房地产开发公司项目工程管理策划管理办法

房地产开发公司项目工程管理策划管理办法流程概况流程目的预先对项目工程管理各环节进行评估，提出相应管理措施，以期提高工程管理水平。适用范围项目施工准备阶段的工程策划工作。定义无流程主导及参与部门工程管理中心、总工室、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心部门流程中承担职责工程管理中心组织编写《项目工程管理策划书》，并负责责任部分的编写；组织策划书评审；负责向工程供方和相关部门进行交底。相关职能部门负责《项目工程管理策划书》责任部分的编写，并根据评审结果进行修改；参与策划书评审。工作程序新开发项目在项目扩初设计单位案通过评审后10日内，由工程管理中心组织编制《项目工程管理策划书》，列明各责任部门相关编制要求及编制时间要求，并明确工程管理策划会召开时间。各责任部门未在规定时间内编制完成，影响到工程管理策划会召开，则扣罚各责任部门负责人200元。工程管理中心考核。《项目工程管理策划书》内容：项目概况管理架构确定工程管理中心编制及工程师进场时间，由行政管理中心人力组织招聘工作。部门职责、主要岗位的描述、职责。编制办公设备计划。项目营销主要节点进度计划。（营销策划中心）设计管理：（总工室）编制建筑、结构、水电、景观等专业设计管理方案。制订设计出图计划；未确定设计单位的，应对设计单位的选定做出计划安排。编制施工阶段设计配合的重点措施，由总工室负责。施工单位、监理单位组织方案根据当地政府规定，结合工程项目的规模，对工程项目招标工作进行策划。宜参照标段规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为3万m2左右；专业工种可以按土建、安装工程划分。在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、特别是指定专业分包。编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分图。（工程管理中心、成本控制中心）编制招标中的成本控制措施。（成本控制中心）编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。编制招标的进度控制措施，包括如何缩短招标时间。（成本控制中心）材料设备供应方案编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（总工室）编制《材料设备选型定板清单》。（总工室）编制《材料设备进场计划》。（工程管理中心）编制材料设备采购招标中的成本控制措施。（成本控制中心）编制《材料设备供应商选择方式及计划》、资格预审措施，材料设备样板的准备方案。（成本控制中心）计划管理措施编制工程总控制节点（里程碑）计划，采用项目节点计划表。（计划管理中心）编制项目总控制计划（计划管理中心）。包括出图计划（总工室），总承包、主要分包招标计划（成本控制中心）。编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程管理中心）项目质量保证措施（工程管理中心）列出工程难点重点、质量通病及对策。重点描述质量管理保证措施。重点工程规划（工程管理中心）施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。项目成本控制措施（成本控制中心）建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。现场安全文明管理（工程管理中心）配合销售、现场CI策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。成品保护措施（工程管理中心）档案管理，档案资料管理措施。（行政管理中心、工程管理中心）各相关责任部门项目工程管理策划书编制出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。计划管理中心考核。《工程管理策划书》评审会工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目工程管理策划书评审会，参加人员为各责任部门（总工室、项目外委设计单位、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心）、物业公司等部门（单位）负责人和专业人员。相关部门负责人无特殊原因无法出席，应派代表出席。若一部门人员缺席，则扣罚此部门负责人200元。工程管理中心考核。工程管理中心无特殊影响因素，不按照计划，推迟召开工程管理策划会，则扣罚工程管理中心总监200元。计划管理中心考核。各责任部门根据评审会意见对《工程管理策划书》进行修改。经工程管理中心分管