【海尔集团物流成本管理问题、原因及优化建议分析7800字（论文）】

海尔集团物流成本管理问题、原因及完善对策研究TOC\o"1-2"\h\z\u一、引言 参考文献： 11一、引言二十世纪八十年代，日本制造以其“匠人精神”在全球范围内的家电市场上独占鳌头，然而三十年过去，昔日高调的日本品牌也频频陷入经营危机。处于危机局势中的夏普仍旧通过重组和出售资产来实现自我救助，每年都处于亏损状态的松下仍然无法转亏为盈，索尼已经逐渐在市场上失去竞争力，佳能的危机也似乎尚未得到实质上的解决，日立、东芝也逐渐低迷……日本制造业的衰落给我们带来深刻的教训——“工匠精神”的展示必须在成本控制之内。成本是企业管理中核心的经济指标，是企业评估的重要内容。物流成本是企业成本费用中占比最高的成本之一，企业要提高企业的经济效益，可以通过有效控制物流活动产生的成本，实现物流成本的减少。在这里，不同物流要素之间的联系和物流组织的运作都需要的到合理充分的利用。在1980年代下半叶，欧洲，美国和日本等物流先进的国家大力推行高附加值物流、准时化物流下，在日益激烈的销售竞争中，物流服务已成为世界范围内重要的竞争手段。然而，物流服务的竞争越来越多样，费用过高竟成为了这一时期物流成本的特征。日本称这一时期为“物流不景气时代”，换句话说就是企业为了满足经营战略的需要，造成了物流成本的增加，企业开始亏损。因此，企业物流管理需要思考怎样避免物流成本上涨，提高物流服务效率。企业的物流成本管理的研究也越来越重要。海尔集团作为传统制造业企业，主要通过提高产量来降低企业的固定生产成本，使用廉价劳动力和降低原材料的费用来减少企业的变动生产成本，从而提高企业的收益。但从现代成本管理的角度，我们很容易发现成本降低是有限且有条件的。盲目地压榨成本可能反而会造成产品质量下降，损害了企业的经济效益。仅仅依靠降低成本，企业不可能在这个发展迅速的市场取得优势。而应该以发展的理念来研究和优化成本管理，以适应新形势下企业发展的需要。因此，本文对海尔集团的物流成本管理与控制进行探究。分析其物流成本管理中存在的一些问题及其成因，并提出优化建议。为电器制造业降低物流成本的途径提供新的思路，从而帮助企业实现经济效益的最大化。二、文献综述（一）物流成本管理的理论研究物流成本指的是产品在空间位移过程中消耗的各种资源的货币表现。现代物流成本是从原材料供应到向消费者交付货物的所发生的物流成本汇总。1962年，“现代管理学之父”彼得·德鲁克提出“黑大陆学说”，他认为在物流成本中还有许多未被挖掘的，当时的物流成本理论和实践还不够丰富，他认为应该给予流通以及流通过程中的物流管理高度的关注。二十世纪七十年代，日本西泽修教授提出“物流冰山”学说，他发现企业真实的物流费用根本不能用早前的财务会计制度和会计核算方法计算，计算出来的这些费用占真实物流成本的冰山一角。早在20世纪70年代,物流作为“第三利润的源”就被人们的高度关注着。两次的石油危机,造成材料费用和人工费用大幅度增加，这使得公司无法再以降低材料费用和增加销售为方法来进一步提高企业的利润。因此出现了“第三利润源”，以减少物流成本为源的物流管理。蔡超彦（2010）认为，国内外学者通过以不同的视角对物理理论和实践的研究得到的许多观点已经形成了一定的共识，可以概括为六个方面：（1）成本重心论（2）利润中心论（3）服务中心论（4）战略中心论（5）效益背反论（6）供应链论黄乐恒（1998）认为，在物流系统中,每个环节实现最大经济效益的方式是不同的，如果将各个环节实现最大经济效益的方式集合在一起,物流系统整体的经济效益也不一定是最好的,要想获得最好的物流系统,就必须思考如何使物流成本的整体效益最大。李伟华（2013）认为，加强对逆向物流的重视，合理规划逆向物流管理，及时采取措施，即可以利用逆向物流的作用，大幅度降低物流成本，使得物品降低退货成本，并有利于回收再利用，资源的循环利用，提高企业形象，使企业在市场竞争中占据有利地位。许春华（2006）认为，使用科学合理的理论和方法管理物成本，是在我国物流成本高、管理水平低的情况下建立一套完整且合理的物流费用和成本管理体系的关键。企业物流成本管理是指企业采用一些方法和措施来达到科学、合理地控制物流成本费用的目的，不仅要保障物流成本预期管控目标能够达到，还要保障物流服务水平和物流成本处于平衡状态。黄振东（2020）认为，物流成本控制可以分成局部和综合两个部分，对具体物流成本内容的控制就是局部控制，例如：运输成本、仓储成本、装卸成本等。而综合控制通常更富含系统性和战略性，例如，物流成本的预测、计划、分析、计算、决策等不同的环节，在物流成本的控制中，企业可以使用方法有标准成本控制法、目标成本控制法和作业成本法等。本文所探究的物流成本控制主要以局部控制内容为主。（二）物流成本管理的优化方法及研究成果作业成本法的原理是指“作业消耗资源，产品消耗作业”。即首先将作业视为成本计算的对象，根据资源动因把资源分配给各个作业形成的成本，再根据作业动因把成本分配给各个产品，最后得到产品的成本。张彦、丁冉（2015）现代社会的科学技术不断地发展，企业的管理水平也逐渐提高，企业的研发费用、生产费用以及质量管理费用等间接支出占总成本的比例不断增大,在传统的制造成本方法中，由于制造成本分配不准确的固有缺陷而加剧了所提供的成本信息的失真，因此，企业为了提高成本核算的准确性，需要采用作业成本法。目标成本管理是企业为了降低管理成本，保证目标利润，以市场为重要指导，企业在生产过程中进行生产设计和利润计划的成本管理方法。杨路明、付伟艺（2012）认为，目标成本法是可以有效地计划，控制和协调与物流有关成本的利润计划和成本管理的综合方法，日本的丰田汽车公司,美国的Boeing、EastmanKodak等许多外国公司已经成功使用了目标成本法，但若是对目标成本的理解不够透彻的企业，在实施目标成本法的过程中就容易出现许多问题。李从东，梁秀锋（2002）认为，只有对准确且全面地了解了成本的属性，才能在市场竞争中建立科学的成本管理观念和开展有效的成本管理模式。乔旭江（2010）认为，所有的成本管理模式都不是一成不变的随着社会的发展和环境的变化，它将继续得到完善和技术的扩展。因此，为了适应新的市场环境下企业发展的需要，企业必须从发展的角度去研究和改变成本管理的方式。三、海尔集团物流成本管理现状分析（一）海尔集团概况海尔集团是在1984年从德国引进利勃海尔电冰箱生产技术成的青岛电冰箱总厂成长为现职工达到8万多的大型跨国公司。经过15年的发展,海尔集团经历了名牌战略、多元化战略和国际化战略三个阶段，依靠特有的整合力，迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌。在中国1000个大中型城市商场的市场销售统计数据中，空调、冷柜、冰箱、洗衣机等产品在市场份额中排名第一。2019年公司实现收入2007.62亿元，同比增长9.1%，归母净利润82.06亿元，同比增长9.7%，其中公司海外收入占比47%，且近100%为自主品牌收入，业务遍及亚洲，欧洲，美国，澳大利亚，非洲和其他五大洲，为全球亿万用户群体提供全套家电产品与家庭场景解决方案。图1海尔集团2013年-2019年的营业总收入和营业总成本单位：亿海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标要求企业不断大量生产高质量的产品。为了在大批量生产条件下确保产品质量的一致性，有必要从原本分散在不同分支机构中仅在国内的采购活动转变为整个集团的集中的国际采购。这种快速的国际化运营增加了企业的物流成本，也增加了物流的复杂性。由于运营的国际化，海尔不得不站在供应链管理的角度来系统管理由许多不同国家的供应商以及经销商组成的复杂的供应链。单位：亿（二）海尔集团物流成本管理现状在海尔国际化战略引导下，物流改革最重要的路径是将物流重组,使物流能力成为海尔实现战略目标的核心竞争能力，以最低的物流总成本提供最大增值服务的客户物流。这是海尔实施物流改革的发展战略。海尔为了实施企业物流的改革，为企业制定发展措施。从企业资源管理系统等各个方面去进行物流重组，将整个集团的职能从生产转向服务。组织机构和职能管理保障了改革的强势实行，集团下设物流推进本部，商流推进本部，海外推进本部，资金流推进本部，统一协调和管理整个集团的物流改革，科学地推进企业物流管理系统的建设。物流推进本部由集团见习总裁亲自负责。该部设有采购、配送和运输三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上一体化。图2物流业务流程、组织结构、企业资源管理系统1.海尔集团的采购成本管理海尔集团建立了JIT采购体系，JIT基本思想是“在有需求时，根据需求的数量，生产所需的产品”，它的核心思想是为订单而采购，追求无库存目的是为了降低企业物流采购成本。JIT实施从客户→销售部门→生产部门→采购部门→供应商的业务流程。这样既减少了生产环节上产生的浪费，也避免了生产数量过多，造成产品库存积压的情况。海尔集团基于JIT采购体系，将企业分散的采购业务合并在一起，进行统一采购，通过出色的供应商网络和各行各业成千上万供应商的数据库，使海尔JIT采购走出了地域局限，能够在全球范围内找到合适的产品。依托其先进的零部件和整机测试系统，可以确保其采购产品的质量。并且海尔庞大的采购量极大地增强了企业与供应商的议价能力，更易获得业内最具竞争力的采购成本，从而有效地降低了企业物流成本。海尔一年的采购费用约150亿元，有约1.5万种货物，全球供应商2000多家。2002年，海尔通过物流整合采购，加强了采购管理，全球集合竞价，令全球供应商的数量下降到900多家，经过优化后，企业的采购人员减少至原来的2/3，成本每年降低4.5%以上。2.海尔集团的运输成本管理（1）海尔采用特殊的物流执行系统，将订单系统与仓储系统和运输系统集成在一起。海尔集团运用特定的物流执行系统，订单系统和仓储系统、运输系统有机结合，它可以转换为海尔集团客户可以订购的物品，改善了运输系统的排列，聚合并与客户订单直接关联，由此达到更准确、有效地管理客户的运输以及相关物流业务目的。（2）海尔采用通过提高运输路线的使用率，降低了收费率的方式，达到了减少企业运输成本的目的，从而降低货物流通过程中的运转成本和库存成本。（3）海尔的运输工程师对企业的运输管理系统设计并使用了最佳的运输路线，通过分析和设计，大大提高了货车运输的准确性和守时性，降低了运输成本，实现了企业经济效益的最大化。3.海尔集团的仓储成本管理海尔集团是一直处于世界范围内行业前沿的中国白色电商第一品牌，海尔创新提出“零库存”战略取得了巨大的成功，有效地对仓储成本管理进行了控制，成为了企业的一大优势。2009年，海尔集团提出了“去制造化”战略，“零库存”战略是其中的一个非常重要部分，海尔集团推行此战略做了“即需即供”的库存改革。这意味着企业取消了仓库这一环节，直接按照订单发货，形成一个用户需求到满足的过程，成功解决了企业与市场之间的供需矛盾，保证了消费者的需求得到满足。海尔通过零库存这种创新的方式解决了企业仓库货物积压的浪费现象。通过这次对库存的改革，海尔的库存资金占有天数从二十天减至五天，远远低于其他企业，仅占中国平均值的1/10。4.海尔集团的配送成本管理海尔集团的配送中心采用的是电子记录设备，可以记录配送中心入库出库等各个环节，改变了传统的手工记录方式，形成了高效和精确的数据采集系统。海尔为了对物资方便的整理与清点，通过使用条形码等先进的电子技术，实现了物资出入库系统自动记录功能。再使用物流需求系统对物资进行调配，实现了物资的需求能够得到及时的满足，在自动化立体仓库之间能够灵活调节，不仅节省了物流耗费的时间，还解决了库存积压的问题，极大地减少了库存量。在进行ABC分类分析的基础上，实施配送需求计划(DRP),并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略。海尔集团建立的配送网络，不仅使企业的运输系统和整个物流系统都得到了完善，还给企业建立JIT配送管理体系提供了保障，极大地减少了企业物流配送的成本。四、海尔集团物流成本管理问题及成因分析（一）物流成本核算意识落后电商企业主营模式就是线上销售，运输环境是电商企业的重点环节，运输成本的高低决定了企业总成本的高低。但是以目前的情况来看，企业对于成本的控制的重心主要在生产销售环节，对于物流成本的管控不够重视，企业也没有设置独立核算系统。企业的实际成本包括了企业运营的所有流程，在这种落后的物流成本核算意识下的成本管理模式影响了企业对成本的精准控制，没能完全实现成本控制。企业未设置相应的核算制度，导致企业存在成本核算制度的障碍。（二）“零库存”战略存在风险近年来，海尔集团保证技术领先消耗了大量资金，通过对海尔集团年报分析中能够看出从2013年开始到2019年，研发成本从20.09亿上升到了62.67亿元，海尔集团对研发方面的重视程度越来越高。为了节省原材料由于价格的浮动和产品积压产生的大笔流动资金，企业不得不减少库存，大力推行“零库存”战略。2013年6月，空调市场行情火爆，创造了历年6月旺季的销量记录，家用空调内销为465万台，同比增长47%。但这其中，海尔空调的市场份额占比仅8%，格力、美的份额分别为37.3%、29%，两家公司六月内销同比增长分别达到83%和80%。而经常出现阶段性断货的海尔1月到6月空调销量累计同比下降19.2%。由于海尔实行的“零库存”战略，导致企业面对产品需求爆发性增长时，库存严重不足，损失了一部分订单，使得空调的销售受到了极大的冲击。因此，不难看出盲目地追求“零库存”存在着非常大的风险。（三）家电物流不适合运输IT产品海尔集团逐渐成长为一个综合型企业，不仅走在家电行业的前沿，还开始设计手机、计算机、家庭整体厨房等新兴产业。但对于手机、电脑等不具备家电物流特色的产品来说，把它们放到海尔家电物流的平台上显得很勉强。然而，在2004年3月的调整之后，一些经销商认为，物流并没有加速，反而更慢了。原本通过北京分公司向山西发货，只需要一天和几十元的费用就能送到。在改为海尔集团的物流本部统一平台之后，需要的时间增加了几天，费用也增加到几百元。家电固有渠道扭曲了IT物流的周转频率高、批量小、品种多、速度快、个性化等特点。（四）自营物流效率不高海尔自营的物流体系虽然是以通过占有物流市场部分利润的方式来达到降低成本的目的，但要建设一个标准化的物流公司，不仅需要有强大的运输和仓储能力，投入大量的资金，还要需要吸引具有先进的规划能力和管理水平的专业人才。与专业物流公司相比，海尔无法对全国各地的租赁仓库投资进行货架、托盘、叉车和仓库的改造，不能大规模地投资物流信息系统、卫星在途定位系统、电子地图、电子数据标准化，导致了海尔物流效率不高。海尔的自营物流对比专业的物流公司，还是存在一定的差距的。五、海尔集团物流成本管理的优化建议（一）建立科学的物流成本核算体系企业应该以发展的观念来对物流成本进行管理，在新的市场环境下，传统的成本核算方法已经无法满足现代企业的发展需求了。企业应该建立科学的物流成本核算体系，对物流环节进行全面的分析，得到企业产品到经销商，经销商再到客户过程中所发生的物流费用。构建一套能与物流成本变化适配的会计核算制度，保证物流成本核算信息的及时性与准确性。为了使企业物流成本核算的过程更专业和规范，还应该根据企业发展和物流成本会计核算的特性设置专业的物流成本核算机构。图2中国制造业物流成本划分类型（二）按实际情况灵活安排库存虽然“零库存”管理降低了物流费用，提高了企业经济效益，但是出现供货不足的情况，导致库存不足，无法满足客户需求而失去一部分订单对于企业的收益也是有害的，所以海尔集团应该维持两者间的平衡，具体情况具体操作，灵活变通。拥有基本的库存也能为海尔提供一定的支持。海尔在“零库存”管理的条件下，采用了订单制的“即需即供”。这样不仅避免了货物积压，采购的物资也都是最有用、日期最近的，从而提升了产品的质量。（三）根据产品特性选择物流模式海尔集团的涉及的领域较多，家电、计算机、手机、家庭整体厨房等，但是所有产业都共用家电物流模式，这不利于海尔对于物流成本的控制。因此，海尔集团应该重新设计关于新兴产业的物流配送网络。海尔集团的IT产品体积小，重量轻，价值高，物流周转频率快，但海尔集团家电固有的家电物流配送模式并不适合运输IT产品。企业应该将IT产品物流外包给第三方企业，这样能够节省物流成本，减少物流作业时间。（四）合理运用第三方物流企业制造业中有许多物流环节对于海尔来说并是不必要的，海尔可以把这些物流外包给第三方物流企业。随着时代发展，第三方物流已经成为了行业趋势，海尔应该与物流供应商进行合作，第三方物流企业不仅可以给海尔的物流提供帮助，还能降低海尔的物流成本，并且海尔也帮助了第三方物流企业的运营，这是一个互利共赢的方法。产品物流环节是海尔物流成本中占比最大的，只有通过控制产品物流成本，海尔实际的物流成本才能减少。若海尔将这些物流环节交由第三方物流企业承包，不仅大大减少了企业内部物流的工作量，还能降低企业的物流成本，提高企业的经济效益和企业物流的运转效率。六、结论在日益变化的市场环境和激烈的市场竞争中，物流成本管理受到越来越多企业的重视，如何降低物流成本，提高企业经济收益已经成为企业在市场竞争中取得核心竞争力的关键因素。本文主要研究的是企业的物流成本管理，通过以海尔集团作为案例，基于海