医院医务人员绩效管理问题分析研究

关于医院医务人员绩效管理问题研究一、引言绩效管理就是指各级管理人员和员工共同参与，以实现组织目标达成的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是为了持续不断提升个人、部门和组织的绩效。绩效计划制定是绩效管理的基本环节，所谓有效的绩效管理离不开制定合理的绩效计划；绩效辅导沟通是绩效管理的重要组成部分，辅导沟通的工作不到位，绩效管理将无法有效实施；绩效考核评价是绩效管理的核心部分，也是绩效管理中最重要的一个环节，这个环节工作出现问题将会给绩效管理带来严重的负面影响；绩效结果应用是有效的绩效管理的必要条件，如果工作人员的激励和约束机制存在问题，绩效管理则是不成功。绩效管理强调组织和个人同步成长，强调的是组织目标和个人目标的一致性，创造“双赢”的局面；绩效管理以“以人为本”为核心理念，在所有的绩效管理方面，都需要管理人员和员工共同参与。绩效管理的概念告诉我们：这是管理者和员工之间保持双向沟通的一个过程，在过程开始之际，管理者和员工通过认真平等的沟通，可以对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务协商一致，从而确定员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里通过关键指标法（KPI）和平衡记分卡法来表示。绩效管理在人力资源管理中有着举足轻重的作用。首先，由公司的发展规划、战略纲要和组织目标而确定的组织的绩效目标要体现公司发展的主要战略导向。其中组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，岗位工作分析是个人绩效管理的基础。再者，在人员配备、培训与开发，薪酬管理等方面，绩效考核结果也有着非常积极的意义。如果绩效考核缺乏公平公正性，绩效工作的各个方面都将受到影响，而将绩效管理切实落实到实处将对上述各方面都起到一定的促进作用。绩效管理和招聘选拔工作是紧密相连的，个人的能力、水平和素质对绩效管理有着极大的影响，人员的招聘和甄选要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行，符合“人岗匹配”的原则；运用薪酬激励来激发组织和个人积极主动地通过培训和发展以提高组织和个人的技术水平，从而带来组织和个人绩效的提高，进而促进企业发展目标的实现。组织和个人的绩效水平，将直接影响组织的整体运作效率和创造价值的能力。因此，衡量和完善的组织、部门和员工个人的绩效水平是的企业管理人员的一个重要的日常工作，建设和提高绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。二、医院绩效管理的背景及意义国务院总理温家宝于2019年9月2日主持召开的国务院常务会议，决定于2019年10月1日在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。绩效工资支付的依据是“绩效”，简单来说就是员工的贡献，即为本组织的劳动者在日常绩效工作中的贡献率。绩效工资的目的是将量化的业绩与职工的工资相挂钩，将激励机制贯穿于整体目标和个人绩效之中。这要求事业单位同其他企业一样应注重绩效管理，通过有效的绩效管理，切实做好绩效考核工作，为绩效工资的改革打下基础，并通过绩效管理来实现企业的总体战略目标。公共卫生与基层医疗卫生事业单位同样应当如此，绩效管理是对医院总体绩效、各临床科室绩效以及员工个人绩效进行综合考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。我国卫生事业关系到广大人民群众生活水平的提高，因此医疗制度改革势在必行，从而提升医院的绩效管理水平也迫在眉睫。但鉴于我国的人口基数大，公共卫生与基层医疗卫生体系构建不够健全和完善，因此群众能够享受到的医疗服务显得相对不够到位。医院作为主要的医疗服务机构，通过对医院各部门及员工进行有效的绩效管理，指导员工不断改进工作，发挥员工自身的主观能动性，从整体上提高医院的运行效率和改善医院的医疗服务水平。绩效管理对现代医院发展的管理思路有着积极的推进作用，同时它也是科学有效的管理工具。医院绩效管理制度是一套为了提升医院总体管理水平，配套实施绩效工资制度，有效落实医疗执行力，建立公平竞争的医院人才机制，充分发挥员工积极性的有效制度。医院建立一套全面系统的医院绩效管理体系对于提高医院医务人员的积极性、主动性、创造性以及提高医院核心竞争力都具有至关重要的作用和积极的意义：1.医院实施绩效管理有助于发掘员工自身的工作潜力，从而可以获取成功的管理思想和方法。通过绩效管理加强员工对自己的日常工作与医院的远大目标息息相关的认识，使员工能深刻体会到工作的意义和自身的创造价值，从而有效地激发员工的成就感和使命感，并采取主动的态度自觉地做好工作。2.医院实施绩效管理有助于加强内部凝聚力，形成以绩效为导向的医院文化。绩效管理是一种以绩效为导向的管理理念，其最终目的是构建医院的绩效文化，形成具有激励作用的工作氛围。3.医院实施绩效管理有助于识别沟通平台，改善管理人员与员工之间的关系。医院绩效管理是一个完整的系统，而整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通，绩效管理的成功或失败取决于沟通的成败。4.医院实施绩效管理有助于加强质量管理，促进技术升级。绩效管理能够做好，不仅可以给医院管理者提供全面的医疗质量管理技能和工具，同时还可促进技术层级的提升。5.医院实施绩效管理有助于医院留住内部人才，也可以吸引外部的技术精英。医院可以利用完善合理的绩效考核激励机制，从而来吸引高素质的技术人才。6.医院实施绩效管理有助于促进医院的作风建设。通过绩效管理可以改善员工的组织行为以发挥员工的积极性，从被动服务改变为主动服务，以求更好地实现医院管理目标。三、医院绩效管理的国内外研究现状及发展趋势（一）国外的学者对医院绩效管理的研究1.阿姆斯特（Armstrong，1998）等将平衡记分卡在医院绩效管理中应用，借鉴平衡记分卡综合评估思路，进行非量化因素的确定(综合因素评估)及量化评估标准的制定。综合因素评估包括素质结构(考勤、医德医风)、智力结构、能力结构、绩效结构(专业知识水平、知识更新水平、组织协调能力、教学科研、创新意识、创新能力、工作效率、工作质量)等12项进行综合评估。2.约翰.R.格里芬（JohnR.Griffith，2012）等运用关键指标法、专家咨询法、层次分析等方法确定指标及其权重，建立绩效评估的“苹果”数学模型，使评估更客观、科学；医院从上而下都落实绩效目标责任。3.凯文.C.伍德（KevinC.Wooten，2016）等对医院人员的绩效评估更加注重定量评估，同时十分注重评估人员的专业培训，尽量避免评估人员的偏见。绩效鉴定方法主要有两类：定向过去的和定向未来的鉴定方法。定向过去的方法在处理已发生的绩效上有优势，明显的不足是过去的绩效表现已不可能改变。通过对过去绩效的评估，雇员能得到关于他们工作的反馈，他们将改进行为，重新努力。定向未来的鉴定方法通过评估雇员潜能或确定将来的绩效目标对准雇员的未来表现，包括以下四种技术方法：自我鉴定、目标管理、心理素质鉴定、评估中心等。定向未来的鉴定方法主要是评估的准确性不高。4.田中一郎(田中と一郎,2017)提倡对医院管理人员实行终身雇佣制，重视员工的敬业精神和对医院的忠诚，其评估指标偏重于思想成绩和敬业精神。日本医院快速发展同它的绩效评估制度有密切的关系。日本医院独特的绩效评估制度有：三次连环评估法、克服自我防卫本能的评估方法等。另外，有的医院将评估对象进行分类，针对不同的对象采用不同的评估方法，比如说对临床科室中层管理人员采用事实确认法，而对职能科室中层管理人员采用不同要素绝对评定法等。（二）国内学者对医院绩效管理的研究1.国内知名实战型绩效管理专家张玉韩（2018），历经十余年绩效管理实践，整合优化推出的IOE绩效管理体系，融入平衡计分卡的战略指导思想，关键绩效管理的KPI理念，目标管理的指标链，主基二元法的挑战激励性指标设置，以及强迫分布法、排序法等绩效管理手段相结合，全力推进绩效管理工作，自2018年起在《健康报》刊发文章倡导医院管理跨入绩效管理时代，将绩效管理与各类医院有机结合，致力全面推进绩效管理工作。2.甘启高（2015）认为，在“以人为本”管理理念下审视医疗卫生基层单位的工作，通过发掘中层管理人员的绩效表现来体现医疗卫生基层单位的工作效果，是一种新尝试。所以，医疗卫生基层单位中层管理真正的含义是以“人的绩效为本”观念。通过设计和规划合理的医疗卫生基层单位中层管理人员绩效管理流程，有利于医疗卫生基层单位建设目标的实现和中层管理人员素质的提高。此外，强调充分发挥单位责任人在中层管理人员绩效管理中的核心作用。3.党变玲（2018）等主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评估，重点评估工作实绩。考评方法按照定性评估与定量评估相结合的原则，对所有中层管理人员采用评议法和工作实绩量化打分法进行评估，制定了详细的评估标准，对中层管理人员带领科室完成年度党政工作任务以及医疗、教学、科研护理工作任务的量进行全面的衡量，并根据其重要程度，采用权重系数进行计算，所得分值比较客观、真实地反映了中层管理人员的工作绩效。并通过评估工作实践得出了制定合理量化指标和科学的评估体系，提出评估结果要与奖惩提拔、使用、管理干部挂钩的结论。息瑞茹的研究角度与此类似，推行述职报告制度，要求中层干部从德、能、勤、绩四个方面进行述职。并认为对中层管理人员实施有效管理的三个要素是：管理、机制、素质等。4.申琳（2016）等分析了医院职能科室中层管理人员及其评估工作在医院工作中的重要作用以及目前医院职能科室中层管理人员评估工作中存在的主要问题，总结提出通过组建医院干部评估领导小组，明确参与干部评估的范围和对象，确立干部评估工作应遵循的原则，规范评估程序和标准，规范评估的形式。在西方医院，绩效管理发展得较为完善，其评估鉴定功能和内部平衡功能得到不断强化。目前我国绩效管理主要有两种：一是对有具体定量工作指标的评估，这种评估相对比较简单，只要将评估对象工作实绩按照原定指标一一对照，就可以比较准确和客观地反映评估对象的实际情况；二是对没有具体定量的评估，因为缺乏客观的绩效标准，所以评估起来要困难得多，尤其是对管理人员评估更因为评估中的不确定性因素和不可控因素较多增加评估的难度。四、医院绩效管理的国内外现状及评价指标（一）英国绩效管理现状英国是实行国家卫生服务的典型国家。国家医疗卫生服务系统提倡“以需求为导向、以病人为核心”的预付总额预算制度和单一筹资途径(国家税收)，尤其注重控制供应商诱导所引发的费用膨胀。但是，因为效率不高所导致的接受医疗服务需要排队等待这一问题一直对国家卫生服务系统的运作造成负面影响。在国内医疗服务供不应求的情形下，英国对于医院的绩效评价重点放在医疗服务质量和医疗服务效率这两大方面。英国卫生部于2014年对其所属机构进行大范围地整改之后，把对医院进行星级评审的责任交予卫生审计和检查委员会(CHAI)负责。该机构在英国的医疗服务体系中担当起卫生服务监管的角色，它与卫生服务提供系统是两个不同的垂直系统。其主要的职责是根据卫生部发布的相关标准，站在病人的立场上独立评估卫生服务部门的绩效。该机构的评价指标包含以下四大类：1.关键指标。其中共有9个关键指标，包括等候时间不足12小时的病人比例、全科医院都怀疑为癌症患者且在专家门诊预的约轮候时间少于2周的病人的比例、医院清洁情况、财务稳健性、员工工作寿命增加的状况、门诊和选择性预约、首次门诊预约等候时间超过17周的次数、选择性入院等侯时间超过9个月的次数、病人等候时间长于选择性入院标准的次数、在门诊急诊等候时间少于4小时的比例，所谓关键指标就是指决定总体绩效星级评价中最重要的指标；剩余的其他3类指标分别为关注病人的指标、关注临床的指标、关注容量和能力的指标。（二）美国绩效管理现状美国的医疗体系绝大部分呈现市场化的趋势，医疗体系的框架显得很复杂。美国的医疗服务系统没有健全的管理机构体系，也没有规范的医疗部门划分，自下而上形成了整个医疗体系。同美国现今复杂的医疗体系相对应的是种类繁多的医疗保险形式及险种。医疗保险可分为公立保险、私立保险和社会兴办保险等几种类型，每个不同领域的保险集团都会和与之相对应的医疗集团或医师、医师联盟签定合同而形成特定的给付关系。由于医疗服务市场的压力和医疗保险制度的制约，医院的顾客都有非常明确的导向，因此其医疗服务评价体系与我国的医疗服务评价体系有着明显的差别。社会非盈利组织是主要的评价主体，其中包括在美国占支配地位的医疗服务标准制定和绩效评估机构——美国医疗机构联合绩效评估委员会(JCAHO)、美国医院协会(AHA)等，以及少量政府组织，如健康保健研究和质量管理局(AHRQ)等。由于美国医疗机构联合绩效评估委员会等组织拥有极高的权威性，因此众多医院都自愿向其提出申请主动要求接受其绩效评估。美国在绩效评估的内容方面更注重于对医疗机构的管理要素的评估而非是对技术和设备等要素的绩效评估。这样的绩效评估内容的确定旨在通过管理环节的评估来确保通过评估的医疗机构具备提供医疗服务的基本资格。其评价的指标包括以下几个方面：1.以病人为导向的功能：包括伦理、权利和责任(RI)，护理、治疗和服务的提供(PC)，药物管理(MM)，传染的监控(IC)等四方面内容。2.组织功能：包括改进组织绩效(PI)，领导(LD)，护理环境的管理(EC)，人力资源的管理(HR)，信息管理(IM)等五方面。3.功能结构：包括医疗人员(MS)和护理人员(NR)这两方面。（三）新加坡绩效管理现状新加坡是实行双重卫生服务体系的典型代表国家之一，公立服务机构和私立服务机构均在新加坡国内医疗服务体系中扮演着至关重要的角色。2020年l0月1日公立卫生系统进行了整改重组，成立了两个垂直的医疗服务体系——国立保健集团(NationalHealthcareGroup，NHG)和新加坡保健服务集团(SingaporeHealthServices，SingHealth)。这两大公立医院性质的保健集团归新加坡政府所有，但它们在营运经营等方面则是参照私营企业的操作方式，从而实现了所有权和经营权的有效分离。一方面，政府采用财政补贴的方式使居民能够在公立医院享受到基本的医疗保障服务；另一方面，医院拥有管理自主权，能够依照患者提出的要求及时做出反应。在医院管理中引入企业会计制度，能准确提供医院经营成本的相关信息，切实履行财务责任。各个保健集团各自建立统一的采购部门(GroupPurchasingoffice)，该部门负责招标采购集团内所有的医疗机构所需的物资设备以降低成本，该部门的采购费用占集团日常开支的40％左右。医院保健集团的互补作用可以减少医疗服务设施的重复建设，以确保医疗服务系统的最优发展。依照两大医疗保健集团CE0近几年的年度报告，他们对于医院的绩效作为优先考虑的是病人从医院的医疗服务中得到了多少益处，具体的包括四个方面，即医疗服务质量更好(better)、医疗保健费用更便宜(cheaper)、医疗操作更高效率(faster)、医疗服务更安全(safer)这几个方面。例如以操作效率更高来说，一般包括如下几个指标：床位轮换率、门诊接待人次、住院登记人数、病人入住天数、平均住院天数、实施手术人数等；然后则是要考虑人力资源得到提升的程度，例如人员培训花费的费用；此外还要考虑各种科研课题的项目数量和项目的资金总额。由于各个国家都有其自身的医疗卫生体制，因此不同国家之间的医疗体制还存在的显著的差异。同样，不同国家对于医院绩效评估方法，以及对于医院绩效的理解各有侧重点。英国的医院为了解决当前存在的医疗服务供不应求而导致民众接受医疗服务需要排队的问题，所以将医院绩效考核的重点放在了如何提高效率上。美国的医院由于资产所有