供应商的这些成本分析妥了还怕谈判吗

【干货】供应商的这些成本分析妥了，还怕谈判吗有的采购者以为，在几个供应商中选个价格最低的就代表只花了最少的钱。但是如果"最低单位价"是五美元，而你可能只需要花不到三美元，那该怎么办？怎样去确定那个真正的最低价？这里你就要对供应商进行成本分析。成本分析基本原理:成本分析的定义是：对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。所以详细并准确的成本明细是有效的成本分析的基础，但问题在于怎样从供应商那里得到成本的细目分类呢？这里你又必须扮演销售员的角色，你要向供应商推销你的想法、概念和理念，有时可能会很艰难，但最重要的一点是要让对方相信，你这样做绝不是要降低对方的利润。如今的采购和供应人士需要向供应商强调，你的愿望是，在保持甚至于增加对方的利润的基础上，寻求降低成本的方法。这样不但能让供应商保持他们的最终利益，还能使你因较低的价格保持市场竞争力。成本的关键组成部分:.直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料。直接原材料不包括胶水、钉子等项目，因为在这极小部分上一个一个花时间计算成本不合算的，它们应该被计入间接材料(副料)成本中去。.直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本，在信息不足的情况下往往会犯这种错误。.间接生产成本(也叫生产管理费用)：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括：(1)、可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。(2)、固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。(3)、其它费用，如广告、科研和销售费用。损益平衡分析法:从另一个角度看，供应商成本另一种分类法如下：.可变成本：可变成本是随着产量或服务内容变化而变化的，虽然单位成本保持不变。注意，可变成本可以是直接成本（劳力、材料）或间接成本（点、间接劳力和供应）。.固定成本：固定成本是指同产生时段有关，而与产量无关。如管理人员工资、厂房租金。.半变动成本：半变动成本是可变成本与固定成本的结合产物，通常称为混合成本。它往往在一定范围内是不变的，超出该范围又成为可变了。如公用事业费、维护费、电话费。现在我们就可用损益平衡法来分析供应商的可能利润情况。损益平衡法，顾名思义就是供应商的销售额等于总成本。你可决定在哪一点销售量超过了损益平衡量;哪一点供应商的利润较理想;哪点开始供应商会亏损。举例来说:A是你的供应商，每批订单所需机器调试时间值$200,单个品成本是$0.50,A售$0.90,多少产量才能达到损益平衡呢？计算如下：总销售额=单位售价X销售量。总成本=固定成本+单位可变成本X销售量。假设损益平衡点为X,那么，0.9X=200+0.50X,X=500o即A必须销售500个产品才能抵消他的成本。所以供应商生产销售500个产品以上才能实现盈利。其它成本:1、相关/非相关成本：随某一决定变化而变化的成本称为相关成本；不随某一决定变化而变化的成本称为非相关成本。假如经销商关闭一个分店，原来的报酬和开支就随之消失，这就是相关成本；但其它分店的相关费用并没有变化，这就是非相关成本。2、机会成本:更确切地说是"错过的机会成本〃。它是指错失做某一决定的机会而伴随产生的成本。比如你将$10000存入银行一年可得利息$600,但你投资债券一年可获利$1000,这中间的差价$400就是存银行的机会成本。3、总拥有成本（生命周期成本）：它是用来计算资产使用生命周期中所发生的所有成本。要进行生命周期成本分析，采购者必须确定设备的寿命和影响成本的因素。相关/非相关成本可用来鼓励供应商增加业务。在和供应商的谈判中，你是否想到用将来的追加业务量来奖励对方呢？怎样利用这似是而非的一点将钱放回你自己口袋呢？设想供应商的生产容量足以消化这增长的业务，且供应商的固定成本已分摊到最初的生产量中了。当谈论追加产量的价格时，就要意识到额外的产量只和直接劳力和材料有关，此时固定成本是非相关的。这额外的业务使得供应商必须购买新的设备时，固定成本又变成相关成本了，这时就要重新考虑是否要追加业务给供应商了。机会成本的理论可用在，当你要求供应商做另外的资本投资以重复生产时。比如当供应商还在犹豫，这投资是否会使自己错失其它机会时，他可能会要求你签订合同，保证以后维持一定数量的采购。生命周期成本最适用于资本项目的采购（如汽车、生产设备），因为其中涉及到保养和维修。对供应商的方案回顾时，要决定除了采购目标本身外，还要包括哪些内容。你可能会注意到A价格比B高，但A生命周期成本却比B来得低。你的供应商最初可能不愿意接受上述观点，但你可作为供应商伙伴的角度来解释成本分析的好处。请记住，你和你公司不是要消除对方的利润，而是要降低对方成本以达到互利的目的。这里要建议你将所有成本分析计划写下来，一旦双方都同意了，接下来就可按部就班了。虽然这是一个渐进的过程，但越来越多