人力资源管理师认证培训之绩效管理

绩效管理人力资源管理师认证培训主讲：黄会浙江财经学院人力资源管理研究中心怎样给猎狗分骨头之搞笑版

◆不同的跑一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶它，追了很久仍没有捉到。牧羊人讥笑猎狗说：“你们两个之间，小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅是为了一顿饭而跑，它却是为了性命而跑呀！”◆竞争这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对啊，如果我要想得到更多的猎物，就得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，宣布凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。此招果然灵验，猎狗们都奋力地追捕兔子。2就这样过了一段时间，问题又出现了。兔子越来越小了，猎人问猎狗道：“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”猎狗们说：“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？”原来，聪明的猎狗们发现，只有抓到与抓不到兔子的区别，而无抓到兔子的大小区别，但抓大兔子比抓小兔子要费更多的力气。当然，兔子越抓越小就在情理当中了◆分骨头猎人经过思考后，决定不再将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间统计一次猎狗捉到兔子的总重量，以此来决定猎狗在一段时间内的待遇。于是，猎狗们捉到的兔子数量和重量都增加了，猎人很是开心。3可是过了不久，猎人又发现：猎狗们捉到的兔子又少了，而且越有经验的猎狗捉到的兔子数量下降得就越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”

◆长期计划猎人作了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。

4通过不懈的努力，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。

◆骨头与肉兼而有之猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子，情况变得越来越糟，于是，猎人进行了改革，让每条猎狗除保有一定量的骨头外，还可获得其所猎兔肉总量的n％。野狗们见此情况不由得心动不已，纷纷要求重归猎狗队伍。5目录第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定和应用第四节360度考评方法6第一单元绩效考评的方法一、绩效考评的效标效标：效标即指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求效标的类别：特征性效标：侧重点是员工的个人特质。行为性效标：侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。

。

结果性效标：考量“员工完成哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何”。78910员工绩效的形成要素图

外部环境

内部条件能力素质态度行为员工业绩绩效的优劣取决于诸多因素，它受到主、客观多种因素的制约和影响。一个员工的绩效从主观上讲，受到个人特征和激励因素的影响。从客观来看，环境因素和机会条件对绩效有重要影响。11补充：绩效的“三纵三横”

组织整体绩效部门与团队绩效个体绩效

素质行为结果12（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）

（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额

结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、部门、组织的绩效联动关系132、查明产生差距的原因企业外部环境：资源、市场、客户、对手机遇挑战个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论企业内部因素：资源、组织文化人力资源制度个人能力工作表现14二、绩效考评方法的种类１．行为导向型的考评方法主观考评方法：排列法、选择排列法、成队比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。２．结果导向型的绩效考评的方法目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。３．综合型的绩效考评方法图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。15三、合成考评方法的含义和特点

将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。１.考评的是一个团队而不是某个员工;２.考核的侧重点具有双重性，考虑到岗位职责和本岗位的现实任务;３.表格显示简单便于填写说明;４.考评两表采用了三个评定等级，即极好，满意和不满意。16四、日清日结法的含义和特点

日清日结法即OEC法（overaleverycontrolandclear)是指全方位地针对每人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕,日清日高”（以海尔公司为例）海尔管理风格可以概括为四个字“严、细、实、恒”严，即要求严格，严格管理。细和实，即分工细，责任实。恒，即持之以恒。海尔坚持“一个核心和三个原则”，一个核心指市场不变的规律就是“永远在变”的法则。三个原则是：闭环原则（PDCA）原则；比较分析原则；不断优化原则。

17一、行为导向型考评方法(一）结构式叙述法结构型叙述法属于行为性导向型主观考评方法，它是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出表书的考评方法。优点：能描述出下属员工的特点、长处和不足，提出建设性的改进意见。缺点：受考评者的文章水平、参与考评的时间和精力限制，但可靠性和准确性不高。

18（二）强迫选择法也称强制选择业绩法，是一种行为导向型的客观考评方法。（区别于强制分布法）考评者必须从3~4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时两项）作为单项考评结果。优点：可避免趋中、过宽、晕轮及其它偏误。缺点：但难以在人力资源的开发中发挥作用，因结果不会反馈给员工。19补充1：行为导向型主观考评方法1、排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容做出适当的分解，分项按照优良的顺序排列，再求总平均的次序数，作为绩效考评的最后结果。20212、选择排列法选择排列法也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，在所有员工中，首先挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。22233、成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等。其基本程序是：首先，根据某种考评要素如工作质量，将所有参加考评的人员逐一配对比较，按照逐对比较中被评为较优的总次数来对被考评者进行排序；然后再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理，最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。24

ABCDEF排序A0+++++6B-0++-+4C--0--+2D--+0-+3E-+++0+5F-----01汇总-5-1+3+1-3+5

表4-1成对比较法：工作质量要素考评表

注：纵列员工与横行员工对比，优者划“+”，差者划“-”。

254、强制分布法强制分布法也称强迫分配法、硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中。类别一般是五类，从最优到最差的具体百分比可根据需要确定，既可以是10％，20％，40％，20％，10％，也可以是5％，20％，50％，20％，5％等百分比。26272829补充2：行为导向型客观考评方法在管理实践中，人们设计出一些偏重考评员工行为的方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。1、关键事件法2、行为锚定等级评价法3、行为观察法4、加权选择量表法30

1、关键事件法关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致成功，无效的工作行为导致失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称之为“关键事件”，考核者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的行为以及工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。312、行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表(如表4--2所示)可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。32表4--3行为锚定等级评价法(BARS)实例：员工在工作中的行为表现考评表

当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤

76544321当组织发生危机时，可以依靠该员工

在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求

员工有意地放慢工作，或者消极怠工

该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务

该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不向上级汇报

333、行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不是首先确定工作行为处于何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。如：从不(1分)、偶尔(2分)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。34表4--4行为观察量表实例评定管理者的行为①，用5-1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内；

5表示95％-100％都能观察到这一行为；

4表示85％-94％都能观察到这一行为；

3表示75％-84％都能观察到这一行为；

2表示65％-74％都能观察到这一行为；

1表示0-64％都能观察到这一行为；

NA表示从来没有这一行为。

克服对变革的阻力：

(1)向下级详细地介绍变革的内容()；

(2)解释为什么变革是必须的()；

(3)讨论变革为什么会影响员工()；

(4)倾听员工的意见()；

(5)要求员工积极配合参与变革的工作()；

(6)如果需要经常召开会议听取员工的反映()。

06-10分：未达到标准；11-15分：勉强达到标准；16-20分：完全达到标准；21-25分：出色达到标准；26-30分：最优秀。

①资料来源：唐军编著．现代人事心理学．北京：北京经济学院出版杜，1997

354、加权选择量表法本方法是行为量表法的另一表现形式。其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。36二、结果导向型的考评方法（一）短文法（亦称书面短文法或描述法）一种认为：由被考评者在考评期末撰写一篇短文，对考评期内所取得的重要突出业绩作出描述，以作为上级主管考评的重要依据。另一种认为：由考评者在考评期末写一篇短文以描述员工绩效，并特别列举其突出的长处和短处的事实。优点：能减少偏见和晕轮效应及趋中或过宽误差。缺点：但下属众多时无法推行；仅用于激发员工表现，开发其技能，而不能用于员工间比较及人事决策，适用范围很小。37（二）成绩记录法成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。因为他们每天的工作内容不尽相同，无法用完全固化的衡量指标进行考量。这种方法的步骤是：先由被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。优点：有很强的适用性和有效性，特别是与行为量表等考评方法结合在一起使用，效果将更好。缺点：因需要聘请外部专家，使时间、人力等成本较高。38（三）劳动定额法是比较传统的绩效考评方法。包括工时定额、产量定额、综合定额、单项定额、看管定额等39三、综合型绩效考评的方法（一）图解式评价量表法图解式评价量表法（graphicratingscalesmethods,GRS)也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法，属综合型绩效考评方法。首先，将岗位工作的性质和特点，选择与绩效有关的若干评价要素。其次，以这些评价因素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5~9等，并对各个等级尺度作出具体说明。最后制成专用的考评量表。图解式评价量表法选择的绩效有关的评价要素可以包括个体方面因素、与工作成果有关的因素，与行为有关的因素等。优点：具有广泛适用性，简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷。缺点：极容易产生晕轮及集中趋势等偏误。40（二）合成考评法（三）日清日结法１．设定目标２．控制３．考评和激励（四）评价中心技术主要采用六种方法技术：实务作业或称套餐式练习自主式小组讨论个人测验面谈评价管理游戏个人报告41第二单元绩效考评方法的应用绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下各种问题的制约和影响：一、分布误差１.宽厚误差（宽松误差）：即评定结果是负偏态分布，大多数员工评为优良２.苛严误差（严格、偏激误差）：即评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强及格。

３.集中趋势和中间倾向（居中趋势）42二、晕轮误差

亦称晕轮效应、晕轮错误、光环效应。

纠正方法：一是建立严谨的工作记录制度；二是评价标准要制定得详细、具体、明确；三是对考评者进行适当的培训。

三、个人偏见

亦称个人偏差、个人偏误、即基于被考评者个儿的特征如年龄、性别、宗教、种族、出色等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

四、优先和近期效应优先效应（首因效应或第一印象）近期效应（近因效应）43五、自我中心效应考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准，具体表现有两类：一是对比误差，考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。二是相似偏差，考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评定。六、后继效应后继效应亦称记录效应，即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。七、评价标准对评价结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。44个人偏见自我中心效应对比相似误差分布误差偏松趋中偏严个体上总体上片面性主观性时间上空间上优先与近期效应后继及记录效应晕轮效应客观上评价标准不科学主观上存在各种误差偏误ABCA:不完全的工作绩效B:不可靠的考评结果C:绩效考评正确结果考评误差分析图45绩效的影响因素激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因（主观性）内因图1-1：绩效因素P=F（SOME）此公式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数46（考题举例）多项选择题

117、绩效考评的类型有（）

（A）上级考评（B）同级考评（C）下级考评（D）自我考评（E）外人考评

120、行为导向型主观考评方法有（）

（A）排列法

（B）选择排列法

（C）关键事件法

（D）成对比较法

（E）强制分布法

121、结果导向的考评方法主要表现形式有（）

（A）目标管理法

（B）绩效标准法

（C）直接指标法

（D）成绩记录法

（E）间接指标法2、绩效评价中的成绩记录法，正确的说法是（）：（A）属于行为导向客观评价法（B）比较适合教师或工程技术人员（C）需要从外部请来专家参与评估（D）考核成本要低于一般的考评方法（E）被考核者记录自己的考评成绩，由上级来检验成绩的真实性3、行为锚定等级评价法的主要优点（）：（A）具有良好的反馈功能（B）有利于综合评价判断（C）考评标准更加明确（D）实施的费用较低（E）具有良好的连贯性和较高的信度ABCDEBCEABCEABCDABDE47目录第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定和应用第四节360度考评方法48战略规划绩效考核经营管理目标与计划绩效监控考核结果用于分配和激励企业战略目标的达成状况/企业绩效管理水平/战略规划/经营目标与计划/绩效监控/绩效考核/价值分配和人才激励之间的关系49第一单元绩效考评指标体系设计一．绩效考评指标体系设计的内容由于绩效考评的对象、目的和性质的不用，绩效考评指标的体系的结构和内容也不相同。（一）适用不同对象范围的考评体系１．组织绩效考评指标体系公司的外部出资者对公司及其高层管理者的绩效管理２．个人绩效指标体系公司内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理50（二）不同性质指标构成的考评体系

从绩效考评指标的性质和结构以及侧重点上区分，有三类绩效考评指标体系１．品质特征型的绩效考评指标体系以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系（特质论）。２．行为过程型的绩效考评指标体系以反映员工在劳动过程中的行为表现的各种指标为主体构成的考评指标体系（过程论）。３．工作结果型的绩效考评指标体系结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程（结果论）。51两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。52一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。激励是手段，激励员工之间竞争固然必要，但相比之下，激发起所有员工的团队精神尤显突出。53二．绩效考评指标体系的设计１．针对性原则２．科学性原则３．明确性原则54能力要求一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法（二）问卷调查法（三）个案研究法：典型任务研究，典型资料研究（四）面谈法分为：个别面谈法，座谈面谈法（五）经验总结法（六）头脑风暴法，遵循四个原则：任何时候都不批评别人的想法；思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法。55二、绩效考评指标体系的设计程序１．工作分析２．理论验证３．进行指标调查确定指标体系４．进行必要的修改和调整56第二单元绩效考评标准的设计一、绩效考评标准的设计原则所谓标准就是衡量事物的依据和准则，绩效考评标准是指对员工绩效进行考量评定分级分等的尺度，应遵循如下原则：（一） 定量准确的原则（二） 先进合理的原则（三） 突出特点的呀（四） 简洁扼要的原则57二、绩效考评标准的种类（一）综合等级标准是将反映绩效考核指标内涵及外延等诸方面的特征进行综合，根据反映考评指标综合程度的不同，按顺序进行登记划分并指派一定的分值。（二）分解提问标准是将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列，对独立并列的特征采用一定的表述方式进行提问，考评者可以根据提问的内容具体的判断，考评者回答每一个提问时，可以在３～９个登记的具体描述中作出选择。58能力要求一、考评指标标准的评分方法（一）单一要素的计分方法可采用自然数法和系数法（函数法和常数法）直接记分或间接记分（二）多种要素综合计分１.简单相加法２.系数相乘法３.百分比系数法４.连乘积法59二、绩效考评标准表的设计按照测评水平的不同，考评量表可以分成四类（一）名称量表名称量表或称类别量表，是把测评的对象按照一定的原则划分到事先确定的几个类别中去，然后再给每个类别赋予不同的数字，即分类变量，仅仅是符号或称呼，没有任何数量大小的含义。如“1”表示男性员工，“2”表示女性员工。（二）等级量表等级量表亦称位次量表，即依据某一特征或标准，将所有的素质测评对象两两比较排成序列，然后赋予相应的顺序数值。60（三）等距量表等距量表除了具有类别和等级量表的性质外，要求素质测评对象的排列有强度、大小、先后等顺序的关系，而且要求任何两个素质测评对象间的差异相等，然后赋予相应的顺序数值。（等差数列）（四）比率量表比率量表是在量表中测评水平最高的，也被科学家们认为是较为理想的量表。比率量表比等距量表更进一步，不仅要求具有测评对象间具有顺序等距关系，而且还要存在倍数关系，因此它可以进行加减乘除四则运算。（等比数列）61（考题举例2010.5）单项选择题59:评价中心法属于（

）的绩效考评方法P205A：品质导向型

B综合型

C结果导向型

D行为导向型61：绩效考评工具失常的主要客观原因是：（）P224A：绩效目标不明确

B：考评指标设计不规范

C工作分析不到位

D绩效考评标准不明确62、对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是（

）P230A：工作成果

B：工作过程

C：工作方式

D：工作过程和工作成果63、（

）是绩效考评要素选择的前提和基础P234A：岗位分析

B：工作描述

C：员工面谈

D：岗位评价64：没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做剩除运算的绩效考评方法的（）A：比例量表

B：等距量表

C等级量表

D：名称量表65、与战略导向KPI体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以（）为中心A：目标

B：控制

C：战略

D：激励66、在绩效评价中最常用的评价方法是：（）P262A：上级评价

B：客户评价

C：同级评价

D：自我评价67、如果将考评结果用于选拔人才，（）这种方式往往较能使众人信服A：上级评价

B：客户评价

C：同级评价

D：自我评价BDDABBAC62目录第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定和应用第四节360度考评方法63第三节关键绩效指标的设定和应用一、 关键绩效指标的内涵关键绩效指标简称KPI，亦即是英文Keyperformanceindicator的缩写。关键绩效指标的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性的指标，也是试图确立起一种新型的激励机制，力求将企业战略目标转化为组织内部全员，全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争里，持续地提高企业的经济和社会效益。64建立战略导向的KPI系统具有以下意义1.使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2.通过企业战略目标的层层分解，将员工的工人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3.彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系更加强调对员工的行为激励，最大限度地激发员工的斗志，调动全员的积极性、主动性和创造性65战略导向的KPI体系与一般的绩效考评的主要区别是:１．从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的，而后者以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。２．从考评指标的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的，而后者通商是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的。３．从考评指标的构成看，前者是通过财务与非财务指标相结合，后者是以财务指标为主要，非财务指标为辅。４．从指标的来源看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，既对行为与绩效的修正，与个人绩效好坏密切相关。66KPI指标形成与战略实现当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制常规KPI指标改进KPI指标67经营计划和绩效目标公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解经营检讨分解分解管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标经营目标、绩效计划与各类KPI指标之间的关系68二、设计关键绩效指标的目的1．从绩效管理的全过程来看，不提取并设定关键绩效指标对绩效进行管理，就无从提高组织或员工个人的绩效。2．对于管理者来说，提取并设定关键绩效指标对组织或员工个人的绩效进行考评，能够把握全局，明确目标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需要。3．对于被考评者---无论是组织还是个人来说，有利于清晰地知道自己将要做什么，以及将要做到什么程度。

69三、选择关键绩效指标的原则（一）整体性（二）增值性（三）可测性（四）可控性（五）关联性四、确定工作产出的基本原则1．增值产出的原则2．客户导向的原则3．结果优先的原则4．设定权重的原则70五、综合平衡记分卡综合平衡记分卡（theBalancedScoreCard）是美国哈佛商学院RobertS.Kaplan与DavidP.Norton提出的，根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。71平衡积分卡的概念和特点１.平衡积分卡是一个核心的战略管理与执行的工具；２.平衡积分卡是一种先进的绩效衡量的工具；３.平衡积分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一个重要方式；４.平衡积分卡也是一种理念十分先进的“游戏规则”即是一种规范化的管理制度。72

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？

客户角度我们以何种形象展现给客户？

我们的经营效率如何？

内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡的核心思想73

财务维度资本的回报率现金流量项目盈利能力利润预测可靠性订单的积压

顾客维度定价指标顾客排列顺序顾客满意指标市场份额学习与发展维度从新服务得到收入改进指标的比例员工态度调查员工建议每位员工创造收入

内部流程维度和客户沟通时间投标成功率返工安全指标项目情况指标项目周期平衡计分卡我们怎样满足股东？顾客如何看我们？我们必须擅长什么？能否继续提高并创造价值？74建立平衡计分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率75一、 提取关键绩效指标的方法（一）目标分解法采用平衡计分卡设定目标的方法，通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。１．确定战略的总目标和分目标２．进行业务价值树的决策分析３．各项业务关键驱动因素分析（二）关键分析法通过多方面信息的采集和处理，寻求一个企业成功的关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的，并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。76（三）标杆基准法将自身的关键绩效行为，与哪些在行业中领先的、最具有影响的或最具有竞争力企业的关键绩效行为进行深入、全面的比较研究，探究这些企业绩效形成的原因；在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准，并提出改进员工绩效的具体程序。本行业领先的最佳企业；居于国内领先地位的最优企业；居于世界领先地位的顶尖企业。77二、提取关键绩效指标的程序和步骤（一）利用客户关系图分析工作产出（二）提取和设定绩效考评的指标运用SMART方法提取关键绩效考评指标。1、明确具体的（Specific)：具体的绩效或成果2、可衡量的（Measurable)：质量／数量／时间的及时性／费用3、有行为导向的（Action-oriented):能够引导员工的行为4、切实可行的（Realistic)：具有挑战性然而实际可行5、受时间和资源限制的(Timeandresourceconstrained)（三）提取所取的关键的指标设定考评标准

KPI的标准水平可作出以下区分１．先进的标准水平２．平均的标准水平３．基本的标准水平78（四）审核关键绩效指标和标准审核关键绩效指标的要点包括１.工作产出是否为最终产品;２.多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价;３.关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标；４.关键绩效考评指标和考评标准是否具有可操作性；５.关键绩效考评指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。（五）修改和完善关键关键绩效考评指标和标准79构建和完善企业关键绩效指标和标准体系的方法：企业的KPI体系一般可以沿着两条主线进行设计，一是按组织结构的层级进行纵向分解，采用目标—手段相结合的分析方法；另一种是按企业主要业务流程进行横向分解，采用目标---责任相结合的分析方法。在明确两条主线后，可以采用以下三种方法进行具体设计：1．依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系。2．根据不同部门所承担的责任构建KPI体系。3．根据企业工作岗位分类建立KPI体系。80目录第一节绩效考评的方法与应用第一单元绩效考评的方法第二单元绩效考评方法的应用第二节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三节关键绩效指标的设定和应用第四节360度考评方法81一、360度考评方法的产生和发展

360度考评方法产生于２０世纪四十年代，最早初被运用于英国军方所设立的评价中心，５０年代被推广到工商企业，８０年代它日趋完善，目前成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。二、360度考评方法的内涵

360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级，同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价再通过反馈程序，达到改变行为，提高绩效等目的的考评方法。第四节360度考评方法82一般而言，对员工绩效进行360度考评的候选人有以下几种类型：1、上级考评2、同级考评3、下级考评4、自我考评5、客户（包括内部客户和外部客户）8384一般而言，对员工绩效进行考评的候选人有以下几种类型：

1、上级考评。管理人员(上级)是被考评者的上级主管，他对被考评者承担着直接的领导、管理与监督责任，对下属人员是否完成了工作任务，是否达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评。所以在绩效管理中，一般以上级主管的考评为主，其考评分数对被考评者的结果影响很大，约占60％-70％。

852、同级考评。同事通常与被考评者共同处事，密切联系，相互协作，相互配合，被考评者的同事比上级更能清楚地了解被考评者；对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌。但他们在参与考核评价时，常受人际关系状况的影响，所以在绩效考评中，同级的考评占有一定的份额，一般控制在10％左右，不宜过大。同级评价对于员工发展计划的制定非常适合，但对人力资源管理决策却似乎不适合。863、下级考评。被考评者的下级与上述考评者不同，他作为被考评者的下属，对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性，所以其评定结果在总体评价中，一般控制在10％左右。需要注