2023+中国人才管理状况研究报告+-迎接挑战+穿越周期

HRExcellencecenter联合主办方LHHHRExcellencecenter 资源领域的调研经验。曾负责撰写的调研报告有：中国企业行动学习实践调研报告、变革沟通管理实践调研报告、第四届中国人力资源共享服务中心调研报告、人力资源三支柱转型后的演进与重塑、中国人力资源数字化转型研究、弹性工作制与灵活用工、解码敏捷团队——小团队作战助力业务创新……所负责过的调研项●企业当前人才管理重点聚焦4●企业当前人才管理重点聚焦4不确定性较强的环境下，企业是否开始认识到人才●标杆数据●企业案例及专家洞察2378●●写在前面●2023年五大人才管理洞察ALLIN●参调样本及本次参调企业概况●序章：从外部环境出发，我们的研究重点及思路●选、育、用、留各模块现状扫描2●写在前面自2023年年初起，经济修复、促消费、稳就业便被反复强调。然而经过了近半年的时间，通过各项宏观经济数据，我们看到的一个事实便是投资、出口、消费的恢复与增长均不及预期。无论是企业还是个人，都不尤其对于企业而言，宏观经济下行显然会带来经营方面的压力：经济增长放缓导致市场需求减弱，企业面临销售额下滑和利润减少的困境。同时，就业形势严峻，人才市场竞争激烈，企业需要更多的人力资源来提升竞争力，但同时也需要控制用工成本，以适应经济下行的挑战。从经济发展的历史来看，高速成长的时代不可能永远持续，回归理性、回归科学，是任何一个经济体都必须面对的发展规律。而在周期的演变中，往往更考人力资源管理作为企业管理的关键一环，显然也面临着这样的考验。预算缩紧、招聘受阻、培训和发展的投入受限、绩效管理压力增加、裁员和关键人才流失……这些问题常常是在经济下行期会遭遇的挑战。在这样的背景之下，本次调研智享会联手LHHFESCO，主要会从以下三方面出发帮助人力资源从业者厘聚焦企业当前人才管理重点，用四两拨千斤的方式，更高效地赋能聚焦企业当前人才管理重点，用四两拨千斤的方式，更高效地赋能3•经济下行的压力之下，投资减少、出口下降、消费减弱，经济修复情况不及预期。•校招需求走低，企业将目光更多投向于社招。•绝大部分企业采用了人才回流的方式招聘员工。•在人才的数量和质量之间，大部分企业更关注人才质量。•大部分企业更新迭代胜任力模型，贴近业务一线场景是企业更新能力模型主要方向。•内部人才流动在企业内已较为普及，但成熟度仍有待提升。关注人效已是大势所趋，绩效管理是人力资源从业者提升人效•已经着手进行人效提升的参调企业中，绝大部分会做出绩效管理方案的调整。•部分企业或存在较为大规模的裁员行为。4●参调样本及本次参调企业概况5.5,000人到9,999人国有企业、行政事业单位及公私合外商投资企业(包括：外商独资企6 稳定期，追求在某些业务领域站稳脚跟，持续深耕，维持一定的市场转型期，在业务长期维持稳定后，基本行政管理阶段：仅处理员工最基础的薪资发放、五险一金缴纳、人才管理阶段：有相对完整的选、7 复情况；另一方面，也能大致体现我国下半年可能的经济走势。消费、投资、出口一直以来是我国推进经济的“三驾马车”，然而数据显示7月金融和宏观指标全线走低，宏观受房地产市场深度调整、出口下滑拖累工业利润等影响，2023年1—7月累计固定资产投资同在通胀持续、金融市场动荡、债务压力上升、地缘政治紧张等多重负面因素影响下，世界经济全球劳动力市场正在经历新一轮的技术创新和人口与社会结构变化。数字和人工智能技术的进步推动了不同工作角色的变化。瞬息万变的技能需求、人口老龄化和更高的流动率加剧了转型的紧迫程度，当前，持续的人才稀缺和以人为本的发展需求成为了人才管理市场的关键驱动因素。在这个充满复杂性和变化的商业环境下，尤其是在GenAI（生成式人工智能）加据显示，在全球范围内，70%的员工已经在工作中使用生成式人工智能（GenAI）。中国和瑞士仅次于澳大利亚的86%，有84%的人在工作中使用GenAI。然而，不到一半的员工在雇主的指导下使用人才仍然是真正的竞争优势；关注员工的公司最有可能确保其企业为未来做好准备。”0000..03．预期≠预算，对比企业的业务经营预期，2情况显得更为保守，“留存实力过冬”或许是首先对于一些规模非常大，业务发展相对稳定的企业而言，经济环境的下行往往是一个促使组织更好审视内部效率、组织架构的绝佳机会。因为规模较大的成熟企业通常典型的问题是在于人员、组织架构冗余，企业运行效率不高。当前的外部环境能够倒逼企业去盘点内部价值相对较低、但成本较高的岗位与人群，通过组织结构的优化，让整体运行更为敏捷、轻量化，而且只有进行一定的优化后，企业才但对于一些快速发展中的中小型企业来说，所面临的挑战与困境又不太一样。由于企业仍处于快速发展上升期，所处的行业赛道可能也有着广阔的发展空间，此时企业仍需要大量的人才，但内部的培养机制、发展机制、梯队储备仍无法跟上业务发展的步调。所以这样的企业往往是在外招人才的同时，仍另外，在快速发展的企业中，常常出现的一种情况就是变革时刻在发生，甚至企业在发展的过程中会出现业务的第二发展曲线。但企业的业务发展基础往往是过去的“功臣旧主”所打下的，这部分人群若难以很好地适应新业务的发展，也会面临人员优化的问题。但人力资源这一角色要做好这批人群的优化，是有较大的阻力与挑战的。所以对于这样的企业来说，如何在剧烈的变革中做好“新老融合”，也可以看到对于发展相对稳定的企业而言当前背景下往往是一个优化组织架构的绝佳机会，因此场增长点亦尚未建立。在经济下行的压力之下，投资减少、出口下降、消费现出稳中向好的态势，但对比之下，从企业的实际人员优化动作和人力资源裁员和关键人才流失，等等。从中国市场的整体现状来看，这些挑战当前是否程度如何？企业又是如何处理的？针对这些问题我们会从选、育、用、留各个做了针对性分析后，我们需要用一种更为全面的视角对企业的人才管理进行的背景下，外部环境的不确定性日益凸显，人才管理供应链的概念便是在这提出的。与传统的人才管理不同，人才管理供应链强调在不同的业务需求和而传统的人才管理更倾向于固定的人力资源规划和组织结构，相对缺乏灵活人才管理供应链的视角综合看选、育、用、留，能够帮助我们用一种更符合供应链的打造仍有较多需要完善之处，但显然无法面面俱到地进行提升。我一定的取舍，找到当前人才管理的重点与突破口。我们发现内部人才资源的活是目前企业人才管理工作的最大重点。而内部人才市场的打造可以为组织机制，促使员工在不同岗位之间进行流动和转岗。这种流动可以帮助员工发能和经验，同时也能满足组织内部不同部门和岗位的需求。通过内部人才市更好地盘活和利用内部人才资源。另外，内部人才市场的打造能够从多个方应链的成熟度，包括促进人才供需匹配、人才的流动和发展，以及与绩效管 以定量分析为以定量分析为主，辅之以一定的定性分析，定性内容主要用于佐证定量分析的诊断企业当前人才管理供应链的人才管理工作的最大重点；结合定性分析，总结人才管理供应链何更好地打造内●选、育、用、留各模块现状扫描以定量分析为以定量分析为主，辅之以一定的定性分析，定性内容主要用于佐证定量分析的诊断企业当前人才管理供应链的人才管理工作的最大重点；结合定性分析，总结人才管理供应链何更好地打造内更青睐“所见即所得”1．部分企业招聘需求出现减少或停滞的情况，但仍有超三成的企业在招聘预算不转而利用现有员工的资源临市场需求波动、竞争加剧、政策变化等不确定因素，这会的转变：人才供应呈现出供大于求的状态，一旦企业释出职位机会，所收到的简历数量和质量相比过往都有了较大的提升。这一方面得益于企业多年来在雇主品牌、女性职场友好、职场安全健康等多方面做出的深耕与努力，另一方面也与当前招聘市场整体供需失衡有着较大的关系。当然，与其他企业类似，公司的内部招聘团队完全有可能依靠相应的社招平台和资源来找到合适的人才，从而达到节约成本过往候选人推荐等方式定向找到符合企业文化和技术要求的相应人才。虽然外部人才市场总体呈现出供大于求的状态，但目前活跃的人才状态也有待于进一步分析，由于总体经济情况的不明朗，很➡客观看待低流失率，激发组织活力：外部招聘市场供大于求的同时，我们很高兴地看到，企业内部的人员流失率比往年更低，员工敬业度更高，对外释放出的岗位机会减少。一方面，从人力资源团队的KPI完成情况来看，人员流失率降低、招聘完成情况提升，似乎是人力资源团队服务整体的表现有所提升。但结合外部实际情况，需要更为客观地看待这一现象：适度的人员流动对于组织而言是必须的，低流失率未必代表企业人才结构和质量是最符合需求的。一定的流失与外招能够为组织带来新鲜血液并提供了优化和调整组织架构的空间和机会。因此在欣喜面对低离职率的同时，作为一家产品主要销往新加坡、日本、印尼、澳大利亚、马来西亚等国家的企业，哥兰比亚还积极➡如何找到相对优秀的本地外部供应商合作伙伴，共同解决诸如合规、优秀人才招募、跨文化和➡虽然哥兰比亚在亚太区十多个国家都有布局，但中国的员工基数是最多的，中国以外国家招聘的人才和建立的团队，如何与中国/全球的用人标准尽可能保持一致也是企业未来需要更多去进行➡海外人才经常容易出现团队融入度不足、员工心理孤独感强的问题。如何做好这些员工的关怀➡做好内部员工流动配套，当员工通过一定的考评机制后，可以结合自身和家庭的需要向海外流BANI时代下，全球经济波动，不确定性增多。如何通过有限资源，锚定符合关键岗位需求的关键人才成为企业招聘端的痛点与难题，与此同时，探索人才内部流动的机制和方法，已成为当下企业用人即使复杂的市场环境让企业经营承压，仍有行业逆势向前。能源/环保、汽车这两个国家战略大力推进聚焦到招聘端，我们发现供需错位、人才短缺是当下的突出矛盾。人才短缺其实是技能短缺，即拥有契合公司未来发展所需技能的人才短缺——这也直接导致了企业在招聘过程中面临的一个共同难题：即如何准确地定义所需人才的特定技能和经验。企业很可能过于理想化地描绘所需人才的画像，以至于无法找到符合要求的人才。另外，对于高度专业化的岗位，企业往往需要更加聚焦地寻找人才，但是在我们的调研结果显示，59%的企业认为招聘比以往更困难，54%的企业将吸引关键人才列为人力资源端的首要挑战，其中技术研发人才成为重点。一方面，出海新趋势、新能源等当下的新兴行业受发展时间较短、人才储备不足等因素的影响，市场人才仍在积累期；另一方面，行业顶尖人才成为企业争相抢夺的焦点，企业招聘变得相对谨慎和保守，面试轮次增多、决策过程延长，都不同程度地增加了招聘的难度。同时，我们观察到，有40%的企业正在将一些岗位从外部招聘转为内部招聘，这一现象在不同行业和岗位均有发生。企业预算收紧的当下，内部人员流动有利于激发人才活力，减少职业倦怠。我们深知企业面临的重大挑战之一是人才招聘。作为专业的人力资源服务提供商，LHHFESCO拥有经验丰富的招聘顾问团队，他们了解市场的最新动态和趋势，能够帮助企业准确判断和分析企业所需➡为了帮助企业精准定位人才方向，LHHFESCO提供广泛的市场行情和精准人群的洞察。我们通过数据分析和市场调研，帮助企业了解不同领域的人才供需情况，帮助企业准确把握人才市场趋➡在招聘过程中，LHHFESCO在雇佣双方的文化匹配和沟通上起到缓冲带和润滑剂的作用。我们与候选人建立良好的沟通渠道，了解他们的职业目标和价值观，并与企业进行深入的沟通，确保我们帮助企业建立健全的人才发展体系，提升员工的专业能力和综合素质，从而为企业持续发展提通过以上方式，LHHFESCO可以为企业解决招聘挑战，帮助企业找到并雇佣到适合的人才，从而企业日常运营的核心，他们直接参与生产、制造、销售或提供服务等关重要。另外，在经济下行时期，可能存在市场份必须具备一定的工作经验或对口技能”。还有一部分企业则认为原因将招聘重点转移到社招上也意味着越来越多企业在人才的招募上不再也几乎可以印证我们的研究结论，即招聘市场整体供大于求，企业对于近期整体的招聘市场在基础岗位的供给上，人员是严重供大于求的，而且求职者的薪酬期待也有所下降。但是再聚焦到核心领域的关键人才，这些人才依然是较为稀缺的，企业的招聘难度并没有改变。而且，特别对于一些中小企业来说，会倾向于挖掘一些大型知名企业的在职人才，但是这近年来很多企业减少了校园招聘的投入，这也与企业的生存状态有较大关系。校园招聘会面临两个比较明显的问题：一是产出周期过长，正常情况下企业要付出三个月到半年的成本，才能看到一定的产出；二是应届毕业生的整体留存率不高，流动较为频繁。而企业在当前环境下，更注重的业仍对于校招有着持续的投入，那么这些企业又是出于怎样的考量？校招对于梅特勒托利多而言，其定位为战略招聘，需要长期、持续开展。因此，在外部经济环境整体较为低迷的背景下，梅特勒托利多依然选择在校招上投入较多的精力与资源。一方面，在这样的背景另一方面，梅特勒托利多是一家人才培养体系较为完善的企业，企业有信心也有能力将校招生塑造成未人员成本会有所增长，如何平衡好投入与产出的关系；针对校招生的入职管理工作通常在学生正式进入企业后开展，并且会辅之以相关培训，而实习生进入企业后更多会提供相关的历练项目，而非系统化的培训，因此要提供哪些项目既能吸引优秀的实习生，又能真正助力业务，这也是梅特勒托利多会重点思虽然目前外部环境对企业的人效提出了更高的要求，但赫达对于人才的需求、投入并没有改变或缩用人观已经发生了较大的变化。过去，赫达集团对于人员的选拔更侧重的是技术能力。随着企业业务的不断成长，能力依然是赫达关注的选拔标准，但现在的赫达还会重点关注人才与企业文化价值观的适配性，以及是否能够长期在企业中存活、适应下来——即对人员质量的要求更高。这也对企业的人员吸引难以看到直接的成果，因此常常容易碰到的问题是如何平衡好成本与产出的问题。赫达在这一问题上主其次，企业的校招岗位目前主要聚焦于技术岗位而非通用岗位，企业发展到一定阶段，作为行业头部领通过内部的创新和突破，持续缔造护城河的技术竞争力，才能持续的经营成功；最后，为了打消各个业务部门的顾虑，赫达集团的校招员工并不占用各个业务部门的正式编制，而是将其作为集团层面的招聘可以看到在这些依然在校招方面持续有所投入的企业往往具备这样的一些特征：一是将校招定作流程有一定的了解。结合已有的经验、技能，他们能够更快地恢复工作并保持业务过去，企业在选拔人才时更注重的往往是能力、潜力。但当企业整体经营情况面临挑战时，员工是否对组织有足够的文化认同感、是否有足够高的意愿度与组织同舟共济就显得尤为重要。另外，旭辉开始做大量的归巢工作，所谓归巢就是指将已经离开企业的老员工“召回”，这部分员工往往对旭辉的文化有着较高的认同度，因此归巢的意愿度很高。现在，旭辉外部招聘的人员中，8企业通常需要更高效和精干的团队来确保资源的最大化利用和生产力的质量的人才意味着能够拥有更具技能和经验的员工，他们能够更快速、市场需求常常发生变化，企业需要能够灵活适应这些变化有适应性和应变能力，他们能够快速学习新知识和技能，并：（是否：（项的要求则相对固化，难以敏捷调整；另一方面与业务部门对能力项的能力要求往往会从自身的判断和理解出发，久而久之胜任力模型在企业是否是否往更难通过较为直接的方式被观察到。另外，领导力的培养周期、转化可以通过培训的方式来进行培养吗？创新、敏捷、战略思维这样的特验的是领导者的业务敏锐度和心智模式。未来，企业或许应当将目光业务背景下，组织发生了变化。相应地，领导力要求也发生了改变梅特勒托利多是一家组织架构较为多元的企业，若要实现某一目标，难以避免存在多个Stakeholder(利益相关者)的情况。此时，是否能影响、说服多个Stakeholder，成为目标能否达成及结果好坏的关键。另外，外部环境的快速变化和企业敏捷转型的要求，也让梅特勒托利多需要在组织架目前，梅特勒托利多将管理复杂性这一新要求植入领导力相关的课程中，并且不断萃取与形成相关案例，帮助员工更好地理解，并且落实到行动上。另外，这一要求还会体现在外部人才的招聘中，如：考察候选人过去是否有过处理复杂情况的成功案例，以及过去所经历的组织形态是否复杂，候选人过去并不是指要完全颠覆传统的套路，而是例如战略调整的频率要大大地提高。如果原有的战略机制是一年其次是结构的角度。现在大多数企业组织架构的本质仍是以科层制为主，这是工业化时代的产物。但是企业的结构若不作出调整，在快速变化的环境中是很难适应的——决策和反应速度会非常滞后。我认为可能会有两方面的趋势：对于中小型企业或者特定行业如互联网企业而言，这些企业本身应对变化的速度是比较快的，那么这样的企业适合用一种柔性强、流动性强的结构去匹配，而不是硬套传统的组织架构，这方面已经看到很多探索和成功案例；另一个趋势更多针对的是大型的、发展成熟、更追求管控的企业，这些企业的科层制仍然会保留，企业更需要探索的是如何在现有的科层制架构上面去改进或者叠加其它特性，其中一种可能的路径是未来这些企业的组织架构很可能是双系统、双轨制，也就是在科层制显性架构基础上，叠加虚拟的隐性组织应对不确定性，或者在科层制正三角架构基础上，叠加倒再次是流程的角度。总体来看，未来企业的流程应当会愈发倾向于简化和轻量化。那在简化和轻量化的过程中，一方面确实提升了效率和反应的速度，另一方面需要注意的是，简化的过程中企业也容易丢失较为优秀的文化行为和精细化传统。企业需要在其中不断摸索做好平衡和取舍，简化是对精细化的最后是岗位边界的模糊化。过去我们对于工作岗位的描述通常会借助JD（JobDescription）界定其职责与边界。然而现在很多岗位，特别是非常接近客户和市场的岗位，其边界会越来越难以定义，并随着组织发生变化与调整，企业对领导力的要求也相应发生着变化。领导力是否成立，需要放在两个视角下去看：一是业务视角，也就是说在具体的业务场景下，什么样的领导力适应性是更高的，这往➡更强调应对模糊的能力。我们所面临的环境，未来会出现越来越多模棱两可的情况，那在这样清晰度不足的情况下，是否还能正常开展工作并且有较好的完成度？因为很多人更倾向于在较为确能找到尽可能多的点，能够发散；深度是指往下落地时，能考虑足够多的因素；高度则意味着这些➡从控制型转为引导型。当前环境变化的速度、幅度、不确定性已经无法让管理者能够仅仅通过控制的方式来进行管理。引导、教练、愿景就成为了管理中的关键词。因此，对于领导力的要求，也会更注重引导。要实现引导，管理者一是要有很强的原则性，这样即使进行授权，也可以让下属有自己的判断，只要不违反原则即可。二是要描绘愿景，这个愿景不应该是单方面的，而是与下属➡跳出深井，更注重跨界。在当前时代背景下，每个人都可能是“总经理”的角色，除了要有专所以对于领导者来说，是否能跳出专业深井，主动寻求突破，打破边界，有很高的学习敏锐度，都基于以上要求，未来领导力可能会出现两个方向的分化：一个是个人领导力需要往这些要求上去转变、去提升；另一个方向就是看团队整体的能力，不完全从个人出发，而是注重团队的作战能力，赋能企业对于领导者的要求和期望正日益攀升。领导者不仅要为企业谋求利润，同时还要与团队保持紧密联系并激励他们不断再创佳绩。一方面，他们要应对持续存在的技能短缺问题，另一方面，他们还要目前中国的就业市场面临着前所未有的挑战，企业优化人员以实现降本增效的新闻屡见不鲜。组织架构的频繁波动也会影响到留任员工的工作状态和情绪稳定，如何帮助留任员工重塑信心，及时回到正在德科集团最近发布的《2023未来全球劳动力报告》中显示，65%的员工表示他们感受过倦怠，➡进入“双速模式”：为了敏捷地响应客户并抓住机会，当今时代优秀的领导者已经进入“双速模式”，一方面需要“正确地做事”的心态和技能，短期内通过为员工提供支持、组织、监督和解决问题取得绩效；另外一方面，还要能够寻求在未来“做正确的事”，即对员工进行鼓舞、激励和➡发挥团队领导力：为了增进团队成员之间的相互信任，加强团队成员关系及其心理安全感，领导者需要发挥团队领导力，从而与团队保持更紧密的联系并给予他们更有力的支持。这就要求领导令人担忧的是，现有的发展机会与领导者所需具备的能力之间存在脱节。企业所面临的挑战是需要➡建立教练式辅导的思维方式和技能：面对不确定性时代，领导者比以往任何时候都更加需要保持公开和透明，成为下属可靠的支持者。他们不仅需要知道如何领导团队，还应当了解如何提出问题并倾听对方的回答，以展现他们的同理心、同情心和自我认知。教练式辅导的方法可以促进提升➡注重心理安全和职场幸福感：企业需要开展相关项目以促进领导者做出思维和行为上的改变。➡保持自身和团队的复原力：在充满不确定性的时代，领导者和其领导的团队都需要建立在模糊和变化中保持灵活性和主动性的能力–复原力，以有效对应对压力和不确定性，从身体压力和情绪我们发现，那些难以从领导力发展方案中获得积极影响和投资回报的企业，以及那些对领导力发展的益处缺乏认识的企业，不太可能为后续领导力发展项目提供资金支持。因此，我们需要向高层利益相关者提供更具说服力的评估数据，使他们了解投资领导力发展所能带来的回报，以及相关26%的受访者指出，财务因素是导致他们暂停投资领导力发些难以从领导力发展方案中获得积极影响和投资回报的企业，对后续领导力发展的投资意愿较低，24%的受访者表示，他们普遍不太了解领导力发展对于支持企据调研结果显示，企业对领导力的重视程度与其在领导力发展上的总投资并不匹配。以上挑战从高潜人员、新任经理到中层管理者，从提升幸福感、女性领导力、到引领变革。每个解决方案的设计LHHFESCO领导力发展解决方案的优势在于能够将领导者的业务目标和个人需求结合到一个长期的学习旅程中。我们确保学习旅程为参与者提供了学习、应用、联系和反思的环节，并与客户的实际工通过这个学习旅程，领导者能够了解如何参与学习，以便他们能够实现可持续的习惯改变，体验可➡在实践中学:通过学习行为和模拟行为，学习者可以创建新的神经连接，以便更快、更有效地➡与他人一起学习:人类是强烈的社会人，在环境中和网络中学习效果最好。最具粘性的解决方LHHFESCO倡导将领导力发展项目在组织内惠及更广泛的群体，通过对数字化领导力发展产品的应用以及更广泛多元的项目设计，使员工拥有公平的发展机会。对于那些高敬业度及高绩效的个人贡献者来说，通过专业的领导力发展培训课程，他们也能从中觉察自身的潜在能力，为迈向更具挑战的职业为发展高潜手段之一。会依据具体情况加以考要在有限的资源下进行更有效的利用。通过内部人才流动，可以才流动通常更经济高效。企业可以通过培训和发展现有员工，员工提供更多的发展机会和晋升空间。另外在经济下行期，竞争，其他公司也在积极寻求人才。通过内部人才流动计划生快速变化。通过内部人才流动，企业可以培养多岗位能自于较为传统的人事管理观念，即不敢、不愿在企业内有大规模不承认的是，内部人才市场的建立也对企业原有的人才管理成熟氛围有着更高的要求，而大部分企业在这些方面也仍处于一个不是否速发展中，无序扩张、粗放式经营等问题也日益凸显。随着外部经于稳健，企业的经营管理模式也势必需要相应作出调整与改变，更合理地予以利用，为企业提供更多的价值，即“人效”的提升，便受裁员影响员工的沟通流程管理（如：何时通知、使他们更倾向于保持当前的工作稳定。另外，他们也福利待遇。尽管员工主动离职率相对稳定，但需要注当前工作环境满意或忠诚。员工可能会面临挑战和不维持稳定的工作状态。所以，对于并不缺乏工作机会的背景下，当无法通过一味增加福利和收入来保留人拔年轻人才。结合人力资源专家的建议，我们不难看到，关键人才近年来，旭辉的核心员工、核心干部队伍整体仍较为稳定，这在很大程度上得益于企业对于人才保越是在外部环境严峻的时候，越是需要更多的资源倾斜，从而保留核心实力。另外，旭辉在企业内大力推进干部年轻化工作，重点发展管培生以及高潜人才，当盘点出企业内存在效能较为低下，且用人成本大部分员工在这样的环境下保留的难度其实是有所下降的，因为外部并没有太多很好的机会，针对这样的情况企业需要重点识别哪些员工是较为“躺平”的，这些员工要做一定的“挤出”，否则内部的但针对一部分中小企业，关键人才的保留依然需要重点关注，甚至要比过去花更多的精力来进行管理，因为传统的加薪动作会给企业带来较大的压力，常常难以为继，并且效果有限。所以，企业应当将目光放在如何在内部创造出更多发展的可能性，并且为关键人才量身定做相关的发展计划。另外，充分是参调企业在处理被动离职员工相关问题时的主要挑战。那么，当又有何不同？企业应当如何应对？如何借助第三方更好地度过“裁结合往年情况，2023年企业的裁员动作有很大的不同。过去很多企业的优化动作往往是比较进入了一个调整阶段。这反映到企业管理上，就会体现为更大规模的裁员，无论是什么行业、规模由于经济结构的调整，不仅仅企业内部在释出一定的劳动力，市场上的岗位机会也在减少。在这样的背景之下，裁员的阻力显然是更大的——员工未必那么能够接受被优化的决定，情绪相对更为焦虑紧张。而且由于裁员规模较大，一旦处理不当，也容易引发群体性事件和种种矛盾。这就需近年来国际局势变化较多，这也影响着外资企业在中国当地的业务开展，不少外资企业也做出不少企业在面对大规模的裁员的时候，往往是缺乏经验的，尤其是直线经理，大部分会不知道≫……在当前环境下，员工离开原企业很可能面临就业难的困境。LHHFESCO通常会提供一站式的服务，即当员工离职后，先通过测评帮助员工了解当前自己的职涯竞争力，并且针对性给予相关培在不同类型的企业中，面对裁员问题往往侧重点也有所不同。譬如针对民营企业，这些企业更重视的在于如何更为高效、迅速、成本节约地去实现内部的机构转型和架构重组。而外企则更为关注如何能够在裁员的过程中，把企业文化传递到位，让每个员工能够用一种比较平静的心态，重启LHHFESCO也会提供一对一的教练。通过这一系列的方式，让现有员工更好地回到将来的职业发通常企业会采取比较大规模的裁员动作，往往企业预算和整体业务经营已经较为吃紧，此时寻找第三方意味着一笔新的支出。但依然有很多企业愿意通过第三方来处理裁员案件，是因为可以从➡在内部尽最大可能减少裁员带来的负面影响，通过第三方与被裁员工的沟通，一方面减少冲突爆发的可能性，另一方面可以让内部的人力资源管理者、直线经理们与留下的员工仍能保持一个比较和➡大规模的裁员容易演变为群体性事件，一旦这样的事件引发不良的舆论或者劳动争议，其对企业商誉、品牌的影响会造成经营、股价等各方面的实际经济损失，且往往难以估量。第三方的介入能够此时企业文化的影响力、雇主品牌、人员优化时体验是否较好便是能否成功重新雇佣的关键。而第三方在经济下行期，企业通常会面临业务收缩、成本压力和资源紧缺的情况，因此招聘需求可能会减少。企业整体对新的招聘岗位持谨慎态度，更加注重内部资源的合理配置和利用。企业可能会寻求更经济高效、稳妥的招聘方式。另外，求职者数量通常会增加，因为许多人可能失去工作或寻求更稳定的就业机会。这导致招聘市场上的竞争更加激烈，企业需要在众多求职者中筛选出最合适的因此，不难看到在这样的背景之下，企业的招聘动作倾向于保守和“所见即所得”，大部分企也正是由于市场上人才的供过于求，企业也会适度提升用人门槛，优中选优。而招聘团队更需要练•校招需求走低，企业将目光更多在经济下行时期，能力重塑变得尤为重要。经济的不稳定和不确定性给企业带来了许多挑战，包括市场需求的下降、竞争的加剧以及资源的紧缺。在这样的环境下，企业需要迅速调整和适应以保持竞争力。能力重塑可以帮助企业应对这些挑战。通过重新评估组织的核心能力和业务需求，企业可以确定需要提升或开发的关键能力，迅速调整员工的技能和知识结构，以适应新的市场需求和而内部人才流动市场为能力重塑提供了重要的平台和机会。通过内部人才流动，组织可以将具有不同技能和经验的员工调配到适合的岗位，以满足业务需求和挑战。这种流动可以促进员工的学习和成长，使他们接触到新的工作内容和领域，从而不断拓展和丰富自己的能力。同时，内部人才流动市场还可以提供员工发展和晋升的机会。当组织鼓励和支持内部员工在不同岗位之间流动时，他们可以通过获取新的技能和经验，为自己的职业发展打下坚实的基础。这种内部晋升和发展的机虽然当前企业内部人才市场的发展仍处于起步阶段，但是随着企业认知的不断深入、管理水平的进一步提升，未来内部人才市场的打造与发展必然能够释放更大的组织潜能，从而帮助企业拥抱•胜任力模型普及率虽高，但也容易被“•领导力的发展、培养在企业内已经较为普及，但培养的有效•领导力定义更新成为绝大部分企业的选择，创新、敏捷、战略思•企业内部人才流动的概念及实践均已经较为普及，但在与企业谈及人效这一概念时，企业高频提出的词便是绩效。但显然，绩效与人效并不能画上等号。绩效好坏仅体现对指标的完成程度，而人效则是在完成的基础上，需要用更有效、更高效科但之所以绩效管理会成为企业在提升人效过程中的重要方式之一，一方面从人力资源管理者的而绩效管理作为链接业务与人力资源管理的桥梁，常常是一个较为有效的切入点；另一方面，从绩效管理自身来看，绩效管理可以通过目标设定、激励措施、反馈与改进、人才发现与培养、绩效差异化与激励公平等方面的实践，激发员工的工作动力、提升工作效能，从而推动个人和组织的人效•已经着手进行人效提升的参调企业中，绝大部分会做出绩效管理在当前的经济环境下，主动离职率相对稳健有助于组织维持相对稳定的人力资源，减少因员工离职而导致的招聘和培训成本，也可以可以帮助维持团队的稳定性和连续性，促使业务有更高的连续性。但当前的业务环境对企业的经营管理水平也会提出更高的要求，如何才能“不养闲人”也是另外，正如前文提到的，这种稳定并不意味着员工对当前工作环境满意或忠诚。对于放到市场上仍炙手可热的人才而言，同行对其的争夺可能反而会更为激烈。企业必须对于关键人才的保留，•被动离职率的平均数与中位数差值较大，部分企业或许存在较为大规在对企业的选、育、用、留做了针对性分析后，我们需要用一种更为全面的视角对企业的人才管理进行审视。与传统的人才管理不同，人才管理供应链强调在不同的业务需求和变化环境下灵活调整人才供应，可以根据企业需求快速调配和灵活配置人才资源，以适应市场的变化。而传统的人才管理更倾向于固定的人力资源规划和组织结构，相对缺乏灵活性。因此，在下文中，我们将从人才管理供应链的视角综合看选、育、用、留，帮助我们用一种更符合当下背景的视角来对企业人才●企业当前人才管理重点聚焦以定量分析为以定量分析为主，辅之以一定的定性分析，定性内容主要用于佐证定量分析的诊断企业当前人才管理供应链的人才管理工作的最大重点；结合定性分析，总结人才管理供应链何更好地打造内提出人才供应链的概念是为了建立一种全新的、动态的、快速反应的、结果导向的人才管理模式，人才供应链是一种工作人员规划的方法，旨在确保企业拥有满足需求的正确人才。它借鉴了供应链管理的技术和原则，以应对不确定性和挑战。人才供应链的主要目标是通过预测内部和外部的人才需求当前市场上对于人才供应链的概念存在很多误区，认为这个概念是人力资源选用育留各个模块要较为清晰地了解人才供应链，不妨从供应链这一概念的源头看起。供应链一词来源于制造行业，即企业在生产和流通的过程中，通过供应链，所涉及的产品、服务、原材料、信息流、资金流是否可以顺利地流转至客户、消费者手中。之所以称之为“链”，其核心在于保证传输的过程和体≫供需匹配：即面对企业的人才需求和缺口，能够快速供应人才，无论是外部供应还是内部≫成本合理：即提供人才的成本是较低的、企业可接受的。从这个角度来看，使用内部人才≫环环相扣：即人才供应链各个环节、子系统应该是紧密衔接、互相咬合与传承的。任何一企业在不同发展阶段，其人才管理的侧重点也会有所不同。在企业的初创期，业务尚处于探索阶段，此时人才供应链的搭建并不是关键，重要的是企业能够站住脚，生存下去，人力资但随着开始进入发展期，人才供应链的重要性便会凸显出来。此时，人才供应链的重点更多在选聘系统，要尽可能多的招到更具性价比的人才和标杆的职业经理人来带领团队。将人才纳入企业后，要让人才能够融入与存活。此时即使会开展人才培养项目，仍以业务培训为主，若企业的发展进一步壮大，开始进入高峰期，人才供应链便出现了做大做强的需求，仅仅依靠外部招聘就不再能满足要求，内部人才造血系统的重要性日益凸显，企业需要不断地培养各层级的管理人才和专业人才，夯实人才梯队。并且投入较多精力在管培生上，作为人才输血当企业逐渐进入稳定发展期，人才管理各方面的工作相对都比较成熟时，企业可以思考整个体系的构建与打通，能够让人才供应链在面面俱到的同时，精准找到发力点，更好地助力业人才管理向来不单单只是人力资源的工作，它更是一把手工程。因此管理者是否支持，甚不足，观念也难以转变。因此旭辉的高管亲自向各个业务负责人制定IDP，并监督其落地。从而达到“言传身教”的目的，让业务管理者也能层层向下，转变观念，开始重视IDP人才供应链注重系统与系统之间的联动与咬合，这就需要打通人力资源各个模块，甚至在人才管理任何一个环节出现问题时，都能快速诊断整个链条上问题的根源在何处。此时，要减每个人都需要为结果负责，而不是仅仅为某一个环节服务。这就确保了当出现任何问题时，所企业内最好设定一个专门的牵头人来负责人才供应链的整体搭建工作。这一牵头人应当具※对组织高度熟悉：由于人才管理涉及人事变动、人员的晋升与调薪，这些工作往往都较为敏感，因此在公平、公正的前提之下，更需要牵头人对整个组织内部的人际关系有所即企业内的数字化系统是否能够支持管理者快速查阅内部人才的情况，是否已经形成人才在打造人才供应链的过程中，由于组织壁垒的存在，推进初期往往会遭遇比较大的阻力，甚至会有员工与管理者不认同、不理解的问题。但人才供应链打造本身便是一个较为漫长的过人才供应链离不开供应链这个概念的核心本质，即企业以最优化的成本，提供质量匹配、有竞人才供应链通常有这几个特点：一是人才提供有及时性，二是花费的成本较优，三是人才本身➡如何借助现有人力资源指标，判断企业◎应对不确定性较强、快速变化的环境◎覆盖选、育、用、留各个模块◎各个模块之间相互连接、互相咬合，是个有机的整体◎满足企业对人才“量”方面的需求：建立一个能够及时供给人才、具备◎满足企业对人才“质”方面的需求：人才质量高，能够提升组织的效能 从上述分析中我们不难看到，企业虽然已经在一定程度上意识到了人才供应链打造的重要性，但目前从各个方面来看，成熟度仍有着相当大的提升空间。在企业人才管理投入较为紧张的今天，要面面俱到地去打造人才供应链显然已经不太现实。那么，如果要“四两拨千斤”地提升人才供应6此题为多选排序题，参调企业会选择今年较为重视的工作，的综合排名情况，得分越高表示综合排序越靠前。计算方法为：选项平均综合得分=(Σ频数×权值）/本题填写人次。权值由选项被排打造可以为组织内部提供一个机制，促使员工在不同岗位之间进行才资源的过程，而内部人才市场提供了一个内部供应和需求的平台，的技能、经验和能力与不同岗位的需求进行匹配。通过内部人才市场请流程，员工有机会在组织内部不同岗位之间流动和晋升，拓展自己的职种流动和发展有助于激发员工的潜力和动力，同时也提升了组织内部的人和申请流程，员工的绩效和成果可以作为评估和决策的依据，对表现优秀的奖励和晋升机会。这种基于绩效的奖励机制激励员工提升绩效，同时也那么针对以上挑战，部分已经实践较为成熟的企业是如何应对的？我们不妨参考下文的专家洞察与在业务面临挑战、资源相对较为有限时，要做好内部人才流动往往更需要管理智慧。企业认为，风浪来临时，能够脱颖而出的员工往往是更具备潜力的人才。因此，在这样的背景下做好内部人才流动的➡借助大项目，将组织打通：在企业内可开展部分与战略相关的项目，这些项目需要与企业的业务战略相关，但主要在短期内开展，即使最后没有成功也不会对企业造成太大的影响。企业内目前有约个战略项目。借助这些项目，梅特勒托利多让专业人才、管理型人才和全球化人才全部参与进来，并且形成相关的人才社区和沟通群组。群主需要选择在组织内真正有影响力的员工，如：高潜经理、关键岗位负责人、总经理，等等，并且可以通过项目的复盘不断观察人才社区中各个人才的状态，从而给予相应的机会。作为业务端的项目，人力资源要在内部推动，必须影响高管，让高管认可用项目锻炼人的价值与好处。另外，人力资源管理者必须将这些项目与人才培养结合起来，让未来的领导者而非现在的领导者能够参与进来。最后，梅特勒托利多是一家全国性的、大规模的企业，这样的模式如何复制到全国在盘点过程中，除了会进一步对内部关键人才画像达成一致外，企业还会要求若干岗位必须在满一定年限后进行轮调，鼓励管理人员6年后需要在内部进行一定的流动，这一机制在企业内多年来持续开展与推进。梅特勒托利多认为，员工要发展，必须具备灵活性。而多元化的、横向的工作经验，能够大大提在培养方面，出于降本增效的目的，旭辉近年来减少了大规模的线下训练营，转而开始开展轻量化除此之外，旭辉仍十分强调员工的职业发展规划。为了提升管理者的重视度，旭辉针对企业中的白并推动其内部成长，人力资源部门也会实时跟进，了解人才发展情况，并赋能管理者，如：帮助管理者做好IDP的制定与辅导，等等。在发展路径方面但现在企业更为鼓励的是“之字型”的成长，这样既能符合当前组织的需要，也能让员工的历练更为多为了打造更加多元化的员工职涯，旭辉也在内部人才活水机制的搭建上投入了较多的资源与精力。在互联网企业中，内部人才流动早已经成为一种常态，因此要推动起来并不会过于困难。但是，旭辉作为一家较为传统的地产企业，要实现内部人才活水流动，挑战是更为艰巨的。一旦需要人才内部流动，极其容易造成原用人单位的不满情绪，甚至会收到投诉。为了让这一机制更顺利地推行，旭辉先从内部首先，企业会在各个高管重要会议上宣传竞聘机制，明确这一重要导向。其次，企业规定了：只要首先，企业会在各个高管重要会议上宣传竞聘机制，明确这一重要导向。其次，企业规定了：只要为了让这样的文化与制度更好地落地，旭辉在内部研发了专有的内部竞聘APP,公司内部所有的岗位均会上传至该APP，员工登陆后可以自行申请与投递简历。另外，人力资源部整理并形成了一份内部2020年，旭辉在内部启动了人才配置共享集中化，这又进一步推动了人才活水的发展。过去，招聘的权限企业会下放给各个子公司，但随着招聘需求管控的日趋严格，旭辉实行了人才配置的共享集中化，即在集团层面统一进行内部人才的调配与部署。当内部出现一个岗位需求时，集团层面会全面地分析这一需求是可以由内部人才填充，还是必须依靠外部招聘。为了更好地实现降本增效，旭辉会更倾向现在企业对于外部招聘的态度是更为谨慎的，但业务仍需要不断发展与开拓，这也意味着说企业对于人才的需求依然是存在的，所以不少企业会更倾向于“向内看”，内部人才流动机制的搭建对于人才在开展内部人才流动工作时，经常会听到的一种声音便是“请不要动我的人”。但其实企业中所有的资产包括人才，都是企业的财富，不属于任何个体。因此，人力资源从业者在日常的管理中，就要把这样的文化、价值观融入进去，也要提醒管理者在很多业务场如果企业仍处于“一个萝卜一个坑”、人才储备仍较为不足的阶段，要实现内部人才流动显然是不适合的，很容易造成混乱和人才“塌方”的情况。因此，只有当企业已经有作为人力资源这一角色，当内部出现人才流动后，原有岗位若无法再通过内部流动的方式补足，人力资源是否能快速在外部第一时间找到合适的人才做好补位，也是业务管理通常对于那些能力要求较为复合、且技术壁垒不会特别高的岗位，内部人才流动是较为合适的选择。以高精尖技术行业的采购岗位为例，这样的岗位除了要掌握采购相关的知识与技能外，能懂一定的技术对于业务的开展是更为有帮助的。对于人力资源的岗位亦是如此，HR除了要了解人力资源的专业知识之外，能够懂业务是更为锦上添花的，此时有业务背景的员工通过内部流动，可以在这样的岗位上发挥出更多的价值。特别是现在整体外部环境不确定性较强的背景下，员工通过这种方式获得多元的职涯发展，也更有保障性，更为稳健，也更容易在内如果企业内是第一次开展这样的内部人才流动工作，一开始最好不要大规模、全方位地铺该员工流动后上级对其的评价如何，业绩贡献如何，等等在内部借助高管站台等方式大规模进行宣传。让企业上下共同看到流动所带来的收益，这样也能尽可能减少组织内的阻力。另≫……经济普遍下行的背景下，很多企业会做出人员优化的选择。而人力资源管理者在当前环境下处理裁员相关事宜，往往会面临更大的压力，因为外部机会在减少，员工离开企业后要获得工作机会会比过去➡带领大家看共同的方向和利益：企业若做出人员优化的决定，意味着在业务上已经面临着较大的生存压力与挑战。人力资源这一角色，既有资方的站位，也有员工方的站位，在这样的情况下需要更有大局观——皮之不存毛将焉附？若组织因为难以存活而不存在了，不论对于组织造成的危害是更大的，因此要看到共同的方向与利益，用更为长远的眼光和积极的心态，来面对这➡建立相关的准则：人员优化是一个较为敏感的问题，因此更需要遵循一定的准则，并且这一准则应当在组织内有共识，大家能认同其公平性。如：企业对于裁员的标准是怎样的，裁减对象的产➡合法合规：这是人力资源实操过程中的底线。特别对于一些有上市需求的公司而言，合法合规虽然大多数组织表示他们有有效的内部流动管理流程，但仍然面临一些严重的挑战。其中我们总结从可替代型到可再生型人力资源的转变，意味着我们要相信每个员工都有无限潜力在他们的职业生涯中能够不断成长和重塑。要做到这一点，员工需要雇主的帮助，而企业内部的人才发展和职业流动是企业对职业流动性的关注不应该仅仅放在那些濒临淘汰或者喜提升职的员工，而是应该通过可持续的发展方式，培养每一位员工的终身就业能力。在LHHFESCO，我们深知企业在未来所需的员工技能与能力在不断变化，而外部人才市场又难以招募到适合的员工。解决这种技能需求差距的方法之一是满LHHFESCO方法论呼应了企业和员工都亟待解决的内部人才职业流动性挑战。在一个平台上提供以未来为导向的可持续职业发展规划与支持，通过三种方案之间的无缝衔接，给企业的员工带来具有连➡为企业设计结合了由人工智能驱动的技能匹配技术、简历和面试支持、测评服务和教练式辅导➡最终为各个层级的员工提供充足的职业发展资源，旨在帮助企业建立一个长期的互动过程，对企业根据需求可以选择其中一条适合自己的解决方案或采用不同方案混合配搭，员工可以在他们职◎是否可以通过属地招聘解决，若可以，内部人才流动并不是必须的。◎企业内是否已经具备一定的文化氛围与土壤，大家对于流动持有一种较为开放、包容的心态。若不◎人才梯队是否具备一定的厚度，即使人员在内部有一定的流动，不会造成人才“塌方”或严重的业◎人力资源部门的招聘能力是否到位，当岗位因内部流动出现缺口时，是否可以快速通过招聘的方式◎高管是否支持，至少不反对内部人才流动。◎……◎通过高管讲话、宣讲等方式，在组织内各个重要场合、会议上宣贯内部流动的重要性。◎人力资源从业者在日常的管理中要把“人才是组织的资产，而非私产”的理念融入进去。◎当出现成功案例时，不断宣传，让组织上下认识到流动的收益。◎……◎退出机制：若无法依赖业务高速发展创造更多的机会与岗位，则组织内必须存在一定的退出机制，一方面是职级较高的人员若不达标，可以降级；另一方面则可以通过人员优化的方式，将效能不足的人◎流转判定机制：如何判定和梳理内部的招聘需求、哪些岗位应该流动内部流动应当由谁发起、沟通◎……●标杆数据：（：（针对以上在招人员类型，参调者认为在入职管理方面挑战最大的为:是否●企业案例及专家洞察梅特勒托利多（中国）公司是历史悠久的精密仪器和衡器制造商，总部设于上海，并在上海、江苏常州和四川成都设有产品研发实验室、制造基地和维修中心。企业在全国各省市共设有二十多个分公司和办疫情三年以来，梅特勒托利多的业务逆势增长，迎来了十年来的“新高”。企业若在挑战性的环境下要维持较为良好的业务经营状态，抵抗住“风浪”，意味着一定是在危机做了一些对的事情，才能实现逆风翻盘，转危为机。经过复盘，梅特勒托利多认为，复原力强、拥有经历过不同经济周期的管理团队、团随着疫情政策的调整和中国市场的放开，过往的业务发展势头是否还能持续以及是否会面临新的挑战成为梅特勒托利多的关注点。经过近半年的经营，企业的整体业务虽然整体仍维持着一定的增长，但增速却不及预期。那么面对这样的情况，人力资源又该如何调整策略助力业务更好增长？我们将在下文中重点过去三年梅特勒托利多在疫情中看到了中国市场的机会，而疫情结束后新的业务机会点和蓝人力资源部门会倡导企业上下一起来了解战略，并且提出自己的见解与看法。主要讨论及探索的≫什么是蓝海战略，企业的下一个蓝海在≫企业的优势是什么，与美国市场相比中≫……过去这些议题大部分是“一把手话题”，但随着外部新挑战的出现，也倒逼着企业的中层、基层都必须共同思考。若企业上下都能清晰认知企业的战略方向和机会点，洞察一家企业的过去与未来，那做出调整时，大家的适应力会更快，为了将这样的战略视角和解读能力根植每个员工心中，梅特勒托利多在培训环节均会设置相关内容，告诉员工企业要做什么样的转型，为什随着中国市场的不断扩大与发展，全球总部看到了中国团队的能力与成绩，中国本土市场的影响力也随之提升。过去通常是从全球总部的视角来理解中国市场，但现在中国团队影响力提升指挥全球的业务，这就要求团队对市场的理解不能仅限于中国本土。如何争取更多的全球角色与提升对全球市场的理解力成为梅特勒托利多人力资源重点发展方向之一。为此，企业近年来开展了诸多全球人才发展项目，并且尽可能让全球总梅特勒托利多是一家规模较大的企业，虽然在日常工作时大家更多是各司其职，但由于组织的权力整体较为下放，若要将工作完成得更好，通常少不了多方资源的整合。因此，了解组织中有哪些资源，并且由谁负责，能够有效地提升员基于这一背景，梅特勒托利多的培训活动绝大部分是跨部门开展的，在培训的过程中，设计了很多需要团队合作的项目任务以及活动促进不iswho”的活动，要求员工熟识每个参与培训的工快速指出同事的名字、负责的职能、所属汇报校招对于梅特勒托利多而言，其定位为战略招聘，需要长期、持续开展。因此，在外部经济环境整体较为低迷的背景下，梅特勒托利多依然选择在校招上投入较多的精力与资源。一方面，在这样的背景之下学校会更鼓励学生尽早走出校园进入职场实习，企业能够实现“校招前置”，更早选出合适的人才；另一方面，梅特勒托利多是一家人才培养体系较为完善的企业，企业有信心也有能力将校招生塑造成未来业务发展所需要当然这也伴随着一系列的问题与挑战，如：校招前置后，大部分校招生会以实习生的身份进入企业，人员成本会有所增长，如何平衡好投入与产出的关系；针对校招生的入职管理工作通常在学生正式进入企业后开展，并且会辅之以相关培训，而实习生进入企业后更多会提供相关的历练项目，而非系统化的培训，因此要提供哪些项目既能吸引优秀的实习生，又能真正助力业务，总体而言，梅特勒托利多认为，在企业没有严峻生存压力的前提下，若企业整体培训体系较➡能力要求迭代：让员工的胜任力与领导力更作为一家大型的、业务稳定的企业，要实现敏捷显然不是一蹴而就的。即使要做到在稳定的基础之上再具备一定的灵活度——即在现有机制上，叠加敏捷要素与敏捷运作为此，企业中原有的一些角色仍需要保留，但也会出现新的角色。不少员工在这样的组织中会承担两个角色，在承担两个角色时除了原有的心智、意识需要改变，人员的≫人力资源如何引领员工实现角色与能力要实现能力转型，人力资源部门首先需要深度参与业务。业务部门定期会开展复盘会议，该会议是人力资源部门了解业务较好的切入点之一。通过这次会议，人力资源部＊这些角色如何与原有的角色结合并＊在变化的过程中，组织存在挑战的＊有哪些成功经验与故事是可以萃取＊人力资源在这样的变化中可以做的＊……≫基于敏捷组织转型背景下的新能力要胜任力模型之所以在企业中往往被“束之高阁”，原因往往在于胜任力的要求难以被企业上下理解并直接应用，且其常常与业务场景难以有直接的联系。以战略思维对抽象。企业通过人才盘点等方式，群策群力，共同探讨内部对该能力项的理解及具体表现。最后结合业务实际，企业认为该能力的关键表现便是如何把复杂的问题简单化，即找寻到事物的本质，不受外界“杂音”的敏捷组织的理想状态之一便是人人能作战、人人能打仗，整个组织是一个无领导的组织。梅特勒托利多内存在大量专业人员，在企业进行敏捷组织转型后，过往按部就班式的工作模式已无法延续，现在企业更多以Scrum团队的方式开展研发工作。这对专业人才的能力提出了更高的要求，且更侧重于专业能力，而非管理能力。因此，企业面临着以下挑战——专业人员的专业能力升级路径如何设置与考核。梅特勒托利多整体的解＊与业务部门负责人共同讨论，结合业务战略绘制专业人才能力画像。建立＊借助外部咨询的力量，适度借鉴，＊内部试点成功后，各个部门之间相梅特勒托利多是一家组织架构较为多元的企业，若要实现某一目标，难以避免存在外部环境的快速变化和企业敏捷转型的要求，也让梅特勒托利多需要在组织架构上不断调整，这又进一步增加了组织的复杂性。因此，在这样一个高度矩阵的组织中，如何“搞得定”，并且形成自身的影响力，成为了这几年领导力发展的新要求之一，即管理目前，梅特勒托利多将管理复杂性这一新要求植入领导力相关的课程中，并且不断并且落实到行动上。另外，这一要求还会体现在外部人才的招聘中，如：考察候选人过去是否有过处理复杂情况的成功案例，以及过去所经历的组织形态是否复杂，候选人过去是否可以适应这样的组织复杂性，是否可在业务面临挑战、资源相对较为有限时，要做好内部人才流动往往更需要管理智慧。企业认为，风浪来临时，能够脱颖而出的员工往往是更具备潜力的人才。因此，在这样的背景下做好内≫借助大项目，将组织打通：在企业内可开展部分与战略相关的项目，这些项目需要与企业的业务战略相关，但主要在短期内开展，即使最后没有成功也不会对企业造成太大的影响。企业内目前有约22个战略Sponsor(赞助者)，参与进来的员工可能均会涉猎2-3个战略项目。借助这些项目，梅特勒托利多让专业人才、管理型人才和全球化人才全部参与进来，并且形成相关的人才社区和沟通群组。群主需要选择在组织内真正有影响力的员工，如：高潜经理、关键岗位负责人、总经理，等等，并且可以通过项目的复盘不断观察人才社区中各个人才的状态，从而给予相应的机会。作为业务端的项让高管认可用项目锻炼人的价值与好处。另外，人力资源管理者必须将这些项目与人才培养结合起来，让未来的领导者而非现在的领导者能够参与进来。最后，梅特勒托利多是一家全国性的、大规模的企业，这样的模式如何复制到全国各地，让全国各区域的人才都能够有效实现内部流动，仍是企业未来≫借助跨组织的人才盘点，设立人才流动的人才盘点。在盘点过程中，除了会进一步对内部关键人才画像达成一致外，企业还会要求若干岗位必须在满一定年限后进行轮调，鼓励管理人员6年后需要在内部进行一定的流动，这一机制在企业内多年来持续开必须具备灵活性。而多元化的、横向的工作经验，能够大大提升员工的发展空间，也有对于一家仍需要不断发展业务的企业而言，一味地缩减人员并不是最优的解决方案。当企业的业务面临挑战，资源较为有限时，梅特勒托利多会更为清晰地去划分不同业务、不同项目的优先级，将资源投入到更为紧急、重要的业务中去。这是战略层面的设备迭代、新技术应用上不断追求突破与创新，因为这才能真正地提升、解放劳动力，梅特勒托利多认为，企业在业务经营情然在采用灵活用工前，企业从以下角度对组对不同团队实现针对性的管理，目前梅特勒托利多的灵活用工岗位并不与正式＊灵活用工的管理流程是否足够精简＊……当以上问题得到明确后，面对业务和环旭辉作为一家地产企业，近年来在业务上面临了前整体的经营性现金流状况仍是较为健康的，并且有一定的回正，这在一定程度上能够缓解一部盘销售和资产的重新处置，能够有效实现资产的为，在未来轻资产业务是企业需要重点发展的业资产业务的开拓自然也不会特别困难，而且轻资转而开始承接代建业务。因为很多拥有拿地能力的企业往往存在开发能力不足的问题，而这正是而人力资源最重要的工作便是在企业面临转型与组织能力能够匹配外部环境和内部组织战略的变化。在企业整体人力资源投入更为谨慎、业务环境较为严功转型，往往也是企业人力资源这一角色在企业内能崇和坚持的人才管理理念，即通过平台驱动人的这是旭辉在内部开展所有人才管理工作所遵循的价值观。外部业务环境每天都会面临着各种变化，为每隔两周与员工有一次正式或非正式的沟通，关个季度均会开展员工满意度调研，旨在了解员工对性地开展改进计划。➡选人：更注重意愿和文化认同，并启动归巢否对组织有足够的文化认同感、是否有足够高的辉开始做大量的归巢工作，所谓归巢就是指将已旭辉的文化有着较高的认同度，因此归巢的意愿➡用人：敏捷人才盘点，实现人员的快速调配和任用过去企业的人才盘点常常以半年甚至一年为可以随时随地针对某一群体开展，基于已经设定实现敏捷的人才盘点和快速的人员任用，一方面得益于企业内较为扎实的人才梯队，一旦出现岗位空缺内部有足够多的人才可以快速提拔；另外可以随时呈现员工的全景履历，只要是旭辉人才可以马上获得员工全方位的信息和过往的所有履➡育人：培养轻量化，同时注重关键人才的职来减少了大规模的线下训练营，转而开始开展轻除此之外，旭辉仍十分强调员工的职业发展求管理者做到一人一策，从而去规划他们的职业为了打造更加多元化的员工职涯，旭辉也在内部人才活水机制的搭建上投入了较多的资源与旭辉作为一家较为传统的地产企业，要实现内部首先，企业会在各个高管重要会议上宣传竞为了让这样的文化与制度更好地落地，旭辉的岗位均会上传至该APP，员工登陆后可以自行一份内部竞聘全流程的沟通操作指引，帮助员工在此基础之上，旭辉便开始在内部启动了若组织一旦出现人才缺口和用人需求，指定某个员为了防范组织风险，旭辉要求这些岗位的人员满3年必须强制轮动至其他地区或岗位一年；最后即要求某些岗位的晋升必须具备其他相关岗位的发展与组织发展同频。招聘的权限企业会下放给各个子公司，但随着招享集中化，即在集团层面统一进行内部人才的调会全面地分析这一需求是可以由内部人才填充，还是必须依靠外部招聘。为了更好地实现降本增员工的跨职能转型。目前大部分企业的定岗定薪逻辑，依然是以组织效能也无法充分发挥。因此，旭辉地产通过易岗易薪的策略。即按照岗位应有的价值与重要生岗位调动，新的职级和薪酬水平需要完全按照该岗位的标准制定。这就保证了组织内所有的员旭辉的干部绩效考核制度是强制分布的，每年若虽然旭辉在人力资源各个模块均已经做出了一定从而确保人才管理工作的健康运转。➡什么是人才供应链，与传统的人才管理的差当前市场上对于人才供应链的概念存在很多误区，认为这个概念是人力资源选用育留各个模块的简单加总与串联。其实真正的人才供应链是一个有机的系统与生态，各个模块并不是独立存要较为清晰地了解人才供应链，不妨从供应链这一概念的源头看起。供应链一词来源于制造可以相互衔接的。而人才供应链并不改变供应链≫供需匹配：即面对企业的人才需求和缺≫质量过关：即所提供的人才质量是符合≫判定企业当前发展阶段是否适合搭建人才供应链企业在不同发展阶段，其人才管理的侧重点也会有所不同。在企业的初创期，业务尚处于探索阶段，此时人才供应链的搭建并不是关键，重要的是企业能够站住脚，生存下去，人力资源仅需要做好最基本的支持和保障工作。但随着开始进入发展期，人才供应链的点更多在选聘系统，要尽可能多的招到更具性价比的人才和标杆的职业经理人来带领团若企业的发展进一步壮大，开始进入高仅仅依靠外部招聘就不再能满足要求，内部人才造血系统的重要性日益凸显，企业需要不断地培养各层级的管理人才和专业人才，当企业逐渐进入稳定发展期，人才管理考整个体系的构建与打通，能够让人才供应≫高管需要重视与支持人才管理向来不单单只是人力资源的工位达成共识，都是人才供应链能否成功实现企业中，业务管理者对IDP的制定和落地工≫组织文化支持人才供应链注重系统与系统之间的联动至在人才管理任何一个环节出现问题时，都能快速诊断整个链条上问题的根源在何处。的文化氛围十分关键。旭辉一直以来强调的而不是仅仅为某一个环节服务。这就确保了≫在企业内指定一个专门的人才供应链牵企业内最好设定一个专门的牵头人来负责人才供应链的整体搭建工作。这一牵头人*有过较为综合的历练：牵头人应当*专业水平过关：牵头人应具备一定*个人素质与意愿：即愿意主动承担*对组织高度熟悉：由于人才管理涉前提之下，更需要牵头人对整个组织内部的人际关系有所洞察，并且有较高的人际敏感度，能够与相关员工有着较高≫人力资源数字化基础较好即企业内的数字化系统是否能够支持管理者快速查阅内部人才的情况，是否已经形成人才全景视图，是否支持随时随地调取员≫人力资源管理者的定力与坚持在打造人才供应链的过程中，由于组织壁垒的存在，推进初期往往会遭遇比较大的的问题。但人才供应链打造本身便是一个较管理者一旦认定自身的方向是对的，就应该积极地推进与落实，并且高频地与一号位管理者去达成共识，持续坚持和投入，相信时亚太区人力资源总裁哥兰比亚营养品隶属于爱尔兰哥兰比亚集团，其宗旨是开发以科学为基础的营养方案。通过提供经有效验证的成分和量身订制的方案来迎合不断演化发展的市场需求。丰富的经验、全球网络、深厚的研发基充剂和加工食品等多种行业内企业的理想合作伙伴。为了更好地帮助和理解中国生产企业和用户的需要，目前苏州工厂主要进行维生素和矿物质等微量营养素由于所经营的仍是消费者较为刚需的产品，经历企业仍针对当前市场环境做出了一定的人力资源管理针对这一趋势变化，企业认为可以从以下两方面➡用好内部招聘团队打组合拳：当候选人的选公司的内部招聘团队完全有可能依靠相应的社招平台和资源来找到合适的人才，从而达到