2011年战略合作管理部门总结报告

战略合作工程管理事业部战略合作工程管理事业部2011年度总结报告根据集团与中航的战略合作协议，总公司于2011年6月组建了战略合作工程管理事业部，负责集团中航项目的监督管理协调以及其它战略合作相关的对接工作。在集团领导的关心和支持以及合作双方的共同努力下，我部自成立以来，积极推动战略合作项目的拓展和实施。目前，已有厦门、成都、天津、岳阳、昆明、南京等地的六个战略合作项目在实施，项目总建筑面积约190万平米、工程造价约31.12亿元，截至2011年12月底，已完成产值约2.31亿元、收到工程付款1.617亿元。战略合作项目的实施不仅拓展了集团的业务，同时在发展战略合作这种业务模式方面也积累了宝贵的经验。未来，在合作双方的共同努力下，战略合作必将会取得更好的成绩，并推进到一个新的高度。下面将从推进项目实施、完善项目监管、积极沟通协商，三方面来总结我部门2011年的主要工作。一、积极推动项目实施进程，巩固合作互信基础（1）及时组织进场实施。在保证质量的前提下，缩短项目开发建设周期，实现综合经济效益是战略合作的重要目的之一。为实现这一目的，我部积极跟进中航项目计划，组织实施单位参与项目对接和洽商，及时展开施工。目前，厦门、成都、岳阳项目进入到主体施工阶段，天津项目已进入基坑开挖阶段，昆明、南京项目也已完成临建搭设，等图纸到位后可立即开始后续施工。各项目的实施情况见下表：

战略合作项目实施情况表项目名称开工日期建筑面积（万㎡）工程造价（亿元）完成产值（万元）工程付款（万元）成都中航国际广场项目2011.9172.7170004900天津九方城市广场项目2011.7193.9153003710岳阳翡翠湾项目2011.735728001960厦门中航国际社区项目2011.8152.564004480昆明滇池龙岸项目2011.9751516001120南京—29———合计19031.122310016170注：南京项目刚启动，“—”表示尚缺详细数据在短时间内，战略合作项目迅速展开局面，并保持良好发展势头，使战略合作这种业务模式得到了合作双方的认可。（2）充分协调整合资源。在集团对战略合作工作的重视和支持下，我部积极协调整合资源，为战略合作项目的迅速拓展与实施提供保障服务。项目启动时，我部要求实施单位严格挑选项目管理人员，以保证组建的实施团队具有良好的项目管理能力。在项目实施过程中，我部积极协调利用项目所在地分公司的资源和力量，迅速推进项目招投标、地方关系建立等；对部分在开展过程中存在资金缺口的战略合作项目，我部通过集团内部资金借调周转的方式，为项目顺利推进提供资金支持；通过集团层面引入战略合作分包商以及供应商，为项目提供稳定的有保障的劳务以及材料供应。（3）及时研究制定流程。为确保项目运行顺畅，我部与中航建筑共同研究制度了相关的审核、审批制度和流程，制定了战略合作项目工作流程图及任务分工表，界定了在项目实施的不同阶段中航建筑、合作管理部、实施单位各自的主要工作任务和内容，为项目的良好有序运作提供了依据。我部根据战略合作运作模式的特点和需求制定了工程付款审批流程，为工程款的支付审批提供了操作依据。这些制度和流程的制定，明确了项目实施过程中各方的职责，理顺了相关工作的操作流程，为项目下一阶段的顺利实施打好了基础，也为更好更快实施新的合作项目提供了良好的制度和流程保障。我部门以上的积极行动，促进了战略合作项目的顺利开展，为战略合作项目的稳步拓展打下了良好的基础。战略合作项目取得的成绩，不仅增强了合作双方对战略合作这种业务模式的信心，而且也夯实了双方合作互惠的基础。二、积极完善项目监管措施，提升项目管控能力（1）组建精简高效组织。我部根据战略合作项目监管的工作需要，本着精简高效的原则，最大程度的优化了组织结构，设立了四个部门：成本管理部、工程管理部、经营管理部、综合管理部。部门组建后，我部迅速从集团招募现场经验丰富、工作能力强的员工组成骨干成员，并响应集团“出人才”的要求，积极引进和培养年轻员工。目前，已形成一个执行力强、有凝聚力，能胜任战略合作项目监管和服务要求的管理团队。同时，我部制定了部门职责和岗位职责以及日常管理制度，使各部门之间分工明确、各项工作得到有序开展：在投标阶段，成本管理部对实施单位的投标报价进行审核，并提出相应的审核意见；合同签订阶段，经营部与成本管理部共同对合同条款进行详细分析，并提出相应的审核意见；项目实施阶段，工程管理部对项目实施过程中的问题进行收集整理，并及时与甲方进行沟通，保证项目顺利进行。（2）研究目标管理制度。集团中航战略合作项目均采用目标管理这一模式进行管理，为此，我部编制了项目周报、月报、项目成本信息等报表，要求项目部及时填报反馈，以对项目进度、质量安全、成本等方面进行监管。在跟进项目实施的过程中，我部正积极着手研究制定目标管理责任书、目标管理责任考核、目标管理项目成本管理等制度。我部将借鉴同行经验，总结实践经验，研究制定合适的目标管理制度，激励项目管理实施团队，发挥目标管理模式的优势，提升公司项目管理能力。（3）研发信息管理系统。为提升对目标管理项目的监管和服务水平，我部与总公司信息管理中心合作，共同研发建设目标管理项目成本控制信息系统和招投标采购信息系统两大信息系统。成本控制信息系统的目的在于推行项目成本的三算对比，提升项目成本管理水平，并积累实际成本数据，为目标成本的编制提供依据。成本控制信息系统包括项目信息管理、项目形象进度管理、项目预算、项目目标成本、项目实际成本等几个模块。目前，成本控制信息系统已处于试运行阶段，我部编制了《战略合作项目预算编制要求》，要求项目部按照要求进行项目成本测算。项目招投标采购信息系统的目的在于建立公司分包商库和材料供应商库，为项目分包采购招投标提供信息平台，帮助项目管理者决策。项目招投标采购信息系统包括物资库、招标管理、分供商管理、投标管理、合同管理等几个模块。我部正收集相关分包商、材料供应商的资料信息、价格信息、履约信息等，为招投标采购信息系统收集数据。通过以上的措施和行动，我部门完善了组织结构，增强了项目监管和服务能力。随着目标管理制度的不断制定和完善以及信息系统的运行，我部门一定能更好的完成对战略合作项目的监管和服务工作，并促进项目实现集团“出人才、出标准、出效益”的要求。三、积极构建沟通协商机制，发挥桥梁纽带作用（1）及时响应，促交流合作。在项目实施过程中，由于各种原因会产生一些问题，我部门与集团内各实施单位、中航建筑、中航业主建立起了多方多层次的沟通协商机制，对实施单位或中航业主所反映的问题，及时响应，协调资源解决问题，减少双方摩擦。在双方共同努力下，项目实施过程中的一些争议和问题，得到了有效的缓解或解决，保证了项目的顺利实施，促进了双方的交流，为今后合作顺利铺垫了道路。（2）公开透明，促互信互惠。由于双方初次合作以及不同的立场，在定价机制、单价水平等方面还存在较多争议。我部门从战略合作的高度，积极促进公开透明，引导双方以互信互惠为原则，确定定价机制和单价水平等，既满足中航成本控制的需求，又确保我方的合理利润，最终实现合作共赢。2011年，战略合作项目迅速拓展，各项目现场实施情况良好，战略合作表现出了良好的发展势头，