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文档简介
2023年小企业薪酬管理制度(通用7篇)小企业薪酬管理制度1
第一章总则
本方案适用于xxxx公司(董事长、总裁、总经理除外)的全体正式员工。
制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台,实现按价值付酬,促进内部公允,起到激励、吸引、留住人才的作用。
薪酬作为安排价值形式之一,遵循公允性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。
(一)公允性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比,即与其岗位价值相匹配。
(二)竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较,公司的薪酬标准要有吸引力。
(三)激励性是指在薪酬设计上,应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距,以真正体现薪酬的激励效果,从而提升员工的工作主动主动性。
(四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付实力的大小。
薪酬安排的依据是:员工的工作量、职务的凹凸、技术和实力水平、工作条件、工龄、企业负担实力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。
公司依据当期经济效益及可持续发展状况确定工资水平。
其次章薪酬体系
第六条公司员工薪酬体系分别实行三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制;与岗位相关的市场工资加绩效制。
第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。
第八条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的全部员工。
第十条对于工勤职系采纳市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际状况确定工资加绩效水平,按月支付。
第三章薪酬结构
(三)附加工资,包括一般福利、社会保险、补助等。
(三)岗位工资:根据岗位价值评估的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。
其中,绩效工资与每月度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。
第十四条岗位工资是整个工资体系的基础,从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为安排依据。
基本工资是确保员工基本生活保障的收入,作为以下项目的计算基数:
绩效工资与每月度的考核结果挂钩,作为以下项目的计算基数:
(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、实力因素为辅,岗位与实力相结合;
(三)参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平,实现平稳过渡。
(一)薪酬宽带。xxx公司分为六级薪酬宽带,分别为副总级、总监级、部门经理级、主管级、一般员工级、工勤级。
(二)薪酬层级。每个岗位分为五档薪酬,由低至高分别为A-档(欠资格)、A2档(期望)、A1档(合格)、A档(胜任)、A+档(超胜任)。
(三)各岗位根据各岗位价值凹凸分别分级列等。每个岗位都对应所在薪酬宽带中的某一岗位工资等级。
(四)xxx公司实行一岗多薪,同一岗位的不同员工依据绩效考核的结果、实力素养水平的各异,对应不同的工资等级、薪酬层级。
(五)不同实力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽带薪酬。
(六)岗位工资等级调整。员工工资等级将依据绩效考核的结果调整,当有重大贡献或重大失误时,工资级别由人力资源部门提出调整建议,经总经理办公会审议批准后执行。
(一)年底奖金与年度考核结果和公司年度经营状况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。年底奖金于下年初支付。
(二)特别嘉奖设立特别贡献奖、优秀部门奖,其它参见公司有关规定。
1、特别贡献奖是指由于员工个人的努力给长松询问公司带来较大贡献的一种特殊嘉奖。例如员工合理化建议被接受并阅历证为公司削减了较大损失或带来较大经济效益等。
2、对符合嘉奖条件的员工,可以通过任何渠道向人力资源部提出申请,人力资源部经过核实并提出嘉奖建议,总经理审议通过。
优秀部门奖是对年度内工作成果突出,起模范带头作用、整体绩效优异部门的嘉奖。优秀部门由人力资源部依据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并赐予肯定的奖金。奖金二次发放方法由获奖部门自行确定。
(二)附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。
(三)一般福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。
(四)社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各担当一部分。详细数额参见政府有关规定和企业相关政策。
(五)补助:包括长期派驻外地员工的生活补助和对不同级别员工的补贴(如车补、通讯补贴等)。
职位补贴指与工作环境、工作场所、工作要求相关的补贴,包括以下八类:
3、联动岗位工资,指由于特别人员职能超出岗位目的,同时满意企业新的战略要求而收获累计型工资。
4、加权工资,指由于在本职工作外额外给予其它工作所产生的那部分工资。
5、环境爱护金,包括针对地下室、半地下室等工作环境的爱护金。
8、销售补助金,包含由于销售所须要的各项费用补贴。
各项补贴员工应根据补贴项目用于相应的用途,如挪作他用或未用于指定用途,公司不担当员工行为带来的法律责任。
对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数,其计算方式为:
1)针对两项兼职工作并重的人员,兼职系数=本职工作薪酬x工作时间权重+兼职工作薪酬x工作时间权重,此工作时间权重数据来源于工作分析表;
2)针对两项兼职有主次岗位之分的人员,按所兼职岗位的最高工资;
3)针对有本职工作,额外给予其它工作的人员,按加权工资,加权工资=兼职岗位工作x兼职的加权系数,此加权系数最高不超过45%,一般为12%,实得工资则为本职工资与加权工资之和。
第四章岗位绩效工资制
岗位绩效工资制年收入=基本工资+绩效工资+浮动工资+附加工资
绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关,反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出。绩效工资按月度计算,下一月度初发放。详细计算方法如下:
表1综合评定个人等级与考核系数对应表(月度、年度)
考核系数与绩效考核得分的对应关系参见《xxx公司绩效管理制度》。
员工年底奖金主要取决于公司当年度效益、岗位年底奖金基数,管理人员再乘以相应的管理系数。
员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员年底奖金基数x个人考核系数x公司效益系数
高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员年底奖金基数x个人考核系数x公司效益系数
基层管理人员及员工包括主管及以下人员,中高层管理人员包括部门经理及以上管理人员。
公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数确定,其中奖金总额由公司年度实现利润确定,详细数额参见企业每年初制订的相关方法。效益系数计算方式为:
管理系数设定的目的是为了在年底奖金安排中充分体现管理者的责任风险。一般员工和基层管理人员的管理系数为
高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档,高、中层管理人员管理系数的确定可依据长松询问公司实际进行调整,如表2所示:
第五章市场工资加绩效制
市场化程度高,劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要求状况。
劳动力供应足够,且竞争较充分,假如不能胜任本工作,简单替代。
人员流淌局限性小,企业有权淘汰不能胜任工作的员工,受政策、成本等方面阻碍小。
市场工资加绩效制适用于工勤职系的后勤服务工人,包括保安、保洁员等普工和大厅接待员、收银员等基础岗位。
按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际状况确定工资加绩效水平,每月支付岗位工资和绩效奖金。
工资水平由人力资源部依据当年度市场调查水平提出建议方案,经薪酬委员会审议批准后实施。
第六章工资特区
企业急需的特别人才。其中包括:做出较大贡献者、稀缺人才、顾问、特聘人才等。其目的是为激励和吸引优秀人才,使企业与外部人才市场接轨,提高企业对关键人才的吸引力,增加公司在市场上的竞争力。
(一)谈判原则:特区工资以市场价格为基础,由双方谈判确定;
(二)保密原则:为保障特区员工的顺当工作,对工资特区的人员及其工资严格保密,员工之间禁止相互打探;
(三)限额原则:特区人员数目实行动态管理,依据企业经济效益水平及发展状况限制总数,宁缺毋滥。
特别人才协议工资制适用于本行业关键性的高级专业人才和管理人才。
(一)生存源头人才:对企业利润影响极大的人才或依据企业战略规划,目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人才;
(二)关键性岗位人才:企业业务链中关键环节岗位,对将来发展有重要影响的岗位;
(三)不行替代性人才,市场总量偏少,行业市场上普遍稀缺的管理或技术人才。
依据企业经营目标和人力资源规划,可依据实际须要提出特别人才协议工资制的申请,经总经理审批后确定。
实行特别人才协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人才需签定《特区工资协议书》,岗位转换应当转换薪酬。
特别状况,经总经理批准,符合条件的`内部培育的核心骨干人才可适用特别人才协议工资制。
特别人才的详细薪酬水平,由企业依据薪酬调查的市场价格、个人实力、过去的业绩和阅历等经过谈判协商确定。原则上特别人才的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的3-5倍,特别状况须经公司薪酬委员会审核批准。特别人才协议工资制的管理
(一)对执行特别人才协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案,经总经理审批后方可执行。
(二)享受特别人才协议工资制的员工须与企业签订书面协议,明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法。
(三)特别人才岗位转换应当转换薪酬,按新岗位薪酬待遇执行。
(四)企业对执行特别人才协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定,有以下状况者将退出特别人才协议工资制:
2、人力资源管理部门每年进行市场调查,依据人才供求关系改变,不再是市场稀缺人才或者公司急需人才。
第七章工资调整
第三十五条公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合,调整周期与调整幅度依据公司效益与公司发展状况确定。
第三十六条工资层级调整包括两方面:
1)薪酬等级;
2)岗位内层级。
第三十七条工资个别调整依据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能确定。
其中,业绩考核以季度或半年度为一个周期。(注:业绩考核中薪酬晋级的标准可依据不同岗位做适当调整)
(五)公司在收到员工申请后,考虑岗位须要、公司需求、员工潜力及前景、岗位特别要求等,进行考察晋级。
(三)工作期间出现重大失误,视情节严峻程度降低工资等级。
第三十九条工资等级调整过程中,若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次,则工资等级不再变动。
当员工达到层级最低级时,一般不做转岗处理。转岗处理方法一般是因为岗位不胜任,经培训后依旧不胜任者方可。
第四十条若员工岗位发生变动,则员工工资等级变分理处为相应岗位系列的工资等级。
第八章其他
第四十一条实行新的工资体系后,若员工的月总收入水平低于原总收入水平,则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别,达到不低于原工资水平的最低的级别。以前的全部特别薪酬可进行薪酬制度改革,以做到价值回来。
若员工的月总收入水平高于原总收入水平,则依据该员工的历史工作业绩、工作实力、工作看法等,在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间,由其部门负责人建议合适级别,由该部门的干脆上级或薪酬委员会最终审核确定。
新入职员工初入职时,工资等级确定在该岗位层级的A-档。入职后,部门负责人每三个月对新员工从工作业绩、工作实力、品德等方面进行综合考核,考核结果为“良好”或以上者,工资等级上升一级,调升为A2档;
连续两次考核结果为“良好”或以上者,工资等级则上升到该岗位的A1档。新员工工资等级达到A1档后,根据公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。
若新入职员工表现特殊突出,由其部门负责人提出申请,经人力资源部门审核通过,可以干脆提到工资A1档,提到A1档后根据正常考核系统进行月度考核和年度考核。
若新入职员工在入职半年内,岗位工资等级没有提高,将劝退。
试用期员工工资根据其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的80%发放,考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。
事假以月考勤报表为准,按所休事假天数扣除相应日工资,每月天数以21.75天为准。
日工资=(基本工资+绩效工资+附加工资)/21.75
(1)婚假:婚假期间基本工资照发,绩效工资和各种补贴按天数扣除。
(2)丧假:丧假期间基本工资照发,绩效工资和各种补贴按天数扣除。
(3)产假:产假期间基本工资照发,绩效工资和各种补贴按天数扣除。
(4)年假:年假期间基本工资照发,各种补贴按天数扣除,可享有3天绩效工资,超过3天按病事假规定执行。
第四十五条副职代正职的状况,其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处理。
第四十六条对于公司外派培训的员工,每月发放其基本工资和绩效工资。绩效工资考核系数依据外派时间长短确定。
第四十四条公司设立总经理嘉奖基金,嘉奖公司绩效表现优异的员工。详细数额由总经理确定。
第九章附则
第四十五条本制度自颁布之日起实施,由人力资源部负责说明。
第四十六条对于本制度所未规定的事项,则按人力资源管理规定和其他有关规定予以实施。
1、基本工资—依据财务人员职位及所在城市确定员工的薪资,即等于底薪加特别补贴。
2、绩效工资—依据绩效考核结果按肯定方法确定的工资。
小企业薪酬管理制度2
企业管理,薪酬管理可以激励职工发展业绩。那么如何制定薪酬管理制度呢?现向你供应某公司的薪酬管理制度,希望助你了解有关的内容。
一、目的:须要贯彻以人为本,创建价值的发展理念;完善薪资管理制度,强化部门职能。
二、适用范围:公司职员。
三、制订标准:在原有薪资的基础上,参照同行相关的薪资待遇而设定。
四、参照依据:原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。
五、薪资等级制度:
1、薪资构成:基本工资+项目津贴+奖金。
2、基础工资:作为该员工从事工作的基础保障收入,发放标准参照(薪资等级一览表)。
3、等级划分:分五个档,每档设二十五级。
(1)一档(高管):正(副)总裁、事业部总经理、总裁助理;
(2)二档(部门):总公司部门正(副)经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正(副)总经理、销售大区经理、事业部部门正(副)经理、高级专业人员;
(3)三档(主管):总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正(副)经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员;
(4)四档(主办):分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员;
(5)五档(职员):出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人;
(6)注:
A、凡未列入以上档次者,其薪资标准另行制订;
B、业务部助理在职权上高于大区经理,其薪资级别要比大区经理高;
C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系,本薪资制度中,已将此关系考虑在内。
4、说明:
(1)二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。
(2)技师类员工原则上以三档起薪,特别人才可享受二档或更高一级待遇。
5、工龄津贴:
(1)计算标准:以该员工进入公司满一年后始计,其次年起先每满一年每月20元。
(2)工龄工资以十年封顶,即工作满十年后不再递增计算工龄。
(3)工龄津贴统一在年终发放,凡在年终前离职人员(辞职、辞退、开除),均不发放。
6、学历或职称津贴:
(1)中学、中专生或取得(员)资格认证(能出具相关证书的)每月50元;
(2)大专生或取得(助理)资格认证(能出具相关证书的)每月100元;
(3)本科生或取得(师)资格认证(能出具相关证书的)每月150元;
(4)硕士生或取得(高级)资格认证(能出具相关证书的)每月200元;
(5)博士生或相关任职资格的(能出具相关证书的)每月300元;
(6)既取得学位又获得资格认证的'只能享受一项津贴,但在晋职同等条件下,优先考虑。
(7)所取得职称资格认证必需与所从事的专业对口,方可享受该项津贴。
7、特许津贴:特殊人才津贴由本公司总裁特批。
8、发放标准:
(1)凡新进员工须要三个月的试用期,因工作表现优秀或对公司有较大贡献者,经部门上报,人力资源部核实,经审批后(依据公司人事管理权限而定)可缩短试用期;薪资发放依不同职务或工作而定;
(2)总裁助理须要试用期一档一级起薪,任命后一级三档;总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪,任命后二档十七级;事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪,任命后二档十五级起薪;总公司部门副理试用期二档六级起薪,任命后二档九级起薪;大区经理试用期二档三级起薪,任命后二档七级起薪;事业部部门副理试用期二档三级起薪,任命后二档九级起薪;
(3)省级A业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪,任命后由三档十四级起薪;省级B业务主管试用期三档四级起薪,任命后三档九级起薪;总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪,任命后三档七级起薪;
(4)车间主任须要试用期四档五级起薪,任命后四档十一级起薪;分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪,转正后四档二十三级起薪;
(5)文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员须要试用期五档八级起薪,转正后五档十五级起薪;保安员试用期五档六级起薪,转正后五档十级起薪;食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪,转正后五档六级起薪;
(6)新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作阅历及其它技能而高套两至三个级别。
(7)特别状况经本公司总裁审批可高套级别。
(8)注:本薪资管理制度的制订与发放,已综合考虑各方面因素,并朝着以人为本管理的主动方向发展,为今后出台标准供应依据,因此,不会产生负面影响。
六、薪资考核:
(1)公司对各岗位分别进行考核。
(2)考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。
(3)其中优秀员工占公司全员的5%,优良员工占公司全员的5%,及格员工占全员的60%,不及格员工占全员的15%,差员工占全员的5%。
(4)须要考核一次达优秀者将赐予调薪三级,考核连续三次达优秀者,赐予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。
(5)须要考核一次优良者将赐予调薪一级,考核连续二次达优良者,赐予调薪三级。全年考核优良者,赐予调薪五级。
(6)考核及格者不加薪亦不减薪。
(7)考核一次不及格者赐予降薪一级;接受公司相关职业培训,考核连续二次不及格者,赐予降薪三级;由人力资源部对其工作全面了解与评估,确定是否调职;全年考核不及格者,赐予降职。无职位者以辞退论处。
(8)须要考核一次差者工资将赐予降薪三级,并赐予调职;考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。
(9)营销人员另有规定奖惩标准的,不在此限。
小企业薪酬管理制度3
第一章总则
第一条为通过有效的薪酬体系设计,激励员工提高工效,稳定员工队伍。
其次条本规定的执行本着公允、公正、公开的原则,将全部岗位的薪资结构合理化、规范化,通过有效的晋升通道,使薪资真正成为激励员工成长,实现公司经营目标的重要手段之一。
第三条本规定适用于全部岗位之员工试用期、岗位工资、晋升、调动和工资核算等相关程序,此时使薪酬体系的各环节都有章可循。
其次章权责
第一条各部门部长有对本部门员工录用、薪资调整的建议权。
其次条人力资源部按此规定执行各岗员工的试用期工资、岗位工资、薪资调整、工资核算等工作的建议权限和审核权限。
第三条人力资源部依此规定对特殊调薪案例的申请、审批、上报。
第四条人力资源部依据社会和公司发展须要,刚好对此规定进行修订。
第三章薪资结构及相关规定
第一条行政人员的薪资结构为:基本工资(基础工资+绩效工资)+补贴+其它;
其次条行政办公人员(加工厂一线员工及驻外业务员除外)每月26天为全勤,此时全勤天数以外,加班工资以每天10元计算。
第三条基本工资部分,依据岗位和级别的'不同而定。此时详细标准见(岗位工资级别表):
第四条绩效工资按基本工资的30%为基数,依据各系统各部门的绩效考核标准,核算不同人员的月绩效工资。
公司人力资源部每季度组织一次晋升评定。晋升评定,每季度由人力资源部、企管部、统一组织。每季度绩效考核总成果在270分以上者,均有资格填写晋升表,由公司薪酬委员会批复。
第五条通过评定者,即可按相应级别在下个月的工资中统一调整。成果不合格者,依据成果或不能晋升,或降级,若降级工资同样在个月的工资中调整。
小企业薪酬管理制度4
一、中小民营企业现状
普遍认为,500人以内的企业属于中型企业,200-300人以内的企业属于中小型企业,100人以内的企业属于小型企业,10人以内属于微型企业,这类企业的共同特点:管理相对薄弱,实施正规化管理成本高,人员配置不齐全,很难专业化,职业化,因此须要一套简洁、易于理解、便于操作的人力资源运用策略。薪酬政策在中小企业中是人力资源开发管理策略最重要的实施基础。
中小型企业普遍存在生命周期短暂的问题,在美国每年新成立的小公司约50万户,其中3/4在当年就倒闭破产,只有约20%的胜利率,日本公司的胜利率只有12%。这种状况,对中小型公司来说,其挑战是巨大的,自始至终改变是其最重要的特征。创业期,发展成长期,衰退期的改变快速。
企业运营所拥有的资源包括:资本资源、人力资源、技术设备资源、信息资源和自然资源等。在企业全部可调配的资源中,人力资源的运用是最重要体现,制定企业竞争策略,反映企业文化,实施价值创建,形成商业模式,组成组织架构,执行目标追求。对于中小企业特殊是小型企业更难以像大型企业一样,配置专业特地的人力资源管理部门。因此人力资源管理就是中小企业管理的关键点,而薪酬政策和策略天经地义成为中小型企业人力资源管理的核心和首要考虑的问题,从而薪酬策略成为中小企业实施企业管理的重要手段和工具。绝大多数中小企业在成立之初,都普遍缺少相应的专业管理学问和技能。其实,可操作的薪酬策略主要是适合和能够适时调整。
二、薪酬的三个组成部分
薪酬涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的全部干脆和间接的经济收入,其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及其他各种福利收入。换言之,所谓薪酬,就是指员工因为雇佣关系而从雇主那里获得的全部各种形式的经济收入和服务、福利。薪酬可以划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三个部分。
(一)基本薪酬
它是指一个组织依据员工所担当或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能而向员工支付的稳定性酬劳。一般状况下,企业是依据员工所担当的工作本身的重要性、难度以及对企业的价值来确定员工的基本薪酬的,这就是职位薪资制。此外,企业对于组织中的一些特别人员采纳技能薪资制或实力薪资制。
基本薪酬是一位员工从企业那里获得的较为稳定的经济酬劳,因此,这一薪酬组成部分对于员工来说是至关重要的。它不仅为员工供应了基本的生活保障和稳定的收入来源,而且是可变薪酬确定的一个主要依据。如前所述,员工基本薪酬的确定依据通常是员工所从事的工作本身或员工所具备的完成工作的技能,基本薪酬的变动主要取决于以下三个方面:一是总体生活费用的改变和通货膨胀的程度;二是其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的改变;三是员工本人所拥有的学问、阅历、技能的改变以及由此而导致的员工绩效的改变。
此外,企业所处的行业、地区以及企业所在产品市场的竞争程度等等,都会对员工的基本薪酬水平构成影响。在员工基本薪酬的改变中,最重要的一种基本薪酬增长方式是绩效加薪的做法。
(二)可变薪酬
可变薪酬是薪酬结构中与绩效干脆挂钩的部分,有时也被称为浮动薪酬或奖金。可变薪酬的目的是在绩效和薪酬之间建立起一种干脆的联系,这种业绩既可以是员工个人的业绩,也可以是企业中某一业务单位、员工群体、团队甚至整个公司的业绩。由于绩效和薪酬之间建立了这种干脆的联系,因此,可变薪酬对员工具有很强的激励性,对企业绩效目标的实现起着特别主动的作用。它有助于企业强化员工个人、员工群体乃至公司全体员工的优秀绩效,从而达到节约成本、提高产量、改善质量以及增加收益等目的。通常而言,可变薪酬可以划分为短期和长期两种。
短期可变薪酬一般是建立在特别详细的绩效目标之上的。长期可变薪酬的目的则在于激励员工努力实现跨年度或多年度的绩效目标。
事实上,很多企业的高层管理人员和一些核心的专业技术人员所获得的企业股权以及与企业长期目标(如投资收益、市场份额、净资产收益等)的实现挂钩的红利等等,都属于长期可变薪酬的范畴。与短期嘉奖相比,长期嘉奖能够将员工的薪酬与企业的长期目标实现紧密联系在一起,并能对一个企业的组织文化起到一种更强大的支持作用。须要说明的一点是,绩效加薪和可变薪酬都与员工相联系,绩效加薪一旦确定,就会增加到基本薪酬之上,其次年的绩效加薪会在上一年已经加过薪的基本薪酬的基础上再加薪,这样,绩效加薪就会产生一种累积作用。可变薪酬却不存在这种累积作用,可变薪酬往往只适用于员工和企业约定的某一个绩效周期,一旦绩效周期结束,奖金已经兑现,那么过去的约定就不复存在,双方必需起先下一轮新的约定,员工也必需重新努力工作才能获得新的绩效嘉奖。
因此,由于绩效加薪的累积效应,即使在较短的时间内不会对企业的成本开支构成太大的问题,但是在一段较长的时间内却很有可能给企业带来较大的成本压力,尤其是当企业面临逆境的时候,绩效加薪有可能对企业的资金流量和运营成本构成威逼。可变薪酬则基本上没有这方面的问题,由于它是与员工的业绩或者企业的整体经营业绩联系在一起的,因而具有较强的敏捷性,一般不会对公司的成本构成持续性的影响,因为一旦员工的绩效或者是企业的绩效下滑,员工可以得到的奖金数量也会随之下降。
(三)间接薪酬
员工福利与服务之所以被称为间接薪酬,是因为它与基本薪酬和可变薪酬存在一个明显的不同点,即福利与服务主要不是以员工向企业供应的工作时间为单位来计算的薪酬。间接薪酬一般包括带薪非工作时间(例如年休假、担当法院陪审任务而不能工作等)、员工个人及其家庭服务(儿童看护、家庭理财询问、工作期间的餐饮服务等)、健康以及医疗保健、人寿保险以及养老金等等。一般状况下,间接薪酬的费用是由资方全部支付的,但有时也要求员工担当其中的一部分。
作为一种不同于基本薪酬的薪酬支付手段,福利和服务这种薪酬支付方式有其独特的意义:首先,由于削减了以现金形式支付给员工的薪酬,因此,企业通过这种方式能达到适当避税的目的;其次,福利和服务为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测事务供应了保障(有些间接薪酬被员工看成是“以后的钱”);最终,福利和服务亦是调整员工购买力的一种手段,使得员工能以较低的成本购买自己所需的产品,比如健康保险、人寿保险等等。因此,福利和服务成本在国外很多企业中的上升速度相当快,很多企业实行了自助餐式的福利安排来帮助员工从福利和服务中获得更大的价值。
在安排经济下企业福利和社会福利混淆,很多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度,导致很多企业对福利的看法消极多于主动,在现实中的一个重要表现就是很多企业只情愿多发工资,不大情愿去搞福利,陷入了“福利工资货币化”的陷阱。事实上,福利的特别作用是薪酬的其他组成部分所无法取代的,如何吸取国外企业在福利方面的一些好的做法,如增加福利比例和考虑员工职业远景等方面着手,从而帮助和提升企业在吸引、留住人才方面获得主动,是企业须要学习、思索和设法解决的一个重要问题。
三、中小民营企业薪酬管理存在的问题
企业薪酬策略对聘请,用人,留人,吸引人才,甄选人才都起着重要作用。中小企业的薪酬管理普遍存在的问题有以下几个:
(一)薪酬战略缺失
企业战略其实就是企业谋略,是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划,它以将来为基点,为适应环境改变、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是“我们经营什么以及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑,其所要解决的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化,薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势,其所要解决的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中,制定有切实可行的企业战略的公司很少,拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。
(二)薪酬理念缺乏
薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所提倡的价值导向,是薪酬体系的灵魂。它指明白公司为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。大多数民营企业不知道应当对何种价值付酬,薪酬理念缺乏。他们通常的做法是根据行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值安排,而对职位所担当的责任和风险、员工的技能水平、员工的实力等产生绩效的真正关键因素,没有引起足够的重视。
(三)薪酬设计不科学
中小民营企业几乎不做薪酬调查,即使做薪酬调查,调查范围也很有限,只是很粗放地简略视察市场总体薪酬行情,其收集的数据缺乏真实牢靠性,使得薪酬水平的确定缺乏科学性。此外,中小民营企业的职位评价体系不够完善。管理者主观设定职级职位,然后运用简洁的排序法排出员工等级,将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。
(四)薪酬结构失衡
薪酬结构是由各种薪酬部分组成,这些薪酬部分一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要体现为两种:第一种是薪酬结构的失衡。比如在许多中小民营企业中,福利这一薪酬要素往往没有引起应有的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的敏捷性,无法满意多数员工在薪酬方面的不同需求,特殊是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。许多中小民营企业,将福利因素完全变成了保健因素,激励效果差,自助福利的设计没有引起重视。其次种是各类人员的薪酬单元组合比例失调,如固定工资比例过高,绩效工资比例过低,导致薪酬的激励作用无法有效发挥。
(五)薪酬政策不合理
中小民营企业薪酬对外缺乏竞争力受企业规模的限制,中小民营企业难以承受过高的薪酬成本,员工整体薪酬水平普遍低于市场水平,多数中小民营企业的薪酬政策不合理,薪酬安排不以员工对企业的重要性及其工作贡献度为标准,而是简洁的以员工所处级别及工作内容为参考,造成中小民营企业薪酬管理对外竞争力不足加剧,企业陷入难以吸纳和有效运用优秀人才的窘境。
(六)薪酬安排缺乏内部公允性
多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系,员工的薪酬多半由老板凭阅历及个人喜好在员工应聘时与之谈判后确定,随意性较大,从而造成企业员工薪酬标准的混乱。依据美国行为科学家亚当斯的公允理论,一个人的工作动机不仅受其所得酬劳的肯定数目的影响,而且还受到相对酬劳多少的影响。中小民营企业内部薪酬管理体系不规范,同工不同酬或同酬不同工现象严峻,使员工产生不公允感,从而极大地挫伤了员工的工作主动性。尤其是中国劳动力充裕,一些中小民营企业主抱着三条腿的青蛙难找,两条腿的人满大街跑的心理,不愿订正其薪酬管理理念,殊不知,这样没有制度保障单纯以老板喜好为导向的薪酬管理体系,最终只会使员工产生消极怠工工作不负责等对抗心理,从而影响企业正常工作的开展。
(七)薪酬管理激励功能弱
中小民营企业形式上都实行绩效工资制,但员工的薪酬事实上无法真正同员工的绩效挂钩,特殊是学问型员工,因为缺少科学合理的绩效评价标准而使他们的工作贡献度无法得到精确的衡量,其薪酬自然没方法与他们的绩效相匹配。绩效评估的不精确会导致员工工作效率下降,薪酬激励功能弱化。一些中小民营企业老板难改一贯只注意物质资本,忽视人力资本的传统观念,认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿,只要支付刚好性的高薪酬就能吸引并留住人才,并没有相识到人力资本巨大的增值潜力,从而导致其薪酬制度缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。
四、对策
(一)从战略动身的薪酬管理
中小企业在设计薪酬时,要考虑薪酬管理对企业战略目标的支持,考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略,获得竞争优势。使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去,使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。建议企业在确立组织的公司战略和业务单元战略的基础上,确定企业的人力资源战略,而薪酬战略则建立在人力资源战略基础之上,体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统是如何支持人力资源战略实现的。在确立了薪酬战略以后,必需将薪酬战略转化为详细的薪酬制度和薪酬管理流程,才可以完善战略性薪酬体系的设计。通过完善设计有效地引导员工的看法和行为方式。
(二)建立以人为本的薪酬管理制度
人才是企业发展的核心要素,中小民营企业要留住人才,建立以人为本的'薪酬管理理念和体系至关重要。以人为本的薪酬管理制度,是以员工的需求为动身点的。企业内员工的需求不尽相同,有的员工把奖金看得很重,有的员工特殊是学问分子和管理干部则更看重晋升职务、敬重人格、授予职称等。管理者要想取得很好的领导效果,使员工的激励水平最大化,就必需以人本主义理念为根本,以员工为中心,了解他们多样化的需求并做出主动的反应,建立以人为本的薪酬管理制度。
(三)制定合理的薪酬政策
公允是保证企业薪酬管理制度达到激励目的的前提条件,而有竞争力的薪酬政策是企业在市场上吸引人才的重要手段。对于通过努力工作来获得薪酬的员工来说,企业只有保证薪酬政策的公允性,才能使他们信任付出与相应的薪酬是对等的,否则会挫伤员工的工作主动性和主动性。公允并不等于平均,薪酬政策的公允,是指在同一企业中不同职务所获得的薪酬应正比于各自的工作贡献,只要比值一样就是公允,它允许企业内部薪酬安排适当拉开差距。对外竞争性的薪酬政策,并不是指提高企业整体薪酬水平,而是指将现有的薪酬成本进行合理安排,重要程度不同的工作岗位、学问结构工作实力不同的人员给企业带来的效益是有差异的,可以给予不同的薪酬安排权重,从而充分发挥薪酬的激励效益。将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上,以保证其具有市场竞争力;而对于一般岗位的员工,因为市场上供过于求,替代成本较低,可将薪酬水平定位在等于或低于市场薪酬水平,以约束企业的薪酬成本。
(四)实行公开透亮的薪酬支付制度
科学的薪酬管理体系要求公允的薪酬制度,而公允的薪酬制度,其前提必需是企业高层能将薪酬安排信息精确地传达给员工,使员工了解企业薪级制度和可以晋升的职级,每一薪级的起薪点,最高的顶薪点等,削减员工不必要的揣测,保证员工的工作热忱。保密的薪酬支付制度只会使员工之间相互揣测,引发员工的不满。实行公开透亮的薪酬支付制度,让员工了解这样的信息,即薪酬高的人自有其高的道理,薪酬低的人也自有其不足之处。同时,企业在制定薪酬制度时,可以让肯定数量的员工代表参与。薪酬制度实施后,企业可以设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,确保企业薪酬制度的透亮化。这样,才能使企业员工体会到公允。
(五)设置以绩效为导向的薪酬结构
企业薪酬结构的设计对企业员工的行为具有肯定的导向作用,从而激励员工产生企业须要的行为。薪酬具有保健和激励两大功能,刚性薪酬制会强化薪酬的保健功能,弱化薪酬的激励功能,激励员工出勤不出力。因此,中小民营企业薪酬结构设计时应设置绩效工资,而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所担当责任的增加而增加,真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩,并通过对员工工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少,充分发挥薪酬的正向激励功能。
(六)合理拉开差距,更加注意公允
工资是薪酬的基本组成部分,应当体现效率优先,从而刺激员工之间的竞争性,提高工作效率。但在薪酬的其他组成部分,就更应当体现薪酬的公允性,从而赐予员工平安感。
小企业薪酬管理制度5
第一章总则
第一条适用范围
凡保定市思达普投资询问有限公司(以下简称为“思达普”)的各级从业人员,除人力资源部另行的专案方式处理者外均依本方案实施。
其次条新制度的特点
为适应公司发展的须要,本制度打破原有行政级别工资,员工档案工资实行封存式管理,并根据市场化运作的要求重新制定公司薪酬体系,使员工的薪酬与岗位和业绩紧密结合。
第三条目的
制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用,对员工为公司付出的'劳动和做出的绩效赐予合理补偿和激励。即:
(一)使薪酬与岗位价值紧密结合;
(二)使薪酬与员工业绩紧密结合;
(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第四条原则
薪酬作为安排价值形式之一,遵循按劳安排、效率优先、兼顾公允及可持续发展的原则。
公允性原则:薪酬以体现工资的外部公允、内部公允和个人公允为导向。
竞争性原则:薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。
小企业薪酬管理制度6
一、目的为规范
公司员工薪酬管理,依据工作内容、工作实力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公允性,切实有效发挥安排的激励机制与约束作用,提高员工的.主动性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。各部门必需严格根据此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。技术津贴标准详细如下表:
3、样品工资月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成)技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。技术津贴标准详细标准如下:
4、班组长工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元管理补贴详细标准如下:
5、主管工资月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。管理津贴详细标准服下:
6、部门经理工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。管理津贴详细标准如下:
7、总监工资月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。管理津贴详细标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月起先计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
小企业薪酬管理制度7
第一章总则
第一条目的和依据
1.1目的
⑴使公司的薪酬体系与市场接轨,能够达到激发员工活力的目标;
⑵把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来,共同共享企业发展所带来的收益;
⑶促进员工价值观念的凝合,形成留住人才和吸引人才的机制;
⑷最终推动公司发展战略的实现。
1.2依据
依据国家有关法律、法规和公司的有关规定,制定本制度。
其次条适用范围
本管理制度适用于公司全体人员,其他成员可参考执行。
第三条薪酬安排的依据
公司薪酬安排依据岗位价值、技能和业绩。
第四条薪酬安排的基本原则
薪酬作为价值安排形式之一,应遵循竞争性、激励性、公允性和经济性的原则。
1、竞争性原则:依据市场薪酬水平的调查,对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有肯定幅度调整,使公司薪酬水平有肯定的市场竞争性。
2、激励性原则:打破工资刚性,增加工资弹性,通过绩效考核,使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合,激发员工主动性。
3、公允性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在统一的规则下,通过对员工的绩效考评确定员工的最终收入。
4、经济性原则:人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应,用适当工资成本的增加引发员工创建更多的经济价值,实现可持续发展。
第五条薪酬体系依据岗位性质和工作特点,公司对不同类别的岗位人员实行不同的工资系统,构成公司的薪酬体系,包括年薪制,结构工资制,工资特区及临时性员工工资制。
其次章工资总额
第六条人力资源部通过建立工效挂钩机制,对薪酬总额进行限制。
第七条人力资源部依据本年度的经营收入、薪酬总额,以及下一年度的.经营安排,对各职等和薪档的岗位薪酬基数进行调整和确定。通过对下一年度各职等和薪档人数的预料,做出下一年度的薪酬预算,包括固定工资总额和标准绩效考核奖金总额。
第八条薪酬预算经公司董事会批准后执行。
第九条为了加强对薪酬预算执行状况的过程限制,人力资源部应于每月初,将上月实际薪酬发放状况汇总上报。
第三章年薪制
第十条适用范围
本制度适用于以下人员:1、公司高级管理人员;2、董事长、总经理助理及其它人员是否适用,由董事会确定。
第十一条工资模式
年薪=基薪+绩效年薪
1、基薪按月预发(年基薪额的1/12)或依据合同约定兑现;
2、绩效年薪,年终依据业绩完成状况经考核后兑现。
第十二条年薪制须由董事会特地做出实施细则(附件一:云南省人力资源和社会保障部劳动力市场工资指导)
第四章结构工资制
第十三条适用范围除实行年薪制、工资特区及非正式员工工资制外的员工。
第十四条工资模式
工资=基础工资+工龄工资+津贴+奖金+其它
一、基础工资=基本工资+岗位工资
(一)基本工资参照**市职工平均生活水平,生活费用价格指数和各类政策性补贴而确定,最低工资标准1960元,我司拟定为1960元,(《***省人力资源和社会保障厅关于调整最低工资标准的通知》)。
(二)岗位工资
1、岗位工资综合考虑员工的职务凹凸、学历技能凹凸、岗位责任大小、实力强弱、贡献多少、阅历丰富与否,在本企业从业时间长短等因素而确定。
2、依据岗位评价的结果参照员工工作阅历、技术、业务水平及工作看法等因素确定相应岗位工资等级,将公司全部岗位划分为高层管理核心层A、中层骨干B和基层C三个层次及管理类、行政类、财务类、销售类、技术类等五大类,同时,将全公司岗位根据岗位重要性分划为10个等级。见下表二:
表二:岗位分类及标准
3、岗位工资其它规定⑴公司岗位工资标准须经董事会批准;⑵公司可依据经营状况改变而修改岗位工资标准;⑶新进人员被聘岗位以及岗位级别调整由人力资源部提出初步看法报公司总经理批准后执行,对从事专业性较强岗位的人员,公司可视状况而定。⑷依据“变岗变薪”原则,员工晋级则增薪,降级则减薪。薪酬变更从岗位变动的后1个月起调整。
表三:各等各级岗位技能工资额度
4、由于各个员工业务技能差异,为了重点激励优秀员工,在职等不变的状况下,为优秀员工供应工资上升通道,我们将各个职等的岗位工资分为十级,简称“一岗十薪”;依据岗位评价状况和薪酬市场调查,确定公司最低和最高工资分别为500元和10000元,并推算出各等级工资数额(详见上表三),岗位工资入等入级的原则:依据岗位说明说评价入等,依据实力评价入级。
二、工龄工资
依据员工为本公司连续服务年限长短确定,激励员工长期、稳定地在本公司工作。工龄工资=公司工龄*100(即在公司每工作满一年,加工龄工资100元)。
三、津贴
(一)津贴是公司员工薪酬的有机组成部分,包括交通津贴、通信津贴、误餐津贴等。
(二)交通津贴:由企业负责人依据员工居住地与工作地点状况详细核定。
(三)通讯津贴
1、通讯津贴是为了保障工作效率而设置的一种补贴;
2、通讯津贴分为4个级别:员工级、部门经理级、副总经理级(含总助)、总经理级;
3、通讯津贴标准如下:员工:依据员工岗位性质等详细状况,由企业负责人核定;部门经理:
①业务类:150元/月/人;
②管理类:100元/月/人;总经理助理:200元/月/人;副总经理:300元/月/人;总经理:实报实销;
4、除总经理通讯津贴实报实销外,其他人员通讯津贴一律凭发票在限额内按部门每月报销一次。
(四)试用员工享受通讯津贴、午餐津贴、交通津贴;按时发放。
四、奖金
(一)奖金制度适用于公司全部部门和全体正式员工。
(二)奖金种类及金额:
1、奖金种类分为年度奖金和总经理特殊奖2种。
2、年度奖金
⑴年度奖金是为嘉奖员工完成公司年度整体经营任务所设立的定期奖金,金额依据公司全年实现经营利润而定。
⑵年度奖金实行次年首月考核,考核结果分为优秀、达标、待达标三种。考核优秀者、考核达标者,年度奖金按本人月工资额的4-6个月标准赐予发放;考
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