经理负责制的管理体系。成立房地产管理委员会，作为未来某集团集团房地产体系的最高决策和权力结构，实现委员会授权下的总经理负责制的管理体系。实现该项业务法人治理结构的准规范化成立商务发展公司管理委员会，作为未来某集团集团商务发展公司体系的最高决策和权力结构，实现委员会授权下的总经理负责制的管理体系。实现该项业务法人治理结构的准规范化概括RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格建议未来的某集团集团控股公司总部建立规范的法人治理结构，成立董事会作为最高权力和决策结构制定董事会章程和公司章程根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标,战略对策和管理原则.批准和审定各事业部的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各事业部的业务经营情况和业务计划执行情况。负责决策公司重大投资计划负责监督控股公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免控股公司副总经理，决定控股公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩。任免各事业部总经理，根据事业总经理提名，任免各事业部副总经理，决定各事业部总经理、副总经理的报酬和奖惩。董事会的权力RolandBerger–StrategyConsultants董事会的人员组成、资格和责任董事会的组成和资格董事的责任2名外部独立董事：

外部独立董事必须是愿意为某集团的发展作出贡献，

在中国房地产行业享有一定声望的人员或者是相关功能领域的专家，或者满足某集团集团权益所有人提出的资格要求3名内部董事：

内部董事可以是公司资产的所有者，代表公司资产所有人的利益，或者具有一定领导和经营能力，为资产所有者所信赖的高层管理人员忠诚勤勉合理的谨慎和技能广泛地吸取专家的建议对整个集团未来的发展负有首要的、不可推卸的领导责任RolandBerger–StrategyConsultants在目前房地产体系股权还无法实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰•贝格建议成立房地产管理委员会作为房地产体系的最高权力和决策结构组成成员：部分控股公司的董事会成员控股公司的总经理、副总经理控股公司的战略发展部经理控股公司的财务中心经理房地产公司的总经理、副总经理房地产公司的企划部经理物业公司总经理列席成员：根据管委会的要求，其它各职能部门经理房地产管理委员会的结构RolandBerger–StrategyConsultants房地产管理委员会作为房地产公司的最高决策和权力结构，应该负责对房地产业务的经营进行重大决策根据房地产公司总经理的提名，任免房地产公司的中层管理人员。审批项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算决定和批准房地产项目的人事问题及薪酬体系负责对项目开发投资的决策、审定，负责对项目实施情况进行监控。负责协调置业公司、物业管理公司、信科公司的关系，负责推进内部市场关系的形成，负责审核各项目部与各部门的内部市场原则负责审核营销理念，营销推广计划和业务计划，审核由项目经理确定的营销推广预算，负责审核投资和现金流的平衡关系负责物业管理公司的管理和控制负责审核总经理所执行经营目标责任的管理，负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控决定其它有关房地产公司发展的重大经营管理事项负责在重大实施过程中工程施工单位的选择确定及重大材料设备的采购审核工作房地产管理委员会的权力RolandBerger–StrategyConsultants在目前商务发展公司经营体系股权还无法完全实现社会化的情况下，为了设立规范的治理结构，罗兰•贝格建议成立商务发展公司管理委员会作为市场体系的最高权力和决策结构组成部分：部分控股公司的董事会成员控股公司的总经理、副总经理控股公司的战略发展部经理控股公司的财务中心经理商务发展公司公司的总经理、副总经理商务发展公司公司的业务发展部经理列席部分：根据管委会的要求，其它各职能部分经理商务发展公司管理委员会的组成人员RolandBerger–StrategyConsultants商务发展公司管理委员会作为商务发展公司管理公司的最高决策和权力结构，应该负责对商务发展公司的经营进行重大决策根据商务发展公司总经理的提名，任免商务发展公司的部门经理，各分、子公司经理，并决定其报酬和奖惩,部门及各分、子公司副职人员由总经理任免，报管理委员会备案。负责投资项目的审定，审批商务发展公司项目策划报告和项目控制执行计划书，批准项目预算决定开发新的商业物业项目的人事薪酬问题负责对商务发展公司项目开发和情况进行监控。负责审核商业物业的营销理念，营销推广计划和业务计划负责审核总经理制定的各种内部管理规范和业务制度，并推动总经理实施和对效果进行监控负责审核总经理所执行经营目标责任的管理决定其它有关商务发展公司发展的重大经营事项商务发展公司管理委员会的权力RolandBerger–StrategyConsultantsE.部门和职能设置建议RolandBerger–StrategyConsultantsE1.总部的部门设置和职能界定RolandBerger–StrategyConsultants在对某集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素创造价值的潜力业务组合组织结构与流程匹配某集团集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？某集团集团应该如何发展现有的业务？某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？RolandBerger–StrategyConsultants集团总部创造价值的五种来源1.5.4.3.2.控制发展衔接杠杆选择侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子:TYCO,Hanson,GeneralElectric扩大业务的规模或市场份额全球化,兼并,结盟例子:ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品,区域,市场例子:3M,ABB，海尔发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:VirginGroup(PRskills),3M(patents)业务/资产的买卖“专业从事企业买卖"例子:Hoechst(demerger),KKRSource:RolandBerger&PartnersRolandBerger–StrategyConsultants为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力典型的企业发展过程价值提升模式价值增长潜力价值倍增模式价值炼金模式“重量级”模式通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供应商等)难以发挥长期的效果通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域RolandBerger–StrategyConsultants价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它”战略的逻辑思路案例Source:RolandBerger&Partners业务组合原则：扩张和收购购买被低估价值的企业通过重组收购的企业释放其潜在价值以更高的价格出售该企业给其它买家价值杠杆：突出的总部管理水平:财务控制预算与计划远距离但严格的监督公司价值评估;鉴别业绩低下的子公司或事业部作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务RolandBerger–StrategyConsultants价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”战略的逻辑思路案例Source:RolandBerger&Partners业务组合原则：扩张和收购收购符合市场/运作需求的竞争对手基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）价值杠杆:利用规模效应和集团采购能力向相关或新业务输入原有的核心能力德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张将协同效应最大化（研发，销售）联合采购道达尔进入价值链，进行上游大规模碳氢项目扩张最大化利用自身技术和风险评估的能力RolandBerger–StrategyConsultants价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”战略的逻辑思路案例Source:RolandBerger&Partners业务组合原则：扩张和收购收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌）向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势价值杠杆核心资产:品牌地理位置客户基础网络新的思维发展业务的核心能力Veba进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新的网络最大限度利用其现有网络资源建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力收购

Degussa后与其自身的Hüls化工业务整合，在其核心业务达到临界规模将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商与

Viaggroup(E.ON)集团合并RolandBerger–StrategyConsultants不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施Source:RolandBerger&Partners文化战略兼并收购总部功能总部与事业部基于价值的一般企业管理文化积极寻求兼并收购的机会精益型总部架构通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标但允许事业部业务操作的相对独立价值释放价值倍增价值炼金专注于市场和创新的企业文化通过兼并收购巩固自身价值链定位基于核心能力的专业管理积极倡导推动事业部之间的价值共享对事业部的管理层进行操作指导倡导一般意义统一的企业文化机会主义强调价值链主导地位的巩固倡导全球化和创新的企业文化通过兼并收购进入新的市场突出的战略及人力资源管理能力管理事业部之间的合作

总部可以不介入RolandBerger–StrategyConsultants根据某集团集团现有房地产和市场体系业务的现状，罗兰

贝格公司建议某集团集团在未来2~3年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式企业资产的价值潜力利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域管理能力不同业务/事业部之间的协同效应企业知识/经验的价值潜力某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势集中与核心业务，不要多元化yesyesyesyesyesyesyesyesnononononononono某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应价值炼金价值倍增价值提升RolandBerger–StrategyConsultants对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为某集团集团总部的组织设计带来的重要的启示文化和愿景对总部附加价值的清晰认识和界定培养鼓励创新的企业文化实干，而非仅仅鼓吹股东价值论调管理流程持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘出色的兼并收购和业务组合管理的能力极具挑战性的目标和严格的财务控制组织结构精益型的总部组织结构但有足够的资源执行与总部战略相关的功能公司致力于人力资源管理Source:RolandBerger&PartnersRolandBerger–StrategyConsultants在价值提升的总体定位下，总部的组织结构应该符合精益的原则价值提升定位下集团总部的特点集团总部职能的角色：管理工具和方法：集团总部结构：

监控下属事业部对股东价值原则的应用强化公司的财务和战略目标“激活”集团总部对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理)各个事业部应该具有完善的职能设置，具有很强的独立性(象一座孤岛)

精益的集团总部设置，财务控制是最强、最核心的功能具备搜索新市场机会的职能RolandBerger–StrategyConsultants根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，某集团集团总部组织结构设置应遵循的原则是：公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控总部的机构精干、高效、灵活有力总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当资料来源：罗兰•贝格访谈RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格建议某集团集团总部设置战略发展部、财务中心、人力资源本部和总裁办公室四个基本职能部门资料来源：罗兰•贝格访谈某集团集团总部职能结构治理结构集团董事会总经理职能部门战略发展部财务中心人力资源本部总裁办公室事业部事业部RolandBerger–StrategyConsultants战略发展部的使命是确立和保持集团未来的发展方向，同时保持集团对各事业部的战略监控和协调战略发展部的部门结构与职能使命确立某集团集团未来的发展战略保证集团各事业部的发展战略与集团总体战略保持一致保持集团对各事业部的有效监控与协调某集团集团目前的总体实施是建立在对各事业部有效控制的基础上通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险集团领导设想中对事业部进行财务管理和战略管理的管理模式对集团总部的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中设计思路战略发展部信息分析行业研究战略规划协调控制建立企业内部的信息分析和研究系统对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对集团今后可能涉足的行业进行分析研究建立建全集团主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立集团内部信息网络系统新业务的研究和战略可能性、适用性分析制定集团中长期发展战略和年度规划制定集团年度规划与实施措施对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议审核事业部的年度计划对各事业部业务信息汇总、编制建立健全事业部的评价体系，定期进行评估和分析对事业部的信息进行汇总对集团与事业部的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议RolandBerger–StrategyConsultants人力资源本部的使命是为集团提供和培养一支高素质的人才队伍，创造具有积极意义的企业文化人力资源本部的部门结构与职能使命为集团提供和培养高素质的人力资源，满足集团业务发展的需要培养和创造具有积极意义的企业文化，加强员工的归属感和凝聚力，激励员工与公司共同发展为尽快提高员工经营管理水平，人力资源本部应尽快制定、完善集团总体人力资源发展规划(含明确的量化目标及预算)，并专注于总部和事业部中层以上管理层的人事工作在职管理能力与业务技能培训将构成人力资源管理本部重要工作内容，因此通过设立培训中心逐步完善其功能，同时指导各事业部内部培训工作的开展设计思路人力资源本部人事培训中心集团人力资源发展规划的制定集团总体人事管理政策的制定集团总部高层管理人员和总部职能岗位的招聘集团总部高层管理人员、事业部管理委员会成员、事业部高层的业绩评价和薪酬管理(辅助董事会进行考核)，并有弹劾权力辅助董事会招聘事业部高层领导集团总部职能人员业绩考核和薪酬福利管理高级人才库的建立人才市场薪酬水平跟踪调研事业部职能人员的招聘支持及变更审核人事行政事务管理(总部档案管理，劳动合同管理，人员调动以及事业部中层及职能人员档案及薪酬备案)参与事业部薪酬体系的设计，并进行监督制定集团人才培训计划培训机构调研培训需求分析集团总部及事业部中层以上干部的培训实施指导和支持事业部基层员工的培训计划实施职业发展规划和指导RolandBerger–StrategyConsultants总经理办公室的使命是通过强化其公共服务、行政管理职能，保持集团总部正常的运转总经理办公室的部门结构与职能使命强化集团总部的服务职能代行董事会秘书处的职能推进企业文化和信息中心建设负责对内/对外协调负责推进各种规章制度的实施对董事会及总经理负责对总部各职能部门及下属各事业部起支持和辅助作用各职能按需要可设职能组或仅设单个人员以使总部人员更为精简注：总经理办公室主任负责集团内部规章制度

的监督(对违规者予以现金惩罚或从工资中

扣除)，该职责的行使由总经理抽查监督设计思路总经理办公室法律公关行政管理企业文化为集团总部的投资决策提供法律意见，咨询和文件审核，办理相关法律事务为集团下属的经营单位提供法律服务收集与集团业务相关的法律法规，分析政策动向及影响负责处理集团的知识产权保护事宜处理对外法律纠纷集团的公共关系拓展企业形象策划外事接待会议安排，记录接待，协调文案起草，分发，归档总部后勤，车辆管理文秘汇总编制总部行政费用预算，并进行预算控制，办公用品采购、保管、分发实物形态资产的管理，分级管理、对口汇总行政规章制度的制定组织各种规章制度的汇总和汇编各项决议的执行情况的跟踪和督促企业形象统筹对内/对外宣传理念的提炼和推广组织各种活动内部刊物的编辑，分发内部档案管理图书借阅建立和维护企业的内部信息系统，负责管理微机中心RolandBerger–StrategyConsultants财务中心的使命是通过及时准确反映和分析集团经营状况，支持集团实施战略和投资活动，降低财务风险财务中心的部门结构与职能使命及时准确地反映和分析集团的经营状况评价和控制集团和事业部的财务风险对事业部的决策和运作提供财务支持按照企业财务管理中会计帐务，分析监管和融资资产管理三大基本功能来划分财务中心的职能，设立相应的组别事业部财务主管、总帐会计、出納由总部财务中心委派分析监管是集团组织结构调整后重点需要加强的财务功能，以更好支撑今后的事业部制组织结构的运作考虑集团目前总体的规模和实际的审计工作量，建议将审计职能归入分析监管之中，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列一个审计部门设计思路财务中心(财务总监)会计分析监管融资与资产管理各事业部财务部门主管集团总部财务管理和会计核算工作出纳明细帐总帐纳税财务、会计、税务数据库管理、更新工作事业部财务会计信息汇总及管理会计报表合并编制集团财务状况说明书编制会计管理对事业部的会计核算与管理指导配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告集团公司全面预算工作实施控制及预算调整建议各事业部投资项目预决算财务审核，评估，提出建议专项问题调研与提出分析报告跟踪，分析全面经营/预算计划以监控集团整体及事业部运行状况，向集团领导汇报明显的业绩差异(月度，季度，年度)事业部及总部投资项目的方案财务论证(重点经济评价)及后期评估审计筹资方案总体优化和平衡，并指导事业部具体实施涉及公司资产变动及担保抵押等事务的监控及实施协助财务总监保持与银行等金融机构良好的关系集团资金的计划，跟踪、分析、协调(现金流入流出预算)参与投资项目的财务风险评估资产保全和管理RolandBerger–StrategyConsultants某集团集团财务总监的使命和岗位职责描述主持制定和集团财务中心部岗位职责会同事业部总经理决定对各事业部财务主管的任免，调动，考核，奖惩决定内部人员的调配培养骨干财务人员，提高业务技能不定期为事业部各投资项目财务主管开设培训课程对下属进行考核并决定相应奖惩制定集团年度财务预算计划，及调整方案审核集团公司及各事业部年度财务计划分析公司集团及各事业部的财务报表及监控报告根据预算及业务运转情况，安排编制集团资金需求计划融资，投资决策的财务风险的分析参与公司其它部门评估，决策，监控过程中的计划及分析工作计划/分析制定集团范围内的财务通则，会计核算办法和财务业务流程制度协调集团公司与财政，税务，金融部门的关系协调各事业部之间的融资，资金周转制度/协调设计并审定与战略部门的战略意图相配合的财务监控系统建立对各事业部及投资项目的财务监控系统，并对其经营活动提供管理建议提交集团财务年度计划报最高决策层批准安排汇集各事业部及投资项目的财务及监控报告向集团总经理提交集团财务及监控报告及分析结果向集团总经理提交集团资金需求计划及分析结果安排向公司其它部门提交评估，决策，监控过程中的计划及分析报告报告监控/支持制定执行集团统一的财务规章制度制定执行本部门财务预算财务风险控制人事岗位职责使命制定公司的财务目标，政策和规范；负责及时提供财务及监控报告，正确反映集团公司整体经营情况；控制财务风险，保证公司平稳运作：支持集团战略发展部的评估，决策及监控活动RolandBerger–StrategyConsultantsE2.房地产事业部的部门设置和职能界定RolandBerger–StrategyConsultants房地产事业部组织机构设计的基本原则房地产业务是集团实现其战略目标的核心业务房地产事业部组织机构的设计需要符合多项目运作的要求房地产事业部对部分功能逐步实施内部市场化目标组织结构需要为绩效与利益联动提供基础目标组织结构具有灵活高效的特点RolandBerger–StrategyConsultants房地产事业部的目标组织结构房地产事业部目标组织结构房地产管理委员会总经理执行总经理营销中心企划部工程管理部财务部行政人事部天骄物业项目部/公司材料设备部开发部信科公司RolandBerger–StrategyConsultants项目部的核心使命是实施项目利润最大化和提升“天骄”品牌的无形资产价值使命确保项目按质、按期完成合理降低成本实现销售和利润最大化提升某集团住宅商品房产品品牌的无形资产价值项目经理同时兼任房地产事业部总经理助理项目副经理由前期主导参与项目策划的企划部人员担任，建立企划与项目绩效挂钩的机制，促进企划水平的提升项目部核心人员由房地产事业部企划、项目管理、财务人员组成(由管理委员会审定)其它人员可通过社会招聘，内部转岗解决项目部的施工组建议引入内部竞争机制，其薪酬与施工进度质量等考核指标挂钩项目部核心人员在项目接近尾声时回原部门或转入新的项目部中项目部负责小宗采购和后期公关协调设计思路项目部的部门结构与职能项目部(项目经理)工程总监项目部副经理小宗采购土建安装设计协调预算内业资料公关协调/环境RolandBerger–StrategyConsultants营销中心的核心使命是利润实现中心，通过内部市场化机制运作，创造项目附加价值和尽快实现销售和资金回笼使命创造项目附加价值迅速实现销售资金回笼提高集团房产品牌含金量创立自身营销服务品牌销售功能及销售支持遵循组织前区用户导向型的设计原则提高顾客的满意度建议强化策划的人员配置和专业分工，提升目前的策划水平建议对广告策划实施预算制管理营销中心与各项目部之间按内部市场体系结算设计思路营销中心的部门结构与职能营销中心策划销售销售支持策划功能市场定位专项市场调研产品策略(定位)营销策划方案定价策略促销策略渠道策略市场信息反馈及产品策略建议(与企划部密切沟通和协调)销售员培训支持销售实施销售方式促销合作员工培训实施客户反馈分析市场反馈分析客户服务合同档案管理营销财务和内部帐务管理与销售相关的财务支持功能银行按揭销售合同房屋产权手续销售现场组织RolandBerger–StrategyConsultants行政人事部的核心使命是支持项目部及房地产事业部整经营目标的实现使命通过事业部内人事行政工作高质量的完成支持项目部及事业部整个业绩目标的达成机构人员应尽可能精简以降低管理成本人事管理及行政总务工作可考虑由员工身兼二职(视具体工作量而定)事业部内部员工的招聘和培训是行政人事部的核心工作设计思路行政人事部的部门结构与职能行政人事部人事管理行政总务人事管理招聘人事档案管理辅助绩效考评培训文秘公关后勤劳动纪律考核RolandBerger–StrategyConsultants企划质量的高低很大程度上决定了项目最终的成败，其功能应通过高素质的人员配备得以强化使命为项目投资提供决策支持和前期实施使项目的产品符合市场需求为项目最终盈利奠定基础企划部的操作模式逐步由先征地后策划（策划项目）向先策划荐后征地（项目策划）过渡按策划与设计管理不同性质和目标的工作内容将企划部划分成两个组别，符合专业分工和协作的组织设计原则企划职能的加强是构建某集团在中高档住宅商品房市场竞争优势的关键因素之一，配备该职能的高素质人才是关键物业管理公司应全面介入楼盘前期企划工作之中将报建的职能归并入企划部的设计组之中可省却不必要的内部协调工作营销中心总监一定是企划部的主要干部设计思路企划部的部门结构与职能企划部策划组设计组策划项目市场研究地块选征可行性分析项目策划企划数据库的建立重庆房地产市信息子数据库重庆市地块子数据库策划案子数据库其它设计管理设计单位评估、选择设计过程监督、管理地质勘察方案设计初步设计RolandBerger–StrategyConsultants报建部的核心使命是确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过和降低公关成本使命确保项目前期各项重要审批手续的迅速通过在不影响报批速度和结果的前提下，降低公关成本报建工作主要工作对象为政府主管部门，主要工作内容为公关，工作具有极强的特殊性和中国政治经济环境的背景特色，宜单独建部设计思路报建部的部门结构与职能报建部内部协调外部公关根据开发计划作好报建计划，并提出方案。对报建所需的资料进行准备、审定对报建的各项法律法规以及政策文件进行分析、研究，提出最佳的对应策略。拟定报建标准化程序。对所有报建资料的档案管理。与个部门沟通协调。对外各项公关活动，并对报建工作有影响力的部门均要有管道联系各项手续报建RolandBerger–StrategyConsultants工程管理部的核心使命是对各项目部实施总体管理和支持，确保项目中与工程相关工作高质量按时完成使命对各项目部实施管理和支持，确保其达到工期，质量、成本、利润目标设立物管协调与物业管理公司协调新老项目中遗留工程问题专项设立部门有功于工程与物管有效衔接、协调大宗采购由项目部上报计划工程管理处统一选型、采购小宗采购由项目部自行负责设计思路工程管理部的部门结构与职能工程管理部合同预算总工办物管协调预算合同总审材料设备采购总审工程建设质量监控(总工程师)物管协调前期遗留工程问题解决RolandBerger–StrategyConsultants材料设备部的核心使命是负责大宗设备的采购，并通过和项目部的互动联系实现采购成本的优化使命负责大宗设备的采购在保证材料质量的前提下，和项目部共同实现采购成本优化采购按照关键采购和一般采购两个层次进行界定材料设备部负责关键采购和建材研究项目部负责一般采购，提高它的灵活性和及时性同一采购，项目部和材料设备部应相互询价，确保在质量不受影响的前提下，采购成本可以降低设计思路材料设备部的部门结构与职能材料设备部采购大型设备采购-招标管理建材研究建立建材采购数据库对项目部负责执行的小宗采购提出参考意见RolandBerger–StrategyConsultants财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平财务部的总体职能描述使命设计思路财务部财务会计财务分析-盈利分析-成本分析事业部融资方案编制和执行事业部年度预算编制和上报、执行在财务中心的指导下，审核预算执行情况，进行偏差分析在财务中心的指导下，对工程预决算进行财务专业方面的审核审计会计出纳税务财务分析的功能有待强化以为项目的决策和运作提供及时准确的依据，降低财务风险对各项目部的预算执行情况进行定期的审核，分析来降低成本财务部的使命是对项目部提供高质量的财务分析和预算管理来提高项目的运作水平RolandBerger–StrategyConsultantsE3.商业市场事业部的部门设置和职能界定RolandBerger–StrategyConsultants商业市场事业部发展的总体策略和思路商业市场事业部的战略发展目标为保全现有资产，并在实现最大限度增值的同时，实现商业物业经营和管理的创新和市场拓展商业市场事业部将为集团总体战略目标的达成提供现金支持商业市场事业部通过营销策划提高原有物业的增值潜力和盈利能力，并同时通过模式创新及市场拓展寻求新的利润增长点RolandBerger–StrategyConsultants在现代商业物业经营企业中，营销，招商，物业管理是最重要的三项职能物业管理房屋和设备管理租户的服务支持商场维护、保洁、保安招商招商的推广以及合同谈判，签定从入驻到撤离的全套程序支持营销商业物业市场的整体形象包装和营销策划商业物业市场的促销活动商业物业商场内协调和支持租户的市场促销活动职能描述RolandBerger–StrategyConsultants新东安购物中心的组织结构董事会总经理案例企划部人事部财务部物业管理招商部办公室其它租户Lafalette市场东安市场办公楼租户店铺办公楼管理服务支持RolandBerger–StrategyConsultants招商部国外购物中心的管理主要是针对购物中心本身的运作和经营，而非自营业务董事会总裁案例购物中心B购物中心C购物中心DCEV公司(德国)组织结构购物中心E总经理办公室人事部财务部产业安全总共7家购物中心物业管理租户购物中心ARolandBerger–StrategyConsultants为租户提供的服务和支持梅陇镇广场的组织结构梅陇镇广场的管理更加专业化总经理梅陇镇广场推介提供从一入驻到撤离的全套程序支持招商*企划物业管理人事财务顾客服务办公室购物中心的市场促销活动协调和支持租户的市场促销活动及时的维修和保养服务为租户的装修提供咨询和支持定期培训租户员工对租户员工进行日常的行政管理为小租户提供集中的收银和开票服务对租户的销售表现进行控制为顾客提供咨询和售后服务与消费者协会建立联系公共关系和法律事物*5人负责办公楼招租Source:RolandBerger&Partnersinterview案例RolandBerger–StrategyConsultants创世纪品牌中心的特色在于建立了包括集中化的策划部以减小企业的人员规模，使总体组织更加精益董事会总经理策划部人事部财务部办公室今后将弱化和取消的职能物业管理招商部市场推广广告工程隶属于策划部的物管，招商，广告，工程和市场推广五个职能部门的协同效应将有利于整个市场的营销、包装推出以及售后服务的实施，策划部更类似于项目部，便于实施项目管理和绩效考核RolandBerger–StrategyConsultants市场调查同业研究市场形态可行性分析运作模式可行性分析在项目的不同阶段，核心职能扮演着不同的角色前期准备中期招商后期经营营销市场推广广告策划市场整体策划市场推广盈利手段创新重新策划包装租户促销活动支持招商目标客户调查、分析租赁合同谈判、签定入驻程序施行租赁合同谈判、签定租户变动管理物业管理房屋设备管理租户装璜支持一般物管功能(保洁、保安)租户服务一般物管理功能(保洁、保安)租户服务RolandBerger–StrategyConsultants根据与某集团的讨论，确定商业体系总部设立职能型的组织结构精益型职能型专业型机构精简低管理成本强化的策划、研究功能利于模式的创新为项目的孵化提供灵活的组织基础，有利于创新的模式迅速转化为项目盈利和模式复制相同市场形态的深入潜力挖掘和效率提升策划及其它辅助功能受人数的制约不利于项目的孵化相对高的管理成本人员素质要求高职能重叠高管理成本总经理行政助理策划助理子公司子公司总经理家具策划子公司服装

策划其它

策划其它职能部门子公司总经理业务发展市场调查招商营销工程管理子公司其它职能部门RolandBerger–StrategyConsultants业务发展部市场调查招商营销工程管理商业市场体系总部的组织设置商业市场事业部总部组织结构管理委员会总经理行政人事部计划财务部行政人事计划财会RolandBerger–StrategyConsultants业务发展部的核心使命是研究和孵化新的市场形态和运作模式业务发展部的总体职能描述使命研究和孵化新的市场形态和运作模式通过现有物业的营销策划提升物业的价值设计思路通过项目前期运作内容的功能划分来设立业务发展部的子部门通过市场调查职能的设立加强新市场门类与运营模式的创新通过营销职能的设立加强子公司和新项目的营销策划能力，增加租户数量和消费者人流市场调查业务发展部营销招商工程管理市场调研客户调研同业调研环境分析新市场形态及投资项目的可行性分析新运作模式的研究商场的定位与形象设计大型促销活动组织活动场所管理租户营销，促销活动支持、协调新项目项目前期租赁协议、新合同准备、谈判、签定租户变动管理、调整租户表现评估市场总体的工程装璜支持和实施统一的市场识别系统建设RolandBerger–StrategyConsultants行政人事部的核心全使命是服务于子公司，辅助其达成业务目标行业人事部的总体职能描述使命通过规范的人事、行政职能支持子公司达成其业务目标通过规范的人事、行政职能支持事业部层面其它部门的管理活动和业务创新设计思路行政人事部对事业部总经理负责行政人事部对事业部层面的其它职能部门和子公司支持和辅助作用整合事业部下属子公司辅公司职能，集中于事业部层面以降低管理成本行政人事部人员力求精简行政人事部人事行政绩效考评薪酬管理人事管理招聘档案管理培训支持行政/总务文秘公关后勤协调档案其它RolandBerger–StrategyConsultants计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略和经营目标的实现计划财务部的总体职能描述使命计划财务部的使命是对子公司的业务计划和财务指标监控支持事业部总体战略的达成设计思路计划财务部计划控制财会公司及子公司投资项目的审核子公司年度业务计划的审核会计融资方案编制和执行税务审计财务分析和管理-盈利分析-成本分析考虑到商业事业部下属子公司的地理位置和相对独立的业务体系，事业部更多通过业务计划和财务管理对子公司实施管控考虑现阶段相对有限的业务量和上述管理模式，建议合并计划控制与财会于一个部门，通过职能部门划分进行内部专业分工与协调，同时达到人员精简的目的RolandBerger–StrategyConsultants在商场业务的发展过程中，罗兰•贝格建议某集团的商业体系通过组成项目小组的运作模式来操作多个项目前期策划项目孵化项目公司化业务发展部市场调查招商营销工程管理人事部外部招聘子公司子公司子公司项目部(1)项目部(2)项目部(3)业务发展部核心人员通过商业事业部管理委员会审批后进驻项目部负责项目的具体操作实施项目运作成熟后可成立子公司独立运作核心人员可留驻子公司或在不同项目部内有？流动RolandBerger–StrategyConsultantsE4.人力资源体系设计基本思路和建议RolandBerger–StrategyConsultants薪酬体系调整原有工资体系，在纵向分级与横向分档上设计合理的浮动空间，形成具有激励性的上升梯度确定合理的固定工资与变动工资的比例结构，并根据不同部门、岗位的性质加以适当调整改善现有福利机制，加强非资本性激励因素，增强企业凝聚力绩效考评体系建立清晰明确的岗位考评标准，形成权责相当，奖惩分明的制度建立客观合理并结合个人业绩和能力评估标准，作为薪酬调整和职务任免的决策基础将考评或考核的结果有机地与薪酬体系挂起钩来，并与员工的职业发展紧密联系考评或考核的结果将作为人员晋升、任免的基本参考标准，以建立公平有序的内部竞争机制人员评价和选拔体系优化人员招聘流程，明确决策部门，使之有章可循制定明确可行的人员能力评估标准，使之成为人员选拔的基本标准充分结合各项评估结果，制定公平合理的晋升准则与途径，培养并发掘一批具有管理潜质的优秀人才为尽快培养一支相对稳定的高素质人才队伍，某集团应从三方面来考虑重新设计内部激励体系，以进一步加强人力资源管理资料来源：罗兰•贝格访谈RolandBerger–StrategyConsultants某集团正处于迅速发展阶段向正常发展至成熟阶段过渡时期，薪酬策略应借鉴两者的优势特点，加以组合并运用企业发展阶段迅速发展阶段正常发展至成熟阶段无发展或衰退阶段薪酬策略刺激创业奖励管理技巧着重于成本控制薪酬组合高额基本薪资，中、高等奖金与津贴，中等福利平均的基本薪资，较高比例的奖金，

较高比例的津贴，中等的福利水平较低的基本薪资，与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平经营战略以投资促发展保持利润与保护市场收获利润并向别处投资RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格建议通过系统性的流程操作来实现有效的薪酬管理薪酬管理流程薪酬原则工作分析工作评价厘定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估控制同工同酬，合理公平合乎法令原则简单、实用、普通性

原则组织结构设计编写详尽的职务说明书确定薪酬因素内在因素包括职务权责，要求技能，工作时间性、危险性等外在因素包括生活费用，组织负担能力、市场薪资水

平、劳动力

可替代性等选择评价方法绘出薪酬结构线或结构表地区或行业薪酬调查主要竞争对手薪酬调查薪酬范围及数值确定评估及成本控制RolandBerger–StrategyConsultants明确浮动工资的内容及比例，用量化的指标来计算变动部分的数额，使员工有更加清晰的努力目标某集团今后的收入结构某集团目前的收入结构基本工资*：奖金制仅限于销售部门固定部分年终奖或奖金*(比例不定)浮动部分目前采用两种形式：年薪制：年薪的80%作为每月基本固定收入，余下20%作为年终奖固定月工资制：固定月收入，年终按照评比结果分别发给0~3个月工资某集团变动工资额外利益个人业绩所在部门业绩公司总体业绩个人奖励固定工资奖金基本工资：责任职务重要性资历市场薪酬水平兼具三方面业绩的考虑，根据岗位或部门性质特点分别确定不同权数，再加以综合由于出色的个人业绩或特别贡献带来的附加奖金非财务性社会利益RolandBerger–StrategyConsultants结合不同方式的几种绩效考评方法的优点，全面组织对员工的业绩考评，并使之与薪酬、晋升等有机地联系起来，形成良性的优胜劣汰的内部竞争机制绩效考评360°业绩考评：上级主管/同事/下属

/客户全方位评价信息目标管理：参与管理全程考评目标清晰注重能力提高自我控制自上而下的业绩考评：上级主管年终评议RolandBerger–StrategyConsultants处于成长期向成熟期过渡阶段的某集团在员工的业绩考评中应合理安排考核内容及其权重比例企业不同成长期内具体考核内容企业生命周期曲线图案例更生期衰退期成熟期成长期创业期工作业绩工作态度工作能力为人品行做人个性37%15%23%14%11%60%10%10%10%10%37%15%23%14%11%40%12.5%22.5%11.25%13.75%50%12.5%15%12.5%10%时间企业状态创业期成长期成熟期衰退期更生期RolandBerger–StrategyConsultants根据不同部门的特点，分别考虑制定相应的薪酬与考评相结合的方案营销人员项目工程人员案例工资降低目前固定工资收入保持或适当提高固定工资收入奖金与销售额直接挂钩，延用并进一步改进目前的奖金分配方案，采用部门、团队、个人业绩三结合的方式公司年利润基于部门业绩(工程质量、进度、成本控制等)公司年利润福利普及国家规定的福利政策适当在医疗、住房方面重点考虑普及国家规定的福利政策适当在医疗、住房方面重点考虑业绩考评根据有效销售量，毛利润等业务指标以及公司统一的考评标准根据每个项目的业绩以及公司统一的考评标准…………………………RolandBerger–StrategyConsultants一个规范流畅的人员选聘和录用的程序是吸引高素质的人员加入，并且避免人才恶性流动的重要保证建议职位空缺产生(人员选聘需求产生)上岗任用试用期满进行

任职考核试用期考察录用人员岗前培训人事部门公司会同用人部门组织面试人事部门组织实施人员招聘工作组织内部人员调整利用有效的手段，

如；人才市场、大学、猎

头公司、发布招聘广告等内部选聘外部选聘RolandBerger–StrategyConsultants针对不同层次的人员进行持续性的评估以激发并发掘员工潜在的管理能力管理人员考评

持续进行的管理人员

评估活动集团董事会高级管理层中层经理人员初级经理人员员工间接的人员潜力诊断评估中心内部评估机制RolandBerger–StrategyConsultants根据员工个人优缺点结果以及目标工作的需求规划个人潜能发展个人发展需求优缺点分析发展评估业绩反馈1234将来过去业绩目标贡献大小业绩反馈领导能力对企业文化以贡献高效率能力和技巧特殊爱好事业心能力业务专业知识要求专业需求工作内容发展个人喜好目标工作的需求业绩评价潜能评估RolandBerger–StrategyConsultants强调系统性的员工长期发展计划包括五大核心要素，并且相互之间有着密切关联员工长期发展计划持续性的评估

核心团队成员，骨干员工(或潜质骨干员工)的长期发展计划实施情况作统一的档案化管理晋升

管理路线晋升

专业发展路线晋升其它技能

个性发展

深造培训/进修

专业知识

管理技巧技能提高

专业知识、技能

管理能力RolandBerger–StrategyConsultants根据不同层次的人员设计不同的培训计划，以加速人员素质的全面提高培训内容来源管理技巧

-人力资源(招聘、评估、领导力等)

-沟通

-财务/管控

-...项目管理技能专业业务技能(如：销售、财会)其它技能(如：计算机)培训目标中高层管理人员专业人员、一般员工外部组织

-研讨会

-会议

-短期培训公司内部培训轮岗专业技能

-最新技术

-产品专有知识

-外语

-…项目管理技能(尤其是沟通交流方面的技巧)其它技能(如：计算机)以公司内部组织培训为主

-培训课程

-研讨会

-岗位培训

-轮岗所有培训记录(包括考核记录)将由人事部归档保存，作为今后员工晋升的重要依据RolandBerger–StrategyConsultantsF.实施建议

RolandBerger–StrategyConsultants在企业组织结构的变革中，管理的变革既是其中的关键，又是最大难点之一“解冻”变革巩固决定实施变革来自组织内部的阻力结束缺乏信任没有认同感没有方向创立新的愿景资源的调整没有实现承诺的目标和不恰当的变革组织功能弱化

重新整合

无法整合

制度化新的开始振兴人员变化组织变化RolandBerger–StrategyConsultants由于改革的阻力通常会以多种形式出现，因此在管理变革过程中，必须能够及时地发现它们变革阻力的主要表现形式强烈的反抗对改革小组的压力过重不愿意承担责任永久性的合同过分拘泥于细支末节不愿意正视主要矛盾缺乏参与/变化”立体声式“的回答RolandBerger–StrategyConsultants克服改革阻力的四个成功要素在组织的最高决策层中拥有具备号召力的领导树立推进改革的典范，并提出准确具体的要求一个拥有改革愿望的，具有灵活性的改革小组，并辅以有针对性的激励政策在流程变革过程的各个阶段都具备必要的资源克服阻力的成功要素RolandBerger–StrategyConsultants推动管理变革的小组必须拥有一位具有号召力的最高层领导平行的改革推进小组设立的原则最高决策层的支持管理变革小组与企业的各个关键岗位负责人都拥有良好的关系原有的各个职能的负责人依然负责管理变革以外的管理工作管理变革小组对变革的流程负责

尽可能小的决策者快速决策直接沟通对变革强大的推动力原有的组织平行组织总裁管理变革小组RolandBerger–StrategyConsultants罗兰•贝格建议某集团集团的管理变革分为两个阶段、五个模块来进行进行组织整合进行试运行和培训阶段一：推进组织变革阶段二：整合组织体系原有的组织结构和管理体系新的组织体系和原有组织体系并存145业务控制委员会管理变革小组23对业务状况进行监控,并负责决定有

关业务发展的重大事项.负责对原有业务体系和组织结构进

行管理和控制负责协调原有职能体系和管理变革

小组之间的关系分析现有职能和将来职能的差异负责承担目前还不具备的职能进行职能细化,定岗位,定编,人员准备负责界定职能体系在总部和事业部

之间的划分负责制定新的运作流程开始剥离原有的组织结构和管理体系明确原有组织体系中需要保留的职能和人员,以及运作流程,制定与新的职能体系和管理流程(即管理变革小组)合并的方案以管理变革小组为核心团队,将原有组织结构和管理体系分拆进入新的职能体系业务控制委员会负责推进整合由管理变革小组的成员组织各部门人员进行培训管理变革小组负责对运作情况进行监控,并定期进行会晤,提出微调建议,向业务控制委员会介绍业务委员会负责接受管理变革小组的工作汇报,并对调整建议进行决策.组织体系运作正常后,解散变革小组和业务控制委员会1尽快确定各主要和关键岗位的人员2由这些人员和罗兰贝格组成联合项目小组,同时进行内部分工,组成财务,战略,人事等分职能的工作小组3组建业务控制委员会,对组织结构调整期间的重大业务事项进行监控,避免意外情况发生新的组织体系和管理体系RolandBerger–StrategyConsultants树立改革的榜样要求企业最高管理层挑选具备所需的素质并具备执行能力的人加入改革小组原则只用最好的人只使用现有的员工并对他们进行培训(如果他们具备潜力)先考虑企业内部的人员如果需要再从企业外部寻找素质分析I.智力方向创造力学习能力思维的战略性和逻辑性管理改革的知识/经验II.社会方面对创新的鼓励对任务的分解与分工目标管理能力III.个人方面灵活性责任心可靠性IV.形象方面对企业的贡献12345所需的素质1.低于平均5.高于平均RolandBerger–StrategyConsultants在管理变革中，奖励体系与新的进步联系的越完善，管理的变革就容易实施“措施得力，奖励兑现”各项措施的责任人明确并确定部门间的重叠与配合将有形的物质奖励与表现相联系保证非物质奖励的正确性以及可感知度将个人技能与奖励有机结合RolandBerger–StrategyConsultants管理变革也需要对企业内部与外部进行充分的沟通内部流通内部刊物总裁给每一位职工致信办公室对外开放日走动管理(总裁)管理变革外部沟通新闻报道新闻机构专访经验交流会对企业的愿景，技术发展，未来的目标和取得的成绩进行清晰地传达对榜样进行支持对表现出来的改革阻力采取措施RolandBerger–StrategyConsultantsG.

下一步行动方案RolandBerger–StrategyConsultants行动方案计划(1)：确定组织总体框架和成立管理变革小组负责人重庆某集团RB&P编号项目内容时间要求进展状况1.1确定组织总体框架方案向某集团高层介绍组织框架中间报告介绍会以书面的形式确认总体框架方案成立管理变革小组确定为了关键岗位的人员成立管理变革小组制定管理变革小组的工作计划确定小组的内部分工吴琪唐颖

伍刚丁健罗得军12.251.51.212.30RolandBerger–StrategyConsultants行动方案计划(2)：细化部门职责和人员编制负责人重庆某集团RB&P编号项目内容时间要求进展状况2.1细化部门职责公司总部各部门、关键岗位职责房地产体系各部门、关键岗位职责市场体系各部门、关键岗位职责

确定人员编制衡量各部门工作量制定各部门人员编制唐颖伍刚丁健罗得军唐颖伍刚丁健罗得军1.101.102.2RolandBerger–StrategyConsultants行动方案计划(3)：建立考核体系负责人重庆某集团RB&P编号项目内容时间要求进展状况3.1建立薪酬考核体系确定不同岗位的考核原则确定不同岗位的关键考核指标总部各职能部门的考核方法业务队伍的考核方法中、高层人员的考核方法薪酬标准和薪酬制定原则工资薪酬方案人员发展计划和培训计划唐颖伍刚丁健罗得军1.23RolandBerger–StrategyConsultants行动方案计划(4)：建立关键营销管理流程负责人重庆某集团RB&P编号项目内容时间要求进展状况4.1建立关键管理流程业务管理和控制流程财务管理流程人力资源考核与评价流程唐颖伍刚丁健罗得军1.23RolandBerger–StrategyConsultants行动方案计划(5)：营销组织实施行动计划负责人重庆某集团RB&P编号项目内容时间要求进展状况5.1组织变革实施行动计划确定方案实施的关键因素和资源制定分步实施计划确定每阶段成功的里程碑确定方案实施成功的时间要求唐颖伍刚丁健罗得军1.5RolandBerger–StrategyConsultantsrbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°C1038AAHBuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004SãoPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.6/F.EastLakeVillasOfficeBuilding35DongzhimenwaiStreetBeijing100027,P.R.C.Phone ++86-10-64677069 or7093or7094Fax ++86-10-6467762872XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-3992