施工企业管理中的信息技术应用

施工企业管理中的信息技术应用

建设企业管理与国际惯例的联系主要体现在行政方法和工具的改进上，强调通过信息技术改变企业管理。炼化施工企业近年来纷纷采用《工程网络计划技术规程》及相关标准编制网络计划,采用PrimaveraProjectPlanner(简称P3)、MicroProjectforWindows等世界上较先进的项目管理软件管理工程,管理项目信息,以实现项目目标的有效控制,在计划管理的工具使用、编制程序、运行控制、报告方式以及网络计划技术的应用等方面实现了计划管理方法的转变。1计划使用工具和编制方法的改变在计划管理手段方面,目前基本建设领域大都使用项目管理软件编制和管理项目计划,并进行信息收集与处理。1.1r服务平台的技术特点施工企业计划管理最突出的转变就是使用了P3、ProjectforWindows等项目管理软件编制和管理项目计划。项目管理软件P3是由Primavera公司开发的管理大型工程的项目管理软件,ProjectforWindows是微软公司开发的项目管理软件,二者就管理项目的方式方法而言没有大的区别,都可概括为“定义项目、制定规划、跟踪管理、结束项目”四句话,具体表现为设置项目开始日期、输入任务、输入工期、分配资源、链接任务、打印规划、细调计划、设置比较基准、输入实际信息和调整规划等十个方面。目前国内市场上还有如TZ-Project、梦龙计划软件等,但在国际工程管理活动中比较通用的还是P3、ProjectforWindows,其版本更新快,网络化程度好,尤其是P3软件,数据管理与组织专业化程度高,可以适应特大型项目管理,且能够实行“组模式”管理,内在报表形式多样化,比较灵活,信息传递和处理速度快,系统工作效率高。1.2作业计划管理由于现代管理软件的开发和应用,编制项目施工计划的方法发生了较大的变化。单就编制流程而言,需要编制作业清单,确定信息化编码方案才能给作业做出时间上的安排,而且要在进度计划中反映出作业所处的工程部位,由谁来负责完成,如何完成(加载多少人力、机械、材料等资源)以及作业间的逻辑关系(施工技术方案如何)等内容,同时还涉及计划的评审程序问题。一方面加大了基础工作量,另一方面使计划管理方法更进一步细化和科学化。计划的编制流程如图1所示。1.3方案控制方案的确定无起点、无进度比选、无龙目序、各重点区域的进度无内承包商一般在中标后两周内或在业主规定的时间内递交一级进度计划、网络计划,该计划是按合同固定总价表有关分项归集汇总编制而成,一般包括从现场人力、设备动迁、复员到机械完工直至联合调试完成并实现投产整个过程的活动,处于工作分解结构(WBS)的顶层,通常包含采购、施工和试运等主要项目阶段的进度安排和各主要活动间的逻辑关系、关键线路以及各主要进度控制点。经业主批准后的一级进度,用于分析和控制项目各专业的总体进度。在项目运行过程中一级计划未经业主批准不得作任何更改。项目启动后,承包商根据一级进度计划编制二级进度计划,一般反映项目采购、施工、试运在WBS最低层上各活动间的逻辑关系和关键线路,是控制计划的细化,其活动要分解到工序一级,作为项目执行层使用的具有可操作性的计划文件,计划将设立更多的控制点。在项目运行过程中,承包商将在项目二级进度计划的基础上编制周工作计划,它是未来一周内全部活动的安排,各专业队必须针对自己的活动内容做出实物工作量和需要的人力及材料估计,安排并合理分配未来一周每天的实物工作量,然后通过扎实的日进度控制使周进度计划顺利实现。2计划进度和成本控制方法的转变在计划进度与费用控制方面,现代项目计划管理一般突出程序化、信息化管理,处处强调程序化管理与控制。2.1项目计划管理控制系统在招投标过程中,业主在招标文件中一般都明确提出要求承包商提供计划与费用控制程序;在项目运行过程中,承包商为了保障工程项目高效和优良运作,给业主带来最低的项目成本消耗和满足预定的建设工期,都力求实施完善的项目计划管理控制程序和系统,该程序和系统的控制范围覆盖项目采购、施工和试运多个方面,其目的是为项目管理层及项目经理提供及时准确的工程进度及成本消耗报告,以便确定项目运行中存在的问题并采取相应对策,使项目在预定的工期和成本目标下正常运行,实现有效控制。项目控制系统的作用机制通过项目实施中周而复始的控制循环来实现。控制循环是指在项目执行的不同阶段对执行情况进行量化测量,并将测量结果与控制基准进行比较,提供项目受控或失控的状态和发展趋势报告,然后针对不良区域采取纠偏措施使其回归受控状态。如此以周计划保月计划,以月计划保一、二级总体工作计划,周而复始,直至项目结束。进度协调与控制流程如图2所示。2.2成本控制的工作内容在一般情况下,承包商都会为项目设置成本控制目标并鼓励每位项目人员为节约成本做出自己的努力。对于业主特别关注的成本类别,承包商按要求进行严格控制并提供报告。成本控制的工作内容一般包括以下几个方面:(1)为WBS中的工作包设置费用预算。(2)工程实施过程中记录实际发生费用。(3)定期比较实际费用和预算的差额,如发现问题,及时采取措施。(4)预测成本趋势等。2.3为公司企业成本控制提供有力保障承包商为项目建立真实合理的费用预算值以用于进度与成本控制。一般设立设备材料、施工安装等方面的费用预算数据库,该数据库的数据来自于承包商在各类项目中的经验以及长期合作供货商的最新价格信息,这将为项目成本控制提供有力的保障。2.4确定总体计划进度“s”曲线中标后,承包商建立项目进度测量系统以实现对项目进度的客观评价并为项目进度款支付提供数据支持。进度测量系统的测量对象为最低层的工作包进度实物量,施工工作包要以实际安装的实物量为准。每个工作包对整个项目的进度贡献按该工作包的预算人工时占整个项目预算人工时的百分比计算权重。采购工作包的权重按其预算费用占总采购费用的百分数核定。各工作包权重确定后,生成总体计划进度“S”曲线。实际进度经项目测量系统统计后和该“S”曲线的对比将直观反映项目实际执行情况和原计划进度情况的偏离程度与发展趋势。3项目措施和预算管理在项目执行过程中,承包商向业主提供准确及时的工程报告,以周报和月报形式向业主报告工作的实际进展状况,以日报形式管理项目基层数据,根据业主要求,定期统计包括采购、施工、试运内容的人力、材料、机械的计划和实际使用情况报告,描绘工程进展情况的全貌和细节,指明存在的影响项目进度或成本的因素。如果项目出现延误,则要在报告中解释原因,而且要按业主要求提供恢复计划,并显示计划进度百分比曲线、实际进度百分比曲线和各专业人力直方图。3.1现场进度状况承包商在施工阶段准备施工日报,日报主要是指各专业施工队向承包商项目经理部提供的现场实际进度状况,其内容一般包括:现场各专业直接人力、现场间接人力、天气情况、现场施工装备配置与使用情况、主要施工活动、主要检查和检验活动等方面。3.2工作总体状况承包商一般在每周规定的时间向业主现场代表提交周进度报告,其内容一般包括以下几方面:(1)本周完成的主要工作总体状况描述,如设计到图状况、施工或预试运、试运以及存在问题的区域、制约条件、应采取的措施、未来一周工作计划等。(2)详细工作进度“S”曲线报告。(3)采购状态报告,如主要供货商资料收到日期报告、订单发出日期、采购用技术文件状态报告等。(4)QA/QC状态报告。(5)预计合同完工日期报告。3.3月内安全工作报告承包商一般按业主要求在每月月末向业主项目组或监理提交项目月度报告,其主要内容包括以下几个方面:(1)项目总体运行情况描述,如本工作周期完成工作运行情况、达到的控制点、解决的问题和面临的问题。(2)设计图纸或文件状态报告。(3)采购,如月度情况综述、采购用技术文件状态报告、定单状态报告、催交状态报告、第三方检验报告、催运及运输报告。(4)施工、预试运及试运,如月度情况综述、投入人力、设备报告、各专业进度情况报告、里程碑完成状况、变更单状态报告、进度滞后工区情况报告、下个工作周期情况展望。(5)进度与成本控制,如总工程进度状况、工作进度“S”曲线、预计合同完工日期、下个工作周期工作计划展望。(6)QA/QC报告,如整体状况描述、不合格状态报告。(7)HSE报告,如引起停工的事故情况报告、小事故情况报告、月度安全会议报告、月安全人工时报表。(8)存在问题区域,如仍未解决的上月出现的问题区域情况报告、本月新出现的问题区域情况报告、解决建议、费用报告、递交的发票报告、已支付的发票报告、支付收到日期报告。(9)进度计划的更新与修改,在实际进度落后于计划进度5%时,承包商应对进度计划进行修正,提交业主批准后执行,如更新后的项目总体进度计划、总体进度曲线、总体人力直方图、进度滞后的恢复措施、有可能提前完工的工区等。3.4业主会议目承包商一般参加业主每周召开的进度协调会,会议时间、地点和参加人由业主决定。会议目的主要是讨论工作进度、与技术有关的项目管理、周报内容并明确作出的决定、承担的职责及采取的措施。会后承包商将会议纪要提交业主,以便将提出的意见报业主批准。4网络化技术带来了新的发展机遇,有利于促进企业持续发展综上所述,现代项目计划管理贯穿于项目管理的全过程,从流水作业计划到网络计划管理,随着科学技术的进步和生产管理水平的提高而不断完善和发展;尤其是在当今计算机、信息化、网络化时代,面对经济全球化的大趋势,网络技术、信息技术促使人们不断增强管理控制意识,对目标控制的不利因素进行预防