财务共享与会计转型

前言

前言

随着全球市场竞争的不断加剧，为了寻求更好的发展，许

多大公司发展已经突破地域的限制，呈现多元化、跨区域的

发展趋势。在企业管理环节中，财务管理是关键，而资金管

理是财务管理的重要环节，资金作用于企业生产经营活动的

各个方面，是企业生产经营的保证。共享服务是一种创新手

段，通过对人员、技术和流程等资源的有效整合，目的是实

现组织内流程的标准化以及精简化。它的出现有效地减少了

企业因不断发展而带来的负面影响，共享服务模式的优点就

是企业可以充分运用内部各种能力，提升运作效率。共享服

务的概念和共享服务的技术、方法为成功实施财务共享服务

项目铺垫了基础。大数据，机器人流程自动化、人工智能和

其他信息技术为财务共享模式下的资金集中管理提供了技术

支持。

随着全球一体化程度的不断提升，国内市场经济的发展环

境越来越复杂。在市场竞争形势日益激烈的情况下，企业必

须提升自身实力，占领更大的市场份额。在现代企业管理理

念的影响与指导下，企业的管理能力得到了显著提高。在现

代化财务管理模式中，财务共享已经成为非常重要的内容之

一，可以解决企业会计工作质量低、效率低的问题，不仅可

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财务共享与会计转型

以提升企业财务管理的能力，还能强化企业的实力。在财务

共享的基础上，实现企业会计转型，有利于企业提升会计工

作的效率以及财务管理的能力，更好地适应、应对市场的变

化，有效规避企业面临的财务风险。企业在财务共享基础上

实现会计转型，可以优化企业内部结构，改善企业生存环境，

促进企业竞争实力的提升，为企业的稳定、长远发展提供保

障。

鉴于此，笔者撰写了《财务共享与会计转型》一书。本书

共有六章。第一章对财务共享服务进行了综合论述，第二章

阐述了财务共享的信息化支撑，第三章对财务共享的未来进

行了展望，第四章阐述了会计的基础理论，第五章论述了会

计实务，第六章以企业为例探究了基于财务共享视角的会计

转型实践。

笔者在撰写本书的过程中，借鉴了许多专家和学者的研究

成果，在此表示衷心的感谢。本书研究的课题涉及的内容十

分宽泛，尽管笔者在写作过程中力求完美，但仍难免存在疏

漏，恳请各位专家批评指正。

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目录

目录

第一章财务共享服务综述1

第一节财务共享服务简介1

第二节财务共享服务的价值9

第三节财务共享服务中心的认知15

第二章财务共享的信息化支撑24

第一节财务共享系统总体框架24

第二节财务共享系统的五大平台30

第三节财务共享云42

第三章财务共享的未来展望46

第一节大智移云时代财务共享理论与实务的拓展46

第二节创新财务共享发展模式53

第三节财务共享未来展望72

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财务共享与会计转型

第四章会计的基础理论78

第一节会计和会计环境78

第二节会计目标理论88

第三节会计规范理论100

第四节会计要素及计量属性113

第五章会计实务探究121

第一节会计业务流程再造121

第二节会计内部控制131

第三节企业管理会计智能化报告生成优化148

第六章基于财务共享视角的会计转型实践探究166

第一节基于财务共享视角的会计转型措施166

第二节基于财务共享视角的企业会计转型实践174

结束语200

参考文献204

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第一章财务共享服务综述

第一章财务共享服务综述

第一节财务共享服务简介

一、财务共享与财务共享服务的界定

（一）财务共享的界定

20世纪60年代，财务共享概念从国外开始兴起，作为一种

新型的财务模式，在刚开始被提出的时候，就已经得到广泛

关注。关于财务共享，相关组织是这样定义的：财务共享模

式是将目标设定为提升会计业务流程的工作效率，在规范业

务流程、组织结构的同时，降低会计活动所需成本，以信息

化技术作为会计业务的流程的基础，采用分布式管理模式，

从而为客户提供更好的服务①。在部分学者看来，会计分支的

业务单元仍然需要收集、输入财务相关信息，但是需要将报

告、日常的业务处理等工作交给共享中心进行处理。

①张博雅.基于财务共享视角的企业会计转型路径研究———以河北LT公

司为例[D].呼和浩特：内蒙古大学，2017：23.

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财务共享与会计转型

（二）财务共享服务的界定

共享服务是把资源和流程整合在一起以实现规模经济，即

将企业运作流程从一个运营单位转移到全国、某个地域甚至

全球的范围上，成为提供服务的专业中心。这种理念把相关

人员和工具组合到了一起，消除了很多重复成本，共享中心

不仅利用了规模经济而且解放了商业组织，使之可以把重点

放在高附加价值的任务上，这样就能有效地降低企业成本和

提高企业的价值。财务共享服务是共享服务在财务领域、在

组织中会计业务部门的具体应用。企业通过建立财务共享服

务中心（FSSC），将低附加值的常规会计事务集中处理，有效

降低企业会计处理成本，提高企业财务效率。一旦企业转变

为跨地域集团系统，财务部门就可以在诸多关键领域运用共

享服务中心，这些领域包括采购、付款、订单管理、收款、

项目管理、资金管理、预算和财务报告等。财务共享服务中

心可以使企业通过实现规模经济来降低财务管理费用。

二、财务共享服务产生的背景

20世纪80年代以来，全球范围内的商业活动慢慢开始活

跃，技术的不断进步、经济的全球化发展、并购浪潮的兴起

使得企业间的竞争越来越激烈。更多的组织感知到了环境的

变化并据此做出了调整。这时，分散的小型组织的弱点日益

显现，包括形不成规模经济、重复劳动、资源浪费、效率低

等。这些企业为了更好地生存发展，开始思考将一些非核心

部门流程化的工作剥离到一个独立的部门进行处理，将优秀

员工和资源解放到核心业务层，最终形成了现有的共享服务

的管理模式。

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第一章财务共享服务综述

（一）经济全球化

经济全球化是指商品、服务、资本和技术在世界生产、消

费和投资领域中的扩散，是第二次世界大战后的世界经济变

革的大趋势。第二次世界大战后，国家之间的较量逐步转变

为以经济和科技为核心的较量；由于国际贸易的快速发展，

国家之间的关系发生了巨大变化，世界上逐渐形成了一个新

的经济格局。虽然国家间的经济依然具有较强的独立性，但

是随着商品、劳务、技术、资金等的交流越来越广泛，国家、

地区之间已经发展成为一个整体。21世纪后，科技进步带动

了经济全球化进程，其特点主要表现为：①生产一体化，经

济全球化实质特征就是生产要素和商品在全球流动；②贸易

自由化，每个国家几乎都成了世界经济体中的一员，并从中

得到实惠；③金融一体化，金融一体化和世界经济全球化的

发展趋势是一样的，金融一体化加快了资本转移，活跃了金

融经济；④随着IT技术和通信技术的发展，计算机应用的普

及，互联网的快速兴起，除了经济全球化以外，政治、文化、

生产、服务等诸多方面亦呈现出全球化发展态势。

（二）企业跨国经营

在经济全球化快速发展的背景下，跨国公司的数量随之出

现大幅增长。世界投资报告的统计数据表明：跨国公司控制

了60％以上的世界贸易额、80％以上的世界工艺研制开发和

90％以上的世界对外投资。跨国公司一方面对经济全球化起

到积极的推动作用，另一方面经济全球化深深影响着跨国公

司的发展。面对错综复杂的国际经济形势，跨国公司必须不

断地调整经营策略，主要表现为在国外投资，利用该国的资

源优势降低企业的生产成本，然后再将商品推向国际市场。

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财务共享与会计转型

在这种模式下，跨国公司的子公司逐步发展到世界各地。这

时，如何加强对国外子公司的管理成了跨国公司管理的热点

问题，推动公司管理的不断变革。

（三）企业兼并浪潮

20世纪后期，企业兼并浪潮开始在世界范围内广泛兴起。

在经济全球化、企业兼并的双重影响下，企业所面临的运营

环境发生了很大变化，这就要求企业制定统一的运营标准来

保持有力的竞争地位。在这种背景下，将企业某些职能或工

作群转移并集中到一个统一的地方进行处理，是一种被实践

证明了的行之有效的方法。它既可以削减企业的成本，又能

保证和提高企业的运营效率。这种方法就是“共享服务”。

（四）科技革命的影响

科技革命提高了企业的生产效率，同时也从内外两方面影

响了企业的管理模式。科技革命对企业的内部影响表现为通

过使用新技术，企业大大提高了自身的生产效率，进而改变

了企业的财务管理、信息管理、营销管理等。科技革命对企

业的外部影响表现为科技进步使得产品更新换代加快，促进

了企业间的竞争，对企业的合作机构、供应商产生了很大影

响，间接导致企业做出管理变革。此外，科技进步还为共享

服务提供了高效的信息系统和网络通信技术。

（五）信息技术的发展

随着信息经济时代的到来，为提高企业竞争力、适应经济

全球化下更加激烈的市场竞争环境，越来越多的企业开始加

速企业自身的信息化建设。这种信息技术的推广直接改变了

过去手工处理数据的方式，并为企业管理模式的转换、作业

流程的优化、生产方式的转变、交易方式的变革奠定了基础。

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第一章财务共享服务综述

信息技术的发展促进了企业运营模式的变革，信息在企业与

企业、企业内部之间的传递优化了企业的资源配置，实现了

协同合作。

三、财务共享服务发展的历史

共享服务这一概念最先于20世纪80年代被提出。目前，共

享服务已经逐步发展成为世界通用的企业管理方式。据统计，

50％以上的世界500强企业在不同的业务领域实现了共享或集

中，并已建成规模不一的共享服务中心。作为一种新型的企

业管理组织形式，共享服务中心更注重客户的需求。它以市

场价格为基础，按照服务水平协议的不同为客户提供专业的

共享服务。共享服务中心的服务客户既可以是本企业内部的

某个业务单元，也可以是外部企业。它的运作机理是将企业

分散在不同地方的重复性业务集中到共享服务中心里，提高

企业工作效率，达到资源的充分有效利用。当前，共享服务

中心的主要类型包括：财务共享服务中心、人力资源共享服

务中心、信息管理共享服务中心、市场营销共享服务中心等。

自共享服务理论形成以来，其发展主要可以分为三个阶

段：

第一阶段：20世纪80年代，共享服务的概念刚刚产生，福

特公司建立了自己的财务共享服务中心，随后杜邦和通用电

气也建立了类似的机构，从20世纪80年代后期开始，共享服

务被广泛应用于IT、财务以及采购领域。

第二阶段：20世纪90年代，共享服务被广泛应用于应收账

款、应付账款、费用管理、财务核算等功能领域，众多的财

富500强企业开始选用这种模式。

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财务共享与会计转型

第三阶段：21世纪开始至今，共享服务中心已被作为独立

的利润中心，但更多的挑战是如何使这个中心更具盈利性。

财务共享服务按其发展阶段，可以划分为三个模式。

（1）作业模式。财务共享中心成立初期，主要是通过“流

水线”的作业模式开展工作，即将集团下属所有单位或分支

机构内相同的业务工作集中到一个机构内进行处理，安排专

门的财务人员进行这一方面的专业工作，这样的安排降低了

企业的管理成本。

（2）服务模式。在财务共享中心发展的过程中，逐渐拥有

了大量的信息资源，财务共享中心不再只是企业内部管理的

一个组织机构，而像外部提供服务的机构一样可以为企业提

供个性化服务，针对企业面临的财务问题，提出解决的方案，

并且由于财务共享中心是企业自己建立的，因此它的费用远

远小于外部服务商索取的服务费。企业开始将财务共享中心

作为一个独立于企业自身的全新主体，向企业内部客户提供

标准化的财务服务。

（3）市场模式。财务共享中心发展至今，已经演变成为一

个盈利性的独立组织，财务共享中心拥有完整的商业模式，

共享中心会根据市场的整体趋势制定自身的服务定价。如今

的财务共享中心不单单服务于集团内部，而是直接作为市场

参与者参与到市场竞争中，为所有企业提供专业的财务服务。

四、财务共享服务的特征

财务共享服务是一种新型的财务管理模式，具有四个主要

特征。

（1）财务共享性。财务共享中心的建立，使以往分散的财

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第一章财务共享服务综述

务信息集中在一个全新的机构当中，财务信息汇集在一起共

同处理，各分支机构的信息实现互通共享，以往独立的分支

机构共同接受同一个财务共享中心提供的服务。

（2）市场服务性。财务共享中心是独立建立在企业外部的

一个服务机构，财务共享中心与客户签订服务协议，规定服

务的范围、业务、价格等信息。它以服务作为主要的竞争条

件，因此财务共享中心必须不断地提升自身的服务水平，通过

完善的服务取得客户的青睐，从而从众多服务商中脱颖而出。

（3）信息技术性。财务共享中心的关键因素是ERP系统等

信息技术的应用，如今的企业跨地域业务日渐增多，财务工

作任务量大，业务种类增多，信息技术手段是否完善决定了

财务共享服务是否能够取得理想的效果。完善的系统支撑可

以为财务共享服务提供运行保障，使财务共享中心各程序有

序运转。

（4）长期性。财务共享服务不是周期性或短期性的，财务

共享要伴随企业的发展不断改善，财务共享中心的建立需要

很长一段时间，不单单是建立一个新的办公场所、调配新的

工作人员，还需要建立新的业务关系、培养新的技术人才等，

这样的环节需要财务共享中心付出相当长的一段时间。

五、财务共享服务理论依托

（一）规模经济理论

经济学和现代企业研究中的一项重要理论就是规模经济理

论，它是指在一定时期内，企业产品绝对量的增加将使单位

成本下降，换句话说，经营规模的扩大将使平均成本降低，

利润水平提高。规模经济的基本内涵是指在投入增长后，产

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财务共享与会计转型

出增长的速度大于投入增长的速度，产量的增加可以降低单

位产品的平均成本，即规模收益递增；反之，产出增长的速

度小于投入增长的速度，产量的增加使得单位产品的平均成

本上升，即规模收益递减。规模收益递增的情况被称为规模

经济，规模收益递减的情况被称为规模不经济①。

规模经济包括以下几个方面：一是生产的规模经济。即生

产规模加大的同时，单位产品上分摊的厂房设备费用、管理

费用等固定成本将有所减少。二是交易的规模经济。一次的

大宗交易相较多个小规模交易而言，能够更省时、并且能够

进一步降低交易成本及运输成本。三是储藏的规模经济。产

品从买入后到出售前将涉及集中存放的问题，存放数量的增

多将使单位储藏成本降低。四是专业化分工效益。从长期看，

大宗的生产交易，将促使分工细化、专业化，促进技术、设

施的革新。

（二）成本领先战略理论

成本领先战略是最基本的竞争战略之一。它是指采用较低

的成本提供较高价值的产品和服务，从而吸引目标人群的战

略。它是通过整合的承诺和行动，用比同行竞争对手更低的

成本，提供顾客能够接受的质量及性能。它的作用在于使业

务经营运作方式拥有较强的成本有效性，使企业与竞争对手

相比拥有更加持久的成本优势。值得注意的是，成本领先战

略的目标是获得比竞争对手相对低而非绝对低的成本。运用

这一战略的企业需要保证以下几点：①产品的质量、性能是

①田平.基于规模经济理论的商贸流通产业规模化利弊分析[J].商业经

济研究，2015（33）：12-13.

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第一章财务共享服务综述

可以被绝大多数顾客接受的。②产品是相对标准化的。③价

格相对较低。也就是说，采用成本领先战略的企业是在保证

大多数顾客能够接受产品性能、质量的基础上来降低成本的。

（三）母子公司管控理论

母子公司管控是企业集团进行内部权责划分、开展战略、

资产管理以及内部市场交易的基础。如果母公司无法通过对

子公司实施控制而从其资产中获益，则母公司无法视子公司

的资产为自己的资产。但是，从法律上讲，母公司和子公司

都是独立的法人，具有独立的对外民事权利及义务，所以母

公司只能通过法人治理机构对子公司行使监督权、决策权、

控制权，而不应干预子公司的日常经营活动，这和企业内控

体系存在差异。简而言之，母子公司管控的关键在于管控模

式和管控制度。

（1）管控模式。主要是指母公司对子公司采取的管理方

式，包括相对集权、相对分权、集权下的分权等几种形式，

母公司既可以通过设定资本增值目标来管理子公司，也可以

将子公司完全置于自己的严格控制下。

（2）管控制度。在管控模式下，需要完善战略、投资、财

务、人力资源管理等各个方面的制度建设，实现对子公司的

有效管控，促使集团公司整体优势最大化。

第二节财务共享服务的价值

财务共享服务在为企业提供全新的财务支持以外，还在不

同的方面具有不可忽视的意义。

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财务共享与会计转型

一、提高财务工作效率

财务共享服务通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更

标准、分工更细，工作效率进一步提高。通过专业化分工，

能够提高企业管理水平，容易使具体人员对所从事工作有较

准确的认识，有专才能精，这样便于提高会计人员的专业技

术水平，提高会计核算能力，减少企业集团内部各地区与总

部沟通时间，提高工作效率。财务共享服务中心建立后，信

息提供者和使用者均在一个部门、地区，要比跨地区、跨部

门沟通方便许多，节省下来的时间可以从事其他更有意义的

工作，工作效率无疑得到很大的提高。会计科目表的标准化

和规范化，传统的分散财务管理模式下很多公司的会计科目

表多种多样，几乎每个地区有一张表，尤其是二级明细科目

设置不规范。由于各个地区对费用属性判断不一，使用的会

计科目也缺乏一致性。集中规模处理后，财务共享服务中心

统一使用经整合的会计科目表，任何科目删减增加都必须经

过审批，会计科目不仅得到了有效的控制，同时也规范了科

目的使用，保证了会计报表内容的一致性和可比性。

二、提升企业核心竞争力

财务共享中心与客户签订服务协议，服务水平协议涵盖了

财务共享中心提供的业务范围、服务价格、注意事项等内容，

且协议由共享中心与客户协商制定完成。这样的操作模式保

证了财务共享中心依据客户的主要需求与企业特点制定不同

的服务内容，同时也会提供一个合理的服务价格。财务共享

中心比外部服务商拥有天然的竞争优势，加上财务共享的财

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第一章财务共享服务综述

务人员主要从企业内部和分支机构原先的财务人员中考核选

取，较外部人员更加熟悉企业的业务流程的特点以及整体操

作规范，这些都是财务共享服务拥有的天然优势。

财务共享中心最显著的特点之一就是“整合集中”，将财

务部门负责的业务以及财务工作人员进行集中，但这样的集

中组织管理。财务共享服务中心将分支机构财务部门非增值

的、需要重复作业的财务业务集中到财务共享服务中心，但

保留了分支机构财务部门的组织形式。使企业财务人员可以

更多地投入与企业决策相关的管理活动中去，而不是将时间

与精力浪费在非增值、重复的财务业务当中。

三、降低企业成本

成本降低的基本原理就是规模经济，在业务量不增加的情

况下人员要减少或者业务规模增加的同时人员可以有少量的

增加或者不增加。财务共享服务可以增加重组、兼并和分拆

的灵活性，在不增加支持人员的条件下适应公司发展。财务

共享服务给组织增加了新事业单元和消化兼并、迅速扩展的

灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。共享

服务中心集中处理各国家或各地区的部分财务和业务流程，

规模效应由此产生，分配到每一作业的时间就会减少。业务

操作得到标准化和简化，对人员的学历、技能等要求会有所

降低，在很大程度上降低了运作成本。一直以来，削减成本

都是财务部门持续关注的，是财务的本性，而财务共享服务

的新模式给成本管理提供了新的空间和支持，财务共享服务

中心将同类的任务集中处理，实现了规模经济效应，从而明

显降低了成本。财务共享服务中心可以满足管理层希望在业

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财务共享与会计转型

务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加的要

求。财务共享管理模式使企业更加具备了规模扩张的潜力①。

共享服务的管理模式有其适用的独特的组织结构，它将核

心业务部门与非核心职能部门剥离，并将非核心职能部门整

合导出到一个独立的业务单元，这样独立的业务单元以向内

部客户提供专业化服务为目的。如此一来，原来分散在企业

集团内部各自为政的组织架构被打破，从而建立统一的标准

化的运营保障平台，组织结构得以扁平化，决策的贯彻与执

行都更畅通，运营效率更高；人员与机构也得到重组和精简，

运营成本更低。由于流程的标准化、流水线化以及操作的电

子化和自动化，随着业务规模越来越大，规模经济效应也就

越被凸显出来，单位固定成本越低，营运效率也就越高。集

团内部资源共享，包括有形的和无形的，有形资源的分享大

大提高了资源的利用率，无形资源如成功经验等得以成功复

制。此外集团内的协同协作使得效率提高，更提升了在诸多

方面的谈判实力，可降低产品、服务的采购成本和资金利用

的成本。

四、优化企业流程以及获得战略优势

如果没有流程再造和优化，共享服务只是一种空洞的概念

和时尚。财务共享服务中心主要是通过集中提供标准化和流

程化的专业服务体现其价值的，但是它的优越性不仅依靠它

新颖的组织结构和管理模式，其内在的潜力存在于它对流程

①张志强，高天歌.基于财务共享服务的管理会计信息化建设探究[J].

商业会计，2021（06）：113-116

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第一章财务共享服务综述

的分析、选择和优化。

财务共享服务在实现规模经济效应之外，也创造了战略价

值。从内部客户与供应商的关系中获取的信息可以启发和发

展出关于产品和服务的新点子、新想法，更不断激发与新技

术、新流程、新思路相结合的实践活动，推进了健康的、活

跃的管理理念和行为的变革，从而推动整个企业集团运营效

率的提高。共享服务也为企业集团在增加新的业务部门，并

购和扩张提供了机构的灵活性，使得完成这些进程变得更为

顺利和快速。企业在进行业务扩张的时候不再需要建立相关

的业务支持部门，可以直接利用财务共享服务中心提供的已

经成熟的业务支持服务。这样，新的业务单元或子公司就可

以在集团内更快地运作起来，使得扩张过程时间更短、成本

更低、效率更高。

五、强化企业的管控

随着企业集团规模的扩大，分散在全球不同国家的子公司

财务组织是相对独立的。由于不同子公司财务及会计流程、

业务处理规范、企业资源计划系统的差异性，给集团总部汇

总和监管各子公司的财务状况和经营成果带来了困难。在财

务共享服务模式下，服务中心通过制定统一的财务核算标准

和业务流程，使用统一的企业资源计划系统，实时生成各子

公司的财务信息，并通过网络为各子公司和集团总部的管理

者监控提供支持。实施财务共享服务后，财务人员和业务人

员可能的联络被彻底切断，基于流程和业务分工的财务作业

模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中。业务人员面

对的不再是固定的财务人员，而是独立的财务共享服务中心，

-13-

财务共享与会计转型

为了激励共享中心人员的工作积极性，帮助他们的职业发展，

会计人员实行轮岗制，由此串通舞弊的可能性大大降低。此

外，所有的业务处理对集团彻底透明，任何一笔业务均可以

通过财务共享服务中心进行查阅，这为查错舞弊提供了有力

的支持。

企业的竞争能力，改变了企业的生存环境，而且促进了产

业结构的优化和升级，也推动了企业财务组织结构的变革。

2014年11月14日财政部发布的《关于全面推进管理会计体系建

设的指导意见》中鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化

分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职

能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效

开展。随着信息技术的逐步成熟，国家政策层面的支持，集

团内部管控的需要，使财务共享服务中心成为公司财务转型

的必然趋势。财务共享服务中心是依托信息技术以财务基本

业务流程处理为基础，以优化组织结构、规范流程、提升流

程效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场视角为内

外部客户提供专业化生产服务的管理模式。财务共享服务中

心主要负责全集团的财务核算、资金结算、信息收集与整理。

在日常运营过程中，财务共享服务中心严格把控财务风险，

不断优化财务作业流程、修订操作标准化细则，不断提升财

务服务水平，其运营能力逐步优化。从整体效果来看，使用

财务共享服务的公司无论是从提高财务工作效率，还是从降

低企业整体成本、获得战略地位、强化企业管控等方面都取

得了长足的进步。

-14-

第一章财务共享服务综述

第三节财务共享服务中心的认知

一、财务共享服务中心的基础理论

（一）财务共享服务中心概念

财务共享服务中心是对共享服务概念的发展和延伸，是一

种管理模式，囊括了组织管理、质量管理、服务管理、绩效

管理和信息技术等多种管理措施。国内外对于财务共享服务

中心的概念基本统一，粗浅归纳为财务共享服务中心是依托

于信息技术，将企业大量重复、易于标准化、流程化的会计

核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业

务单元，进行流程再造、标准化、集中处理，实现降本提效、

创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理

模式。

（二）财务共享服务中心的框架

财务共享服务中心的框架是其发展过程中的关键因素和互

相影响联系的组合体。主要包含战略定位、业务流程、组织

与人员、信息系统、运营管理和风险与变革管理。战略定位

位于统领位置，从战略层面确立了整个财务共享服务中心的

导向，指导其他因素不偏离既定的轨道，始终与财务共享服

务中心的战略保持一致；业务流程、组织与人员、信息系统

和运营管理四因素是财务共享服务中心的支柱，是财务共享

服务中心的基础；而风险与变革在财务共享服务中心运行的

过程中贯穿始终，是在实施财务共享服务过程中降低变革冲

-15-

财务共享与会计转型

击、规避项目风险、优化管理模式的重要工具。

财务共享服务中心的建立需要长远的目标规划，要做好调

研工作，制定科学的构建方案。财务共享服务中心的战略定

位确定了战略目标，在目标导向下，确定战略结构和战略职

能地位。财务共享服务中心的优势就在于流程的重组、改造

和优化。组织人员是运营主体，优秀的组织人员配置提高了

财务共享服务中心的人力资源配置效率。信息系统是工具和

技术支撑，运营管理保证了服务质量、价值增值、组织效率

和满意度，变革与风险管理贯穿始终。财务共享服务中心框

架的四个主体要素彼此具有严谨的实施逻辑，组成了“战略

指导、四大要素、全程管理”的框架。

（三）财务共享服务中心的模式

财务共享服务中心的模式有基本模式、市场模式、高级市

场模式和独立经营模式四种，根据演变阶段划分。

基本模式，顾名思义，是整合日常业务活动与行政管理工

作，实现规模经济的一种最基本的财务共享服务模式。最终

目的是压缩成本、规范流程、提高标准化水平。通常不割裂

职能内部的决策和运营。国外的成功案例说明了财务共享服

务中心从日常事务处理活动出发，可以迅速提升提供高附加

值服务的能力。基本模式下的财务共享服务中心强调选址和

人员测算等方面，注重业务流程标准化、专业化和核心化水

平。

市场模式与基础模式的不同之处在于割裂了服务权和控制

权，割裂了职能内部的运营和决策权，市场模式提供有偿服

务，服务内容专业度提高，最终目的是降本提效。财务共享

服务中心的服务对象不再处于被动地位，全面掌握决策权。

-16-

第一章财务共享服务综述

处于市场模式的财务共享服务中心强调服务高质，优化流程，

沟通的有效性和服务的高附加值。

高级市场模式通常被跨国公司或集团企业认可。可以提高

内部控制有效性，遵循成本效益原则，保障自身信息安全，

提供对外服务。高级市场模式在市场模式的基础上增加了服

务对象的决策权，扩大了顾客的选择范围。高级市场模式的

特点是出现了竞争现象，可以让顾客选择最高效的服务提供

方。

独立经营模式下财务共享服务中心具有不同于其他三种模

式的独立性。以独立的经营实体运行，服务对象覆盖企业内

外部。独立经营模式处于完全竞争状态，收费标准市场化，

收入平稳，服务持续优化，服务对象持续扩大。现如今国内

较少使用独立经营模式，多应用于境外的集团企业和跨国公

司。

二、企业建立财务共享服务中心的必要性

（一）建立财务共享服务中心是提高财务工作效率的需要

传统的“半集中半分散”式的财务管理模式，会计核算、

财务管理的职能分工界限比较模糊，成员单位的会计人员既

从事会计核算工作，又从事企业经营分析工作，在工作过程

中需要频繁切换工作内容，导致核算和管理的效率都不高。

而按照规模经济理论成立财务共享服务中心，将简单重复的

资金支付、会计核算与报告工作交由财务共享服务中心进行

集中处理，利用专业化分工和信息技术手段，提高财务核算

工作效率。同时将财务核算工作从财务管理工作中分离出来，

使得财务人员能专注于财务管理方面的工作，也提高了财务

-17-

财务共享与会计转型

管理的效率。

（二）建立财务共享服务中心是提高财务信息质量的需要

传统的财务管理模式下会计政策执行存在偏差、业务规则

不统一、会计人员的独立性受制约，导致会计信息质量不高。

实施财务共享服务中心后，一方面，在会计政策的执行上

“一刀切”，不需要层层解读，消除了理解上的偏差；另一方

面，通过财务共享服务中心来处理各下属单位会计核算工作，

统一会计核算标准、统一会计职业判断，能够如实反映各单

位生产经营情况、经营成果以及资金状况，防止人为调整各

项指标值。财务共享服务中心直接受集团总部的领导，由总

部进行薪资发放和业绩考核，使其能够更加独立客观地行使

会计的反映和监督职能。

（三）建立财务共享服务中心是降低财务风险的需要

通过实施财务共享服务中心，将原本相对独立、分散的业

务整合在同一平台上，各项业务全部线上办理、各级管理者

全部线上审批，业务规范统一、流程高效便捷，既提高了财

务信息质量，又降低了财务风险。通过建造影像系统，所有

的业务单证全部影像化，实现远程调阅、查询，使财务监察

和审计督察可以从定时审计变为实时审计，从现场审计改为

远程审计，提高了内部监督的实效性和覆盖面，便于及时发

现不合法不合规的业务，督促其及时整改，并对整改落实情

况进行跟踪，从而降低了企业风险。

（四）建立财务共享服务中心是提升财务管理能力的需要

通过财务管理系统与项目管理系统、人力资源系统、合同

管理系统、资产管理系统、物贸供应链系统、工业制造生产

管理系统等业务系统的集成对接，实现业务财务一体化，信

-18-

第一章财务共享服务综述

息化管理由财务管理向业务前端拓展，延伸到业务源头；利

用财务信息与业务信息的交互性，相互依存、相互印证，倒

逼项目其他业务活动积极主动、全面有效地使用信息化实现

业务替代，为业财融合奠定了基础，也为项目财务管理职能、

辅助决策职能的实现提供了数据保证。

（五）建立财务共享服务中心是实现扁平化管理的需要

大型集团除了传统的三级管理架构，在项目发展的需求上

建立部分事业部与区域指挥部，构建了矩阵式管理体系。对

部分大型项目采用了总部、分部的内部总分包管理模式。多

样化的管理架构，必然要求财务核算与财务管理打破原来按

法人管理的单一管控模式，实现财务管理的多层级、多维度

管控。建立财务共享服务中心后，借助信息化加大了项目管

理纵深，管理级次固化为三级，实现了管理的扁平化；利用

合并组织维度的建立和使用，使管理维度灵活多变，适应了

各类业务组织架构的管理需求。

（六）建立财务共享服务中心是实现整体发展的需要

大型集团的财务部架构及财务岗位职责，导致成员单位财

务人员既参与业务环节，又承担管理分析等战略财务的工作，

同时还负责相关业务的账务处理。由于同一岗位承担多项职

能，导致财务人员精力分散，不能更好地支撑企业的价值业

务发展。成立财务共享服务中心，能够促进管理会计与财务

会计的职能分离，使成员单位的财务人员摆脱低附加值的

“三算”业务，能够专注于企业核心业务，服务于企业管理，

为集团整体发展提供有力支撑。

-19-

财务共享与会计转型

三、企业财务共享服务中心的构建

企业在构建财务共享服务中心的过程中，需要结合自身的

实际情况，做好充足的准备，主要工作包括以下五个部分：

第一部分，转变经营管理思想。财务共享服务中心云平台

的构建工作需要全体员工的努力配合，上到企业管理层，下

到企业员工都应该转变传统管理思想并树立财务共享意识，

将财务共享服务中心构建的准备工作落到实处，为企业财务

共享服务中心的构建保驾护航。

第二部分，选定财务共享服务中心云平台的地址。选定财

务共享服务中心云平台的地址直接影响企业后期运营秩序的

好坏。在财务共享服务中心云平台的选址问题上，企业需要

充分考虑日后提供服务是否便利以及平台运行的人工成本等

综合因素。

第三部分，确定财务共享服务中心云平台的运营模式。一

般而言，财务共享服务中心云平台的运营模式有两种，第一

种是单独模式，这种模式在建设之初就直接规划好管控和服

务环节，用户可以根据自身需求选择区别的服务内容，这种

模式致力于企业内部服务质量的优化；第二种是托管模式，

这种模式先将企业业务进行归类，区分不同类型的业务，再

将相同类型的业务集中进行统一管理，并收取相关收费，从

而达到降低企业成本、优化财务流程的目的。

第四部分，落实财务共享服务中心云平台的业务内容。财

务共享服务中心具体业务内容的确定应综合考虑业务的普遍

性、业务标准的明确性以及对企业财务工作的促进作用等指

标。一般来说，企业财务共享服务中心云平台应选择业务量

-20-

第一章财务共享服务综述

大、业务发生较普遍、具有明确的业务标准以及对财务工作

具有较为明显的促进作用的业务。

第五部分，建立健全、完善的信息系统。财务共享服务中

心云平台需要整合不同来源的财务信息，收集并将信息进行

分类，利用互联网信息技术将信息传递，通过数据获取、数

据储存以及信息分析，为用户提供不同的服务，充分发挥规

模集群优势，减少资源浪费。

四、企业财务共享服务中心应用的策略

（一）促进财务人员转型

财务共享服务中心的应用给企业财务管理模式带来巨大的

变革，企业从传统的以财务核算为主的财务管理模式逐步向

以管理分析为主的财务管理模式转变。同时，财务人员的角

色职责产生了巨大的变化，从事简单、基础的会计核算工作

并不能满足企业财务共享服务的需要，财务人员需要与时俱

进，努力向复合型人才迈进，在拥有扎实专业知识的基础上，

还要熟练掌握计算机、信息处理及财务分析等综合技能。这

就要求企业加快财务人员转型的步伐，积极推动复合型财务

人员的培育建设，对财务人员实行定期轮岗制并进行财务分

析、财务决策、业务服务、信息处理、流程管理等方面的综

合培训，尽力将复合型财务人员的培养周期缩短。

（二）完善绩效考核制度

为了确保企业财务共享服务中心绩效考核制度的公平、公

正，企业可以结合自身实际，在云平台进行多维度、多梯度

绩效考核指标的设计，完善和健全企业绩效考核流程。比如，

企业可以采用平衡计分卡的绩效考核方式，从财务、顾客、

-21-

财务共享与会计转型

学习、创新四个维度设置绩效考核指标，搭建绩效考核平台，

利用雷达分析图，对不同类型的项目指标进行分析，分级设

置相关系数并进行具体信息数据的记录和汇总，这样既可以

实现全过程监管，也可以进行全过程考核，有效完善企业内

部绩效考核制度。

（三）充分挖掘数据价值

在信息化时代，企业之间不仅仅是相互竞争的关系，还存

在相互依存、资源共享的紧密联系。信息数据的潜在价值巨

大，企业能否充分挖掘直接影响企业能够创造的价值。例如，

企业可以建立数据仓库，专门为信息数据处理提供技术和环

境支持，充分利用财务共享服务中心中分散的数据，加以分

类汇总，提取对自身发展有利或有用的信息，为企业的财务

决策提供依据，也可以将存储的数据组合集中，研究信息数

据背后可能存在的潜在价值，在提升经济效益的同时，也可

以扩展企业针对信息使用者开展的更为广泛的服务。

（四）切实保障信息安全

信息安全问题不仅关系到企业自身利益，也会涉及客户隐

私问题，是企业在应用财务共享服务中心过程中一项非常重

要的建设。从信息传送安全到信息储存安全，甚至是用户权

限管理，每个部分都是企业信息安全的重要构成。企业在构

建和应用财务共享服务中心的过程中，应充分发挥信息技术

手段，提高云平台信息安全系数，努力构建信息安全防御系

统，提高财务共享服务中心云平台信息系统的自身安全程度。

对云平台中的所有数据进行精准识别和必要的监视，避免异

常数据和非法入侵事件的发生。定期进行系统的维护升级，

明确信息安全责任人，通过授权和用户身份鉴别等环节，避

-22-

第一章财务共享服务综述

免信息在传递过程中被截留或篡改。

综上所述，企业构建财务共享服务中心不仅可以促进企业

财务工作的标准化、流程化，还能在一定程度上提升企业的

经营管理质量，提高企业管理价值，对企业成本控制、风险

控制以及财务管理等方面都有着无可比拟的重要作用，但是

企业在构建和应用的财务共享服务中心过程中，需要时刻警

惕可能出现的信息安全风险以及可能出现的管控运行问题，

积极采取多种手段和途径规避风险、解决问题，加大复合型

财务人才的引进和培育，充分挖掘信息数据的潜在价值，保

证财务共享服务中心在企业稳健正常的运行。

-23-

财务共享与会计转型

第二章财务共享的信息化支撑

第一节财务共享系统总体框架

管控服务型财务共享中心是一个建立在ERP系统基础之上

的业务、财务的数据存储及信息处理中心。企业通过ERP将其

分布在各个单元的零散的财务及业务数据搜集整合在共享中

心，进行标准化和规范化处理，从而达到提高业务处理效率、

低流程重复率的效果，帮助企业精简业务。同时，企业根据

共享中心存储的数据以及标准化流程，不仅能够加强对下属

运营单元的管控，还可以进一步延伸业务，降低运营成本，

实现业财一体化，提升业务处理的能力及效率，为企业经营

管理及管理决策提供更好的服务。

所谓的业财一体化，是指管控服务型财务共享中心利用其

信息化平台，连接了包括项目管理、人力资源、供应链、OA、

资产管理、成本管理等系统在内的业务系统，通过制定标准

化规则，将业务数据推送到共享中心统一入口。其中，业务

部门审批、控制在业务系统中完成；财务审批、支付、收款

等在财务共享中心中完成。这样做可以减少重复的信息录入，

保证工作留痕，增加系统的控制点。通过业务流程和权限管

-24-

第二章财务共享的信息化支撑

理，每种业务数据被推送到对应业务组处理，并统一形成总

账凭证、收支结果、对外披露报表等。

一、管控服务型财务共享信息化框架

相较于以费控为主的一般财务共享信息系统，管控服务型

财务共享的ERP系统更加强调业财一体化。其工作流程不再是

以报账为起点，而是以业务为驱动，将管控前移，即先有业

务后有财务。业务数据推送生成报账单，为财务数据来源提

供依据，方便追溯联查，强调横向的一体化管控，其信息化

更加注重与业务系统集成，在原有集团财务及ERP系统基础

上，建立共享平台与业务系统的横向连接，包括由业务系统

发起报账流程及从报账系统追溯业务单据，提供全价值链的

财务管理服务。

总的来说，业财一体化的运作模式如下：企业通过对制

度、流程的梳理，规范了从业务到财务，包括业务中心、成

本中心、资金中心、税务中心、财务共享中心在内的标准化

的业务作业流程。企业依据真实业务数据反映其实际经营情

况，达到业务与财务的高效协同。且业务与财务数出一门，

有助于业务部门与财务部门明确权责，规范业务过程，规避

运营风险，真正做到了在一个平台上实现业财融合。

除了ERP系统之外，管控服务型财务共享中心信息系统的

建设还有赖于五大平台的运作与实施，即网上报账平台、业

务操作平台、运营管理平台、运营支撑平台、资金结算平台。

五大平台与企业内部ERP系统无缝集成，帮助企业构建完整的

管控服务型财务共享信息系统的整体框架，有助于企业精简

运营和管理，真正实现财务业务的信息化落地。

-25-

财务共享与会计转型

在五大平台中，运营支撑平台主要对财务共享中心的业务

开展和运营进行基础信息管理，包括共享中心的定义、作业

规则管理及共享中心服务参数定义等；运营管理平台包括作

业管理、质量管理、绩效管理，实现按业务类别自动分配任

务，支持对作业任务的质量管理、绩效管理及对员工和组织

运营KPI指标实时分析的绩效看板等；业务操作平台实现工作

池分配任务、业务单据及凭证的审核审批、资金支付、实物

及电子档案管理等；网上报账平台将企业报账支付数据完全

电子化，利用信息技术再现原始业务活动，为每笔支出建立

单独的审计线索；资金结算平台通过参数配置满足不同企业

由于共享中心和资金中心的组织定位及分工差异形成的多种

共享模式下的结算场景，实现报账、结算、线上支付的一体

化管理。利用网上报账平台、业务操作平台以及资金结算三

大平台系统，实现完整地从费用申请到生成凭证，再到结算

完成的全过程管理①。

通过这套完整的信息系统总体框架，企业能够建设信息化

的管控型财务共享中心，从而提升企业财务业务的处理效率

及质量，改变原有的财务职能定位，创新财务管理模式，充

分发挥财务共享服务对基础财务核算业务的监控和指导作用，

提升企业财务业务管理水平。

二、ERP是管控服务型财务共享的重要支撑

ERP系统建立在信息技术的基础上，集信息技术与先进管

①张霞，李昂.财务共享模式在企业中的应用与探究[J].中国管理信息

化，2021，24（03）：55-56

-26-

第二章财务共享的信息化支撑

理思想于一身，是建设管控服务型财务共享中心的核心手段。

企业ERP是以系统化的管理思想为出发点，为企业员工及管理

层提供决策手段的管理平台，它实现了企业内部资源和企业

相关外部资源的整合，通过软件和平台把企业的人、财、物、

产、供、销及相应的物流、信息流、资金流等紧密地集成起

来，实现资源优化和共享。管控服务型财务共享中心的ERP系

统跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，

优化了现代企业的运行模式，反映了市场对企业合理调配资

源的要求，对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具

有显著作用。

现阶段企业的ERP系统由许多模块构成，其中主要包括财

务会计、资金管理、全面预算、供应链、生产制造等多个方

面。

（一）财务核算

总账处理适应于各行业的企业、行政事业单位的业务处

理，可满足大中型企业深化内部管理的需要，完成复杂的财

务核算及管理功能，主要包括初始建账、凭证处理、出纳管

理、账表查询、正式账簿、月末处理功能等。

（二）资金管理

资金管理主要包括基础数据、账户管理、内部网银、资金

结算、内外借贷、票据管理等，可以将资金集中管控思想有

机融合在各个业务处理的流程和环节中，实现对整个集团多

方面的管理。

（三）供应链

供应链管理是计划、组织和控制从最初原材料到最终产品

及其消费的整个业务流程，这些流程连接了从供应商到顾客

-27-

财务共享与会计转型

的所有企业。以浪潮GS为例，其供应链管理系统正是基于

“客户导向、协同集中”的核心理念，为企业提供一个基于网

络的稳定的、开放的、先进的供应链管理平台。

（四）生产制造

生产制造管理为企业提供全面的生产计划，细致有序的车

间管理和快捷简便的成本核算系统，帮助企业理顺生产管理，

解除后顾之忧。

虽然ERP系统包含多个子系统和多个模块，但其中财务系

统处于中心地位。财务系统模块与ERP系统的其他模块搭建有

相应的接口，将专业的财务知识隐藏到了业务的背后，生产、

采购和业务处理都是和现实十分贴切的真实业务。业务人员

录入的信息会自动计入财务模块生成会计分录，取代了传统

会计核算软件需会计二次输入凭证的烦琐过程，同时把物流、

供应链、人力资源等事务和资金流有机地结合起来，形成先

进的财务管理信息系统，是一个大规模、高级的集成模块。

财务共享中心的建设离不开ERP系统的支撑。管控服务型

财务共享系统所提倡的速度、信息、透明等理念正是ERP系统

的核心优势，共享中心需要以ERP系统为基础，从中剥离出会

计基础核算、工资核算、收支核算等日常业务来建设自身。

在没有财务共享中心之前，ERP系统直接与外部环境联系，缺

乏标准化和规范化的流程处理，容易导致内部工作重复、组

织结构混乱等状况。而建立之后，共享中心可以利用其信息

化平台，以互联网及云计算平台作为数据传输渠道，重新部

署数据库服务器，开发现有系统平台，重新确定组织机构和

岗位任务，落实那些能够显著提高财务流程效率、提高资产

及资金安全性的转变措施。

-28-

第二章财务共享的信息化支撑

在财务服务方面，管控服务型财务共享中心能够优化ERP

系统中最关键的财务子系统的工作模式。体现共享的功能。

共享中心可以将ERP系统中的财务管理模块抽取出来，进入共

享中心核算，各个子系统中与费用相关的业务全部交给其管

理，组成一个相对封闭的环境，按照提交—审计—复核—生

成凭证的流程报账登账，从而由事后核算向事中控制和数据

挖掘及决策职能转移，颠覆了传统财务会计的工作方式，建

立了类似流水线的运作过程，借助精细化的专业分工、标准

化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业

务。同时共享中心还可以将ERP系统中的报账、应收应付账款、

工资、账务处理、报表管理等环节集中起来，建立专门数据

库，方便核算和控制，从而提高整个共享服务中心的性能。

三、基于ERP系统的财务共享中心优势

在ERP系统的基础上，企业通过推行财务共享中心建设，

使得内部的财务管理活动全方位向业务活动渗透，增强了财

务响应和支撑市场的能力。这对于加快推进业务财务一体化，

实现数据标准化、流程统一化产生重大影响。同时基于ERP系

统的共享中心的建设也促进了财务共享的组织变革，不断提

升企业核算的标准化、集约化管理质量，提高财务管理水平，

加强对风险的管控能力，实现资源的最优化配置等。

同时，在融合了ERP系统的财务共享中心实施后，企业内

部财务管理工作逐步摆脱原来低附加值的业务操作。财务人

员由日常核算向财务管理转变，逐步由应对数据处理向强化

数据预测转变，并更多地参与到市场营销、产品设计、投资

计划和管理决策等活动中，直接参与管理决策，逐渐成长为

-29-

财务共享与会计转型

“可信赖的业务顾问”。

此外，管控服务型财务共享中心在ERP系统的基础上，还

能够整合企业多个分公司（办事处）的人员、技术和流程，

重新调整财务部门组织机构、人员的工作岗位，将大量同质、

事务性的交易和任务集中于服务中心，实现财务记录和报告

的集中化、标准化、流程化处理，从而打破传统的“分级管

理、多点布局”财务组织管理模式，实现管控型共享中心的

集中控制和统一核算。

第二节财务共享系统的五大平台

在企业管理信息系统中，财务信息系统是各项信息的汇集

点，处于核心地位，所有的业务信息都将传递至财务信息平

台。管控服务型财务共享中心的定位主要是进行基础交易业

务的处理，并对财务基础数据信息进行统一管理。财务共享

服务特色系统平台所涉及的信息系统主要集中在财务信息系

统整体功能框架中的核算层和业务层。

财务共享服务核心系统平台包括业务操作平台、网上报账

平台。资金结算平台、运营支撑平台、运营管理平台等，以

及各个平台之间的接口关系。五大平台的实施实现了与财务

核算系统、资金管理系统的集成，同时也帮助企业建设了财

务共享中心，提升了企业财务业务的处理效率及质量，充分

发挥了财务共享服务对基础财务核算业务的监控和指导作用，

提升了企业整体财务管理水平。

财务共享服务核心信息系统中，业务操作平台、网上报账

-30-

第二章财务共享的信息化支撑

平台、运营支撑平台、运营管理平台、资金结算平台之间相

互关联。员工在网上报账平台上提单，同时提交实物单据，

单据经运营管理平台中的影像处理系统扫描上传后，预算计

划内且经过业务审批的单据到达审核会计；审核完毕之后，

账务信息转化成记账凭证传递至业务操作平台，同时向资金

结算平台中的银企互联系统发送付款指令；银企互联系统支

付完毕之后返回支付结果，资金支出信息传递至预算管理系

统写入预算资金执行数据。各平台概况将在后文具体介绍。

一、网上报账平台

（一）网上报账平台概述

报账系统是财务共享的核心平台，主要对企业的基础信息

进行收集和整合，包括业务单据信息收集、流程执行、影像

结合、单据派工、自动生成凭证等。网上报账系统作为业财

融合财务共享服务系统框架中重要的一环，将会计系统的业

务处理从编制记账凭证提前到了业务流程环节，将会计信息

系统的关注点从记账凭证转移到了原始凭证，并大大降低了

财务基础工作量，使得财务共享服务得以大幅提升效率并得

到有效实施。

网上报账平台作为企业财务数据的采集入口，可以有效克

服手工采集数据的弊端，将企业的费用支付数据完全电子化，

利用信息技术再现原始业务活动，为每笔支出建立单独的审

计线索。系统可以将费用报销延伸到费用发生前的申请、审

批和稽核，通过活动申请单实现费用发生的事前控制，能够

根据申请审批结果对后续实际发生数进行控制，并作为后续

流程的数据来源，最终达到费用发生按计划执行的目的。

-31-

财务共享与会计转型

但是，由于单据审核是每项业务开展的一个重要基础条

件，在财务共享中心模式下，财务业务具有特殊性，仅仅依

赖于报账中心的单据，不能让异地的财务人员全面了解该项

业务所有的信息，因此网上报账平台需要与影像系统紧密结

合起来。影像系统的建设，将票据影像与实物流程统一管理，

依托电子影像支撑整个审批流程，实现全电子化的财务共享

中心业务流程。通过将原始发票扫描传入影像系统，进行集

中、分类管理，随着报账系统的运作将单据流转到每一个节

点，支持相关人员随时调阅、存档影像信息①。同时，电子档

案管理为财务共享服务提供了强有力的支撑，解决了票据实

物流转的问题、原始凭证调阅的问题、业务处理的分工和效

率问题。网上报账平台与影像管理系统相结合的模式便捷地

实现了集中化的财务处理，解决了跨地域业务处理的问题。

（二）网上报账平台的作用

网上报账平台有以下几方面的作用。

1.规范费用管理流程

（1）实现了对内员工报销，对外收款/付款的申请、审批

的管理控制，支持费用、资产、应收、应付等收支管理。

（2）节省员工提交、审批、处理、支付及费用报表所需的

时间和精力。

（3）实现全过程的网上审批，单位领导可自由安排审批时

间，消除被动审批造成的工作干扰。

（4）实现某些费用申请单据，必须先有申请才能报销的控

①洪慧.数字化校园背景下搭建地方性高校网上报账平台可行性研

究———以A学院为例[J].知识经济，2020（10）：57-58.

-32-

第二章财务共享的信息化支撑

制，规范报销流程。

（5）应用条码机，扫描单据条码，记录报销单据投递情

况，稽核时通过条码进行单据定位，快捷查找单据进行稽核。

2.加强费用控制

（1）对借款的控制

为控制资金风险，单位会对内部员工的借款进行控制，其

控制方式一般为控制余额或控制每笔借款的金额，也可以采

取两种方式混合的方法。在系统中，按照员工的职务级别等

信息设定控制金额，在借款过程中进行实时控制。

（2）对报销的控制

报销过程中的控制主要有两个方面：报销限额和报销标

准。报销限额控制是对指定报销项目在一定时间范围内的报

销总额进行限制的控制方法，常见的有通信费的月度标准、

住宿费的日均标准等。报销标准主要是用于计算有关报销费

用，如差旅补贴的标准等。在系统中，采用按照员工的职务

级别等信息规定报销限额和报销标准，对于报销限额可以设

定控制周期为天、月、季、年，并可以进行累计控制。

（3）对预算的控制

费用的申请是否合理，报销的事项是否批准，这些与报销

者个人的限额和标准无关的控制要求，需要根据单位的预算

情况进行决策和控制。系统可以在业务申请阶段实现与预算

系统的实时连接，对预算进行预计和检查，对超出预算或者

到达预警线的业务进行实时控制。

3.灵活定制表单、审批流程

（1）系统预置大量最佳实践的单据模板，提供各种费用单

据、收付单据的定制。

-33-

财务共享与会计转型

（2）可以灵活定义报销、申请单据类型及单据格式、打印

格式，随时响应用户最新变化。

（3）可以对费用单据设置多级、多步骤的审批流程，支持

不同人员不同的审批权限。

4.实时查询，快速统计报表

（1）多维度、多层次、多方式穿透查询，实现管理驾驶舱

功能。

（2）费用的不同状态满足了不同时期不同岗位的人员对费

用的查询。

二、业务操作平台

业务操作平台是在对业务和财务系统进行流程梳理和整合

的基础上，建立一个支持财务与业务系统一体化的平台，以

实现财务会计流程和经营业务流程的有机融合。该平台设置

的基本原则是“财务业务一体化”，主要为共享中心业务人员

所使用，并产生财务基础信息。共享中心业务人员使用该应

用平台主要是为了完成业务单据的稽核、复核、凭证处理、

资金结算等业务处理。

稽核是指共享中心人员对单据信息的规范性、有效性，以

及原始票据和影像进行核验，补充必要的业务信息及补助计

算等。稽核时可联查费用预算信息，也可完成借款的核销。

稽核完成后自动发送付款信息到资金系统支付；同时，稽核

完成后可生成财务凭证，通过接口传递给总账模块。

复核是指共享中心人员为了进一步确保单据信息的规范

性、有效性，可以增加复核人员岗位，按照授权复核某几类

业务和某些单位的报账单，实现分权业务单据处理。共享中

-34-

第二章财务共享的信息化支撑

心人员在复核完成后可以根据业务需要自动生成凭证。单据

复核退回时退到稽核节点，并且形成新的稽核任务，新的稽

核任务默认处理人为当前单据的前稽核人员。

凭证处理是指已经稽核完毕的各种借款单据需要编制财务

核算凭证，利用凭证接口自定义模板功能可以自动生成满足

核算要求的各种凭证。另一方面，财务人员还可以随时从总

账的费用核算凭证追溯到每一笔费用报销单据。

业务操作平台在业务市场需求基础上，充分考虑财务需

求，将财务所需信息的采集节点都放到业务前端，将财务系

统与业务所涉及的人事系统、行政采购系统、资产管理系统、

合同管理系统等直接对接，完成整个财务业务一体化的改造。

当一项业务发生时，业务人员操作这些系统，业务数据进入

信息系统并立即保存到指定的数据库中；同时，该事件触发

实时凭证自动产生，虽然实时凭证只是一种虚拟凭证，不是

实际的会计凭证，但可以定期或不定期将实时凭证汇总生成

实际的会计凭证。会计凭证一经财务确认，可以立即反映到

所有相关的账簿和会计报表中，不需要再经过其他部门工作

人员另行录入。此外，分类款项、部门、往来等辅助信息也

均能实现自动传递，从而真正做到无缝连接。

三、运营支撑平台

财务共享中心运营支撑平台主要对财务共享中心的业务开

展和运营进行基础信息管理，实现类型定义与业务定制的集

成，包括共享服务中心的组织定义、业务定义、作业规则管

理及共享中心参数定义、共享中心用户和岗位以及权限的管

理等。管控服务型财务共享中心的运营支撑主要包括基础组

-35-

财务共享与会计转型

织信息管理和基础业务信息管理两部分，多方面支持共享中

心的管理，能够按共享中心和业务类型进行流程配置。

对于组织定义，要根据企业的共享中心建设方案，依次设

置共享中心服务定义、业务组定义和用户管理。

对于业务定义，要定义支付方式与具体的业务单据类型，

设置每种业务单据的格式及借款核销控制，维护员工报销账

户管理、委托管理。依次设置：业务申请类型定义、报销类

型定义、支付方式、借款核销控制、报销账户管理，系统运

行过程中，根据需要设置委托管理。

管控服务型财务共享中心的运营支撑平台，包括共享中心

基础组织信息管理和基础业务信息管理两部分，其功能如表

2-1所示。

表2-1共享中心运营支撑平台功能列表

业务平台类别功能二级分类功能名称功能说明

组织定义定义共享中心内部机构

共享中心