六标准差流设计再设计（行动步骤四B）

六標準差

TheSixSigmaWay第十六章六標準差流設計/再設計

〔行動步驟四B〕王德榮12/15/20231六標準差專題關鍵承諾能否重新設計再設計任务流攸關組織在21世紀的存亡要想達成六標準差的水準，還要能跟上市場和科技的變動，則非六標準差的兩大战略－改進和設計/再設計－雙管齊下不可。行動步驟四B－排定改進措施的優先順序，並分析、執行：

1、分析、制定和執行解決問題根源的方案

2、設計/再設計並執行有效的新任务流程12/15/20232六標準差專題流程設計/再設計的關鍵步驟流程設計涉及的限制和規模？新流程想要做到的主要產出、產出要求和服務要求是什麼？新流程未來要達到的新標準為何？內部那些績效目標攸關新流程的胜利與否？新的任务流程和職責分配會是如何？我們如何改善一次就做好的再設計？要如何測試、精修和轉入新的任务流程？要完成這項任务，我們應如何管理艰苦變革帶給組織的衝擊？12/15/20233六標準差專題六標準差應用在

流程設計/再設計的好處有別於1990年代的「流程再造」，六標準差有設計新產品和服務的工具，而不只是徒有流程。重視價值和顧客－

流程再造的本質在縮編組織，而六標準差推動流程設計/再設計旨在重視顧客價值，同時提高產能、速度和效益。可測量、有重點的方法－

六標準差推動流程設計/再設計，其成果是規模較小，但較好管理，不似流程再造的秋風掃落葉。12/15/20234六標準差專題六標準差應用在

流程設計/再設計的好處設計/再設計运用範圍較廣－

流程再造是由一小撮精英或是顧客公司執行，必然有最高領導層支持。然而在萬丈高樓上看到的好主意，到了執行時不盡然實用。同時，接近流程的人，能够跳不出舊窠臼。流程設計/再設計讓更多人參與，能設計出可行的流程。善用科技－

流程再造傾向於發動大型系統更新的專案，並等待神奇般改善的業務流程出現。但由失敗的例子看，進行系統變革時，還是縮小規模為宜。在奇異公司，六標準差已是資訊科技作業的一主要部分，從1998年起，运用任何艰苦的系統或軟體，都要求依循該公司的流程設計/再設計方式。12/15/20235六標準差專題展開流程設計/再設計的重要條件條件一：存在著艰苦的需求、威脅或機會

顧客需求和需求有了改變

更大彈性的需求

新科技的出現

法律與規範的新增或修訂

競爭對手的變動

舊假設不论用時

目前的流程一團亂12/15/20236六標準差專題展開流程設計/再設計的重要條件條件二：他已做好準備，並願面對風險

可以接受改革所需的冗長過度期

要有資源和人才

領導層和整個組織都要大力襄助這個措施

風險組合是可接受的 12/15/20237六標準差專題案例－電腦斷訊保險公司〔COLA〕資訊停顿服務所呵斥的責任賠償，能够威脅一家科技業的生存，因此有風險就有保險。客戶簽完協議書後，保險公司COLA有12星期完成代表正式和最後合約的保证。COLA的作業標準是四個月。引發的議題－

八至十二個星期內完成保單作業的效率有疑問

簽完協議書和完成保單中發生的法律事件

顧客非常不滿意協議書和正式保單間的空檔期

謠傳保險官員有意縮短十二個星期的期限，也許減半12/15/20238六標準差專題向重新設計進軍執行長表示－需求進行更多的改革措施，才干縮短保單完成的時間。流程管理處長提出專案邏輯依據－

1、我們的市場，資訊科技產業由速度趨動，不幸的是我們這個行業無法回應此關鍵性的需求。

2、我們需求重新思索和重新設計我們完成保單交到顧客手中的方式。

3、完成此事可使客戶受惠、提高公司獲利及減少同僚的波折。12/15/20239六標準差專題Define：界定重新設計的

目標、規模及要求成立重新設計小組－我們要把重心放在對公司和顧客有艰苦影響機會。問題聲明－以前完成保單要10.4周目標聲明－重新設計成保單流程，在本會計年度結束前平均以1.5周完成。選定專案規模－流程疆界，运用SIPOC圖

1、替流程命名，最好避開部門名稱，以便分清重新設計與重新組織的不同。

2、確定終點，主要生產是服務或產出？誰是顧客？

3、界定起點，釐清流程的上游範圍。

4、測試規模，以有意義和可管理兩個目標來平衡。12/15/202310六標準差專題COLA完成保單原流程12/15/202311六標準差專題釐清產出和要求的步驟界定和檢討流程的產出釐清和仔細檢驗產出的要求，有那些功能和特定？與顧客檢討和重新測試要求的假設COLA小組拜訪顧客－能討好客戶的不只是早點完成保單作業，而是最好把保單寫得易懂。12/15/202312六標準差專題界定流程設計/再設計

「可」與「勿」做的事可－想要成果與獲利，改進的幅度无妨大膽點。可－界定一個能平衡風險和機會的規模。勿－視產出和要求一成不變。勿－等著去做改變組織的準備。12/15/202313六標準差專題Measure：設定績效的底線添加一個新衡量－顧客對保單文件長度的回應。標竿與內部衡量－

標竿衡量是一個好的比較基點，可以衡量本人與別人流程的績效高低。

檢視組織內部获得標竿衡量。界定未來的衡量－即早設定衡量，並確定在設計任务的進行都能遵守關鍵要求。12/15/202314六標準差專題流程設計/再設計衡量的

「可」與「勿」可－確定流程的關鍵要求都做了可靠的底線績效衡量。可－尋找能幫他確認重新設計機會的資訊，無論是在流程內或在組織外找都行。勿－在準備要做流程重新設計時還去找問題根源的資訊。12/15/202315六標準差專題Analysis－建構重新設計的基礎拆解底線資料－完成流程的八大階段周期果然都很緊湊，且合約頁數愈多完成保單周期也愈長〔參考p.386〕。COLA進行「價值和時間的分析」－弄清楚流程中究竟有多少任务真的重要，而這些任务又花了多少時間？12/15/202316六標準差專題流程價值分析替每一流步驟設定三個類別

1、添加價值－顧客關心或願意付錢的活動，對服務與產品做了些改變，而且是我們独一也是第一次做它。

2、強化價值－他能交貨或提供服務更快、本钱更低、準確度更高。但別讓未成為「添加價值」的步驟變成「強化價值」，屬於這類的很少。

3、無加值－包括延誤、檢查、檢討、運送、內部呈報和辯護及成立和準備，這些是「為了顧客利益」而做，但顧客一點也不領情。12/15/202317六標準差專題價值分析步驟確認並繪製要被分析的流程圖依流程價值分析標準將每個步驟分類心較三個類別的任务比例，並檢討加值和無加值之間的平衡任务，停掉一切無加值的任务也不是很好。COLA分析完成保單流程之45個任务步驟，發現四個加值〔8.9％〕二個強化價值〔4.4％〕其餘39個無加值〔86.7％〕召集人説－我們賣的是保險或風險保证而不是文件。12/15/202318六標準差專題流程時間分析任务時間等候時間－服務和產品等待處理的時間COLA檢視整體流程的時間資料－

保單花費10.4周〔52天〕，但實際任务時間只需八天，佔全部的15.4％。

只需3％的時間用在加值任务，換句話説還不到2天。

他們找到一周半完成的新方法。12/15/202319六標準差專題流程設計/再設計分析的

「可」與「勿做的事可－利用流程分析釐清重新設計的潛在能够。可－做好準備根據所修正計畫。勿－開始分析每個問題的細節。12/15/202320六標準差專題小型的抗爭新流程設計後，盛傳公司要大量栽員。流程管理處長－這表示變動會更頻繁，但我們必須學習妥善管理其間的聯動性。執行長發給全體同仁的電子信－

新保單流程的目標是不到2星期完成，而不是10星期。

我們的意圖不在栽員但某些職位勢必要去除。

我保證要做得更好，讓他們隨時掌握最新的狀況。12/15/202321六標準差專題Improve－設計與執行新流程COLA的設計原則或構想－

1、縮小或取銷審核

2、研製更標準化的合約重點做為草擬保單的根本要項

3、在協議書即把一些決定做成定稿

4、去除流程等待的時間

5、電子傳送文件－拜科技之便利

6、每份合約指派一位owner我們過去有8個步驟，現在只剩4個12/15/202322六標準差專題新完成保單流程12/15/202323六標準差專題流程進展和管理選項簡化直線流程進行平行流程進行替代途徑瓶頸管理先前做好決策標準化的選項單一窗口或多重窗口12/15/202324六標準差專題檢討與精調設計實際走一遍流程或模擬真相評估時刻－評估顧客介面的關鍵點意見調查群回饋會議潛在問題分析未預測的結果分析爭取計畫的支持－战略性的推銷，力場分析〔Force-FieldAnalysis〕12/15/202325六標準差專題精調完成保單流程COLA小組對新流程頗覺滿意，但仍要获得每個人的支持。先請計畫負責人及銷售主管共同檢討流程把計畫呈給高階主管看－省掉法律審核，關係到20位律師要被資遣。與焦點團體〔focusgroup〕檢討還在演進的流程設計。12/15/202326六標準差專題執行新流程試行方式－一定要先試行而不是全面實施。

＊非任务線上的試行

＊選定時間－一定的時間，有暫停的時間供修正，比較的衡量會有驚人的發現。

＊選定一些項目或顧客

＊選定地點

＊選定解決方案組成要件－實驗設計準備起飛－4星期試行，2星期評估；再決定採二次試行或二階段轉換。12/15/202327六標準差專題COLA的活力試行的40個星期中，平均的周期8.5天，處理150件保單中只需5件的時間超過10天。流程績效比較重新設計前：重新設計後：周期10.4周8.2天平均合約頁數26.3頁9.2頁