中小企业的经营与发展

中小企业的经营与发展一、引言到现在为止，我国的中小企业已经占据我国企业总数的99%，并且工业总产值大约占我国企业总数的60%，实现税收利润大约占我国企业总数的50%，解决就业人口大约占我国企业总数的80%。数据给我们的信息是，中小企业已然成为我国国民经济和社会稳定的一股重要力量。然而，令人痛心的是，“这股重要力量”中的大多数却往往难逃“短命”的厄运。通过我国的中关村企业的官方调查结果可以看出，中关村的企业平均的寿命是3年半，我们如果以此为基础，可以大致推断出我国的中小企业平均寿命大约在三年左右。但是和此形成对比的是，《日本实业》调查显示日本的企业平均的寿命大约是三十年。[1]这不得不引起国内企业的思考，与日本企业相比，为何国内企业平均寿命仅为日本企业的十分之一？那么，我国大多数中小企业出现“短命”现象的症结在哪里？中小企业如何更好地做大做强？下面作进一步探讨。二、我国中小企业生存周期的基本情况中小企业在社会经济发展中有着特殊而重要的地位，在技术发展、促进就业、对经济的贡献等方面都有举足轻重的作用。根据不完全的统计，现在我国的中小企业的总数量已经达到了3千万家，并且占据了所有注册企业总数的99%；我国中小企业对于国内生产总值的贡献程度已经达到了60%；利润总额和出口总额分别占全国总量的50％和60％左右；还吸收了近80％的就业劳动力，为经济发展和社会稳定做出很大的贡献。可是我国的很多中小企业在不断发展的过程中都会遇到一个非常简单却非常容易忽视的问题，即“生存时间太短”。有很多的中小企业一般只能生存几年或者十几年，只有很多的企业能够成为百年老店，而保持经久不衰的更是非常少。我国平均每年都会有大约15万的新民营企业，但是每年破产的企业也有10多万家。对于那些新增的企业来说，一般有大约60%的企业会在5年之内破产，有85%的企业会在十年之内宣布破产仅10％左右的企业能够幸免于难，1%到2%的企业能够较好地发展下去。[2]就85%的中小企业10年内死亡的根本原因，文章认为主要是中小企业没有形成一套可持续的发展战略，没有规划制定长远目标。怎么做才能让这些中小企业生存下来，并且长期的发展下去？怎样做才能摆脱灭亡的命运呢？这是一个亟待探究和思考的问题，如能使我国中小企业的“存活率”提高哪怕十个百分点，“较好地发展”的中小企业哪怕提高二个百分点，对中国的经济发展和社会稳定都将起到积极的推动作用。适者生存，恒古不变的真理。很多中小企业都是在市场“裂缝”中生根发芽成长起来，生命力不容置疑。然而，令人痛心是，为数不少的企业在成长过程中猝死。致使企业瞬间“停止心跳”。对此，企业领导者能做的似乎很少，因为他们不知道症结在哪，原因出在何处。如我们所知道的，很多拥有资金和知名品牌的企业，因为决策和管理不善而猝死也不在是新闻，尽管花样翻新层出不穷，然根子却始终在悖论上，就是没有形成一条基于生命周期考虑的企业核心竞争力和战略的可持续发展道路。秦池死在了勾兑曝光下、三株死在了喝死人事件中、爱多由于股份的纠纷失败等等很多的品牌知名企业都一一倒下了。究其原因不难看出企业没有把命运把握在自己手里，而是过多地依赖自己根本无法去把握的外部环境，这种依赖在有意和无意识间，给企业带来了灭顶之灾[3]。三、我国中小企业进一步发展中存在的问题中小企业成立初期，企业没有最大利润，生存就是最高目标，能够做到生存和利润双丰收的寥寥无几。然而，中小企业只有把生存与可持续发展真正统一起来时，才能很好地发展，也才会更好地生存下去，所以生存与可持续发展并不矛盾。当前很多中小企业的经营管理存在发展的不可持续性。有很多的经济学家以及管理学家曾经在不同的历史阶段以及不同的角度对企业管理进行详细的研究，并提出了一些关于企业的管理理论、创新理论以及战略理论等等，这为我国很多企业的发展打下了坚实的理论基础，对我们更好的研究企业的成长以及可持续发展打下了一个良好的开端。本篇文章主要是对企业生命周期的可持续发展的研究。伊查克•爱迪思是一位非常有名的管理学家，他曾经通过对一百多家企业的调查研究进行分析，并提出了企业生命周期的系统性的理论。这个理论主要是从企业的生命周期的每一个阶段开始，然后对企业的成长以及退化的本质以及特点进行详细的剖析。爱迪还把企业的生命周期分成了三个阶段，四个时期：成长阶段——孕育期、婴儿期、学习期以及青春期；成熟阶段——盛年期以及稳定期；老化阶段——贵族期、官僚期以及死亡期。[4]爱迪思提出的这个理论的本质就是对企业的可持续发展进行深刻的研究分析，尽管在这个理论中强调了企业本身具有一定的生命周期，但是也提出了应该怎样才能不断地延长生命周期，使得企业存续性发展。（一）过于追求短期利益，缺乏战略思考，管理观念滞后我国中小企业缺乏战略意识，尤其以民营企业为代表，为数不少的企业甚至不知战略为何物，脑子里从来就没有战略，很多企业都是在短缺经济条件下迅速发展起来的，利用的主要是企业管理人员对个人事业以及财富的狂热追求的精神，他们能够更加清晰的看到眼前利益以及短期的效益，并在头脑中形成了一种“成功的思维定式”，“爱拼才会赢”的观念根深蒂固[5]。有很多的中小企业的经营管理人员都是重视战术，忽略了策略，逐渐形成了决策依靠经验和感觉的思维定式，没有花更长的时间去筹划企业的未来，而是将更多地时间放在了企业的日常琐事上，还有很多的企业根本没有形成自己的核心经营理念，也没有明确的战略意图。很多企业仍处于企业发展初期，内部没有制定相应的管理制度，单凭经验和规律管理企业，管理观念严重滞后，无法与现实接轨，导致脱轨现象严重。（二）企业决策随意性大，缺乏科学的决策机制和约束机制对于一些企业来说，他们的决策随意性比较大，没有科学的决策机制以及限制，经营具有盲目性。有一些中小企业的经营管理人员在创业的时候，凭着冒险精神让企业迅速的成立并不断地发展起来，还有很多的企业依旧处于管理者直接经营管理的阶段，大多数采取的都是家族制管理方式，企业家对于企业的发展有着决定性作用，决策权力全都集中在企业家本身，这样就是的决策过程非常的简单。[6]而这些企业家对于提升企业未来的发展资源以及能力没有投入足够的重视，缺乏多元化条件，这样就是的资源浪费、竞争力不足、内部管理出现问题等等。从市场的情况来分析可以看出，很多的企业都没有在多元化的经营管理过程中获得利益，反而被这种模式拖累。企业在成长初期，尤其在民营企业，由于领导层次少，决策幅度少、执行非常便捷，从上到下一条龙贯通，没有任何阻碍，所以发展飞速。但是因为在执行力度以及管理问题上都没有建立相对应的预防和限制条例，等到企业的规模不断地扩大之后，产品的需求就成为很多的企业不断向前发展的动力这就造成很多企业盲目跟项目、摆摊子以及不断地扩大规模。而相当部分中小企业的原始资本积累往往来自亲朋好友，一旦企业中所谓的“能人”做出一个错误的决定，后果往往是致命的。（三）企业核心竞争力不强对于一个企业来说，最核心的竞争能力就是技术的开发应用以及组织管理的经验学识等等，并且也是企业获得长久竞争优势的基础。企业的核心竞争力能够充分的表现出知识经济时代的企业竞争力，当然这也是企业加入到竞争中，并且在竞争中不断地发挥自己优势的前提。在进行市场竞争的外部环境中，必然面临包括大型企业在内一批极具竞争力的企业，客观上要求中小企业不仅要加强自身产品研发能力和战略决策能力，还必须加大资金的投入，仅和大型企业比较就不难看出，中小企业在研发能力和战略能力方面都普遍不如大型企业，而资金的大量投入也就是无源之水，只有加强前两者才能保持企业核心竞争力。见表1：表1各类企业核心竞争力构成比例表单位研发能力(%)资金投入能力(%)战略决策能力(%)其他(%)大型企业38.218.855.01.7中小企业32.123.550.31.2总体33.722.351.51.4资料来源：作者整理而成上述表现为普遍现象，我国中小企业核心竞争力不强还主要表现在：（1）中小企业缺乏创新意识，技术、设备落后，进而导致产品更新换代慢；（2）管理水平低，缺乏吸引人才的机制，高素质人才短缺，无法留住人才；（3）品牌效应不强烈，相当部分企业昙花一现，本文前面也提及，在此不再累述。（四）组织管理混乱，员工“内部化”严重目前，我国中小企业的创立大部分都是建立在家族、亲戚、亲朋好友、同学等血缘和亲缘的基础上，在创业之初，有亲情、友情的纽带，可使公司内部紧密合作，同甘共苦，但是当公司发展起来后，这种管理的缺陷就会显现，一方面，家族成员或亲朋好友往往在公司中占据了核心位置，公司内部员工特别是高层管理人员，以家族成员居多，排斥外部人，使外来人员难于开展工作。另一方面，由于大家都有亲密“天系”，所以往往顾及面子不得不采取含蓄或者折中的方式管理，规章制度对于“内部人”形同虚设，公司内部权利、责任和利益不平衡，造成企业不切实际的追求发展、扩大规模以及增加多元化经营。这样导致的后果是成本增加、管理不起作用。一个企业的经营者在企业最初发展的时候都希望企业能够快速入正轨，于是很多企业就开始扩大规模从而希望增快发展，往往忽略了最重要的能力扩张，导致“大”但不“精”。对于资源、能力没有给予足够重视，而这些才是真正提升企业发展的元素，企业将重点放在了扩大规模、找新项目、资金、研发新产品以及找合作伙伴上，这些在长期来看不能带给企业发展。（五）经济制度措施不完善，落实不到位自我国加入WTO后，中小企业的发展面临着更大的考验，面对来自国内和国外更多更大的竞争群体，其发展已经不仅仅关系到我国经济，还影响到国家社会的稳定和发展，可是中国的经济体制有局限性，要想形成一整套完整的投资程序不容易，而且在法律上也没有相关的政策、法规做保障。因此，中小企业的发展还不能够得到自由的发展空间，没有真正落实到实处。[7]我们可以把企业比作一个系统，人要想健康的生活就要有健康的环境，同时在健康、病态上相互对立又转化，企业系统也是这样的。一些企业系统一旦发生障碍，比如说各种要素、子系统、内外部环境不能良好协调就会导致病态发展甚至走向衰亡，直接表现为企业不能更好地适应当下环境，获得的利益下降，能力下降，企业在不断的损害、对抗损害的矛盾竞争下求得生存与发展，如果损害因素比抗损害因素大，企业就会变为病态，假如说企业未做很好地控制，企业就要逐渐走向功能衰退直至死亡。企业不像人类系统那样，它是开放的，外部环境影响着企业的生存发展，企业的人员、财务以及信息都需要从外部环境中获得，这些都是企业的生产要素，企业将这些要素加以处理，然后转化为向外输出的有形、无形产品。因而，企业外部因素对企业生存发展至关重要。企业的内部环境与外部环境对于企业的发展有着不可忽略的作用，特别是组织的内外部环境分析，理顺了这种关系，企业的长序发展就有了保障。在对组织的内外部环境进行分析的工具中，传统的SWTO分析模型成为最常用的态势分析手段，其主要作用是将对战决策需要的信息分为两个区：第一个区分为内外，具体指的是企业外在环境信息、企业自身信息；第二个区分是分为厉害，具体指S对企业有用的内部优势、W对企业有害的内部劣势、O外环境中的机会、T外部威胁，组织具体根据内外部情况来选择最有利的战略。这种分类方式显示出要想制定合适的战略必须有一定的信息，这样能够简化战略制定的流程。[8]图2SWTO分析结构图资料来源：经作者根据SWTO结构整理而成最近几年我国在汽车工业方面也有很大的竞争。一汽大众在汽车工业市场竞争中属于佼佼者，因为一汽企业制定了战略计划，完善了企业的管理、产品开发技术以及核心竞争力，这也是造成一汽大众迅速发展壮大的原因。在一汽大众里有中国、德国领导们组成的战略委员会，他们的任务是制定出适合未来五年、十年的发展战略计划，他们每一年都会考察企业以及市场的发展形势，并根据发展趋势做出相应的修改和调整，这样才能够保障发展战略正确有效，且一直有前瞻性。我国加入WTO后，国内轿车市场在开发的同时也在不断的扩大，产品竞争不断升级，企业重组的步伐加快，新产品不断涌现，面对这样一个复杂、多变的局面，在2002年的时候，一汽大众发现市场有变迅速做出了调整，变为“一个中心、六个支撑点”。即以用户满意为中心，保持中国轿车市场技术领先地位；营造最具吸引力的工作环境；产品的质量和国际水平一样；在成本方面也达到了国际水平；创造出了最佳的营销网络；实现中外最佳合作交流。这一企业经营战略的提出及实施，像链条一样带动了一汽大众在竞争中得到了大发展。[9]四、中小企业的经营对策（一）制定长远目标，增强战略意识，转变管理观念在我国，原有片面追求企业发展上规模的发展方式使得国家和社会在某种程度上放弃了对中小企业的关注，形成轻视中小企业的观念，这样就导致中小企业融资难、竞争环境不利，非公有经营者社会地位也不稳定，在可持续发展战略体系上也不完整。相关政府部门要加强关注、社会上要将中小企业的观念转变才能真正解决这些问题。任何企业，不论其规模大小，企业的所有者和经营者在经营管理过程当中，都应该要有战略眼光和长远的战略规划。在实践当中，很多中小企业确实是靠着所有者和经营者的决策正确，使得企业有了初步的发展，并获得了一定的成功，但是随着企业的成长，有没有战略就决定了企业究竞能够长到多大，活到多久。也许，国外的经验可以用来借鉴：就来说，德国就很重视中小企业，他们也在本国有很高的战略地位，在德国，不出名、鲜有人知的很多小企业都在自己的领域努力做到最出色，他们成为了德国的工业力量；日本企业的强大在于有一个非常具有敬业精神的中小企业团队的存在，日本大企业在数量上还不到企业总数的1%，在日本，更多的是几个人、几十个人或者上百人的中小零散企业；美国工业文明的伟大还不如说是中小企业的伟大。1998年，美国企业的总量为1600万个，其中，中小企业占到企业总数的99%，有活力的企业有1000万个。在这样一些国家中，都会有“中小企业促进会”这样的组织，专门为本国中小企业的发展保驾护航，解决实际困难。[10]政府为了更好地帮助中小企业所面临的问题以及困难需要制定相关贷款优惠政策，这样才能够使中小企业在技术创新、就业以及搞活动经济中发挥出最大作用，国家必须制定和出台一系列有关扶持中小企业发展的政策和措施。政府需要为中小企业制定更多有效、实际的服务；将中小企业的市场准入标准放宽、且完善，以平等公平待遇为原则，将创业环境更好地完善，并且使垄断行业的改革步伐加快；要着力缓解中小企业融资难的问题，允许成立专为中小企业融资服务的金融机构，鼓励设立担保、租赁、典当、代理抵押、代理收债等服务机构，放宽资本市场准人条件，使有条件的中小企业能够进入股票市场直接融资、商业银行积极开展适应中小企业的融资产品；要健全社会化服务体系，如成立各种类型的咨询服务公司，为中小企业在发展的不同阶段提供各种咨询服务。鼓励不同类型的社会中介为中小企业提供更多的政策和方便，比如说提供一些信息咨询、企业诊断、创业辅导、人员培训等服务，在市场营销、贷款、产权交易、投资融资、技术等方面的服务也要对中小企业全面提供，还要提供对外合作、展览展销以及法律咨询等服务，同时鼓励相关部门、大专院校、社会团体等为中小企业培养更多的经营管理、生产技术方面的人才，这样能够为中小企业的营销、管理和技术做出贡献。（二）领导者要学会科学决策，降低风险随着新时代的不断变化，越来越多的企业自知其知识、经验都已不能适应社会发展潮流，要是不寻求科学的决策机制依旧用旧思想、经验来发展企业，就会造成战略失误，影响企业发展。最常表现为企业盲目跟进发展而忽略自身条件，他们并未作出合理系统性战略就展开投机性经营，最终造成的巨大损失无可挽回。目前市场环境充满不定性，竞争也很激烈，然而作出战略决策的随意性就会导致企业不能更快更好的发展，最终造成严重后果。一个企业的领导者决定着企业的未来发展。他们在很多种备选方案中斟酌选择出最合适的方案，那么领导者要怎样科学的选择合理方案呢？（1）要审查各种方案达到目标的程度一个决策的最终目的是实现制定的秒。斟酌各种方案以后再选择出可以帮助实现目标的满意方案就是择优选择。偏离目标的方案是没有意义的，也不可取。因此，决策作重要的依据就是目标，检验不同备选方案的标准也是目标。（2）要综观全局，统筹兼顾，适当安排企业领导者要从全局出发来选择最优方案，并将不同方案的各种矛盾做好协调以及平衡。举例来说，如果估计能够达到预期结果，那么不但要考虑经济效益还要考虑社会效益。在权衡一个方案的利弊得失时，不但要考虑以下三种情况：有害无利、有利有害以及有利无害，还要考虑有利有害这一情况之下的三种情况：利大害小、利小害大以及利害相同，在有害无利这一情况下也分为害大、害小两种情况。领导者在决策权衡时虽然认为利大害小为首选，但还要考虑一下特殊情况，有时在害中取小也为大利。在考虑实施方案所涉及的各方面利益时，要有整体观念，要做到局部利益与整体利益、眼前利益和长远利益的结合。（3）对不同类型的决策要有不同的思考原则决策可以分为确定型、不确定型、竞争型、风险型这四类，这是按照决策的所处条件划分的，决策者在进行选择最优方案时要有各种思考原则，区分考虑，并根据情况作出合适的考虑以及处理。（三）加强企业核心竞争力，保持竞争优势企业发展到一定程度后，必然要走出去，与外部同行甚至是非同行竞争，这时核心竞争力就是保障，在此过程中谁能有效而且长期地保持企业核心竞争力，谁就能傲立群雄。要想企业可持续发展，就要将重点放在产品多样化以及服务方面，这样能够帮助企业处于竞争的优势地位。核心产品能够有效体现一个企业的核心力，要重视研发新产品，将企业核心力量放在生产出的产品上。一个企业的内在资源是业务核心能力，而核心能力在市场上的外在体现就是企业的竞争优势。市场能够将核心能力进行物化，表现在核心产品以及最终产品上，也就是将核心能力转化为竞争优势，具体表现是服务、持续不断的最终产品、消费者获得的持续不断的价值。下面图3是企业的核心竞争能力与市场竞争优势的关系图：核心能力核心能力核心技术运作水平竞争优势差异化优势低成本优势企业市场核心产品或服务最终产品或服务图3.核心能力与竞争优势的关系资料来源：作者整理而成只有这样，企业才能够在失去核心产品市场竞争力后，依旧能够生存发展，进而在此基础上发展新的核心产品乃至核心竞争力，从而达到企业的可持续发展。[11]竞争激烈的市场环境下，如何保持不败之地，应该注意：（1）培养创新意识，加大设备投入更新，不得引进新技术，据调查，有相当数量的中小企业经营者认为，搞技术创新是大企业的事情，我们只要做好当前工作就好，缺乏技术创新的积极性和主动性，加之受资金及人才方面的限制，中小企业的技术创新严重滞后，从而制约着企业进一步发展壮大；（2）提高管理水平，科学决策，制定长期有效的人才吸引机制，不得引进高素质、有能力的高等人才；（3）走特色品牌战略之路，中小企业在与大品牌竞争中无法与大企业抗衡，要转而经营特色品牌，建立属于自己的顾客群。麦当劳、肯德基作为产品，在西方是垃圾食品，但作为品牌却是钞票印刷机。仅2003年，肯德基就开了231家，平均每1.5天就有一家开业。也就是说，品牌比价值高，如耐克的加工也许付出的仅为几十元，一旦赋予耐克标签，就会价值翻倍，达到数百元，并且还受到广大消费者亲睐，假设没有耐克那个简单的标志，卖到几十元也许也没有市场。（四）理顺管理组织，加强人才机制建设对管理组织的创新能够有效理顺管理组织，也是保证实现管理观念创新这一目标的有力后盾。管理组织创新，也就是将一些中小企业的组织结构进行重新调整、创建新型结构；重新购置组织内部成员的责权利关系，构成新型人际关系；重新安排分工协作，这样有助于发挥出组织功能。因此，针对中小企业组织管理混乱和效率低下的问题，企业应建立“家族成员的退出机制”和“外来人才的进入机制”。用人机制上采用“能者上、庸者下”，在企业内部营造一种不分“内部人”和“外部人”的文化氛围，通过完善公司制度与治理结构使得企业由“人治”转变为“法治”。这样才能降低组织管理的成本，保持企业的活力和健康发展。曾经有人问微软总裁比尔盖茨：“假设说你要离开微软，但是仅能带走一样东西，请问你会带走什么？”比尔盖茨说：“最优秀的20名员工。”从他的回答中可以看出大企业相当重视人才。（五）完善经济制度，组织管理战略创新经济制度建设历来被看成是政府的分内事，然而，没有企业参与的经济制度是不可能完善的，只有在政府与企业的共同努力下，才可能不断完善经济制度建设，也才能不断增强来自外部的竞争，企业才能更好地发展。一方面，政府要尽快完善相关法律法规建设，降低税收，制定优惠政策，在宏观政策上给予政策倾斜，为中小企业提供一个宽松有序的环境；另一方面，中小企业也要加强自身内部的制度改善，营造有利的投资环境，吸引外资。所以企业必须在管理战略创新上下功夫。大凡事业有成者都制定有长远目标、规划，企业的发展面临同样的道理，战略对于企业就好比船舶对于灯塔，没有灯塔的航行结果可想而知。所以，企业必须注重战略的制定，尤其是组织管理创新，当然，能够在组织管理创新战略上有一定创新，将是点睛之笔。中小企业处于起步阶段时，能力低，不足以和市场上的大企业竞争，所以说在中小企业经营的环节中就有一项是参与到大企业的生产经营中，这也是他们借势发展的精髓。随着中小企业的发展壮大，会选择采用“加工来料”进行扩充实力，逐渐摆脱大企业实现独立经营，为今后创建自己的品牌铺垫道路，成为独立经营者，再逐步联合成大的企业集团。日本的丰田、东芝、三菱是这样，我国的“中信”、“首钢”也是这样。总之在一个不断变化的环境中，企业要不断增强适应能力。借势发展战略也只是中小企业在发展初期的一种发展策略。基于前文的原因及分析的阐述，可以发现企业的内外部环境并非一成不变，企业生命周期（生长期、成长期、成熟期）各个阶段的特点各不相同，采取的策略也不同，根据前文对不同发展时期的对策与建议的提出，可以总结出基于生命周期的企业构成全景图，见图4：图4.基于生命周期的企业构成全景图资料来源：经作者整理而来通过图可以清晰看出，企业是发展经历的整个脉络，是一个相互衔接、互为依托的关系，断掉任何一个环节，企业都将瞬间“停止心跳”生命亦将随之消亡。

五、结论企业要想实现可持续发展必须克服“短命”厄运，最重要的就是进行创新达到发展目的，创新在发展、可持续发展中起到重要作用。企业实现持续发展的最大动力就是创新，这一步骤是用高效使用资源代替抵消使用资源。这不仅仅能够帮助企业获得很大竞争优势，还能够保障企业拥有持续竞争优势。自从1912年约瑟夫•熊彼特的著《经济发展理论》的问世，创新理论就越来越被经济学家、管理学家所关注。他认为，将生产要素和条件有效组合在一起形成的就称为企业，他还将创新概念总结为以下五方面：采用新产品；采用新生产方式；创建新市场；采用新供应来源即将原料或半成品进行有效控制或掠取；达到任何一种工