龚举成：QCC工具图

QCC活动培训教材——QC十四大手法因果图找出主要质量问题与重点改善对象特性要因图追究结果与原因的关系Xbar-R管理图调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具散布图调查两者因素间的相关性直方图分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点散布图层别法将全体「按照某种基准、分为多个部分」一、老QC七大手法简介数据分析用工具，主要是一种发现问题的手法点检表数据的获取、整理、无遗漏确认的一种表格查檢集数据,因果追原因,柏拉抓重点，直方显分布，散佈看相关，管制找异常，层別作解析亲和图使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分析关联图使用因果等理论关系解开连锁使问题变得明确系统图1、系统地表现对策等连锁关系2、结果与原因之间的关系的探寻矩阵图从二维的关系中产生解决问题的思路箭条图使用网络来表现复杂绞缠的活动日程PDPC图为了防止无法预料的事故，事前进行各方面的讨论矩阵数据分析法新ＱＣ7大手法介绍判断各因素结果影响程度的分析非数据分析用工具，主要是一种解决问题的手法调查用检查表检查表—调查用检查表员工基本资料检查表—记录用检查表检查表—数据分析整理用检查表一.何谓查检表查检表是一种为了方便收集数据，使用简单记号填写并可以统计整理，来做近一步分析或核对、检查用途而设计的一种表格或图表。检查表何时使用、可得出什么何时使用可得出什么・收集数据时・无遗漏地确认时・欲把握实际现状时《主要用于现状把握、要因分析、效果确认、标准化、固化管理等》・可正确地进行数据收集・可无遗漏地进行确认・可了解趋势、偏差等・可记录欲确认事项

检查表调查用检查表塑料制品外观质量调查表调查人：李x时间：

地点：某厂方式：实地观测缺陷符号：●疵点○气孔△成形Ⅹ变形□其它

上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午上午下午2月5日

2月6日

2月10日

2月9日

2月8日

2月7日

机号

12●●●●●●●●●●●●●●○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○○△△△△△△△△△△△△△ⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩⅩ□□□□□□△查检表的设计要领(点检用)将需要点检的项目列举出来将点检的项目依照顺程排列决定纪录形式决定数据搜集的方法与站别保养项目日期星期一二三四五六日1.机身外部清洁2.仪表板表面擦拭3.机电控制范围4.机首轴承加润滑油5.机器运转时间控制6.蒸气压力控制范围7.机首马达皮带检查注：”V”表已查核且正常“X”表未查核“△”表示有异状设备日常保养查检表检查表查检表的设计要领(记录用)决定要搜集的数据及分类项目决定要记录的形式数据的记号记录决定数据搜集的方法与站别缺点画记数量百分比累计百分比刮伤正正正正正正3036.14%36.14%气泡正正正正2024.10%60.24%污点正正正1518.07%78.31%毛边正一67.23%85.54%油污正56.02%91.57%裂痕一11.20%92.77%其它正一67.23%100.0%缺点总计83检查表二、柏拉图★排列图又称帕累托图它是将质量改进项目从重要到最次要按顺序排列的图表。遵循帕累托原理：关键的少数和次要的多数。★起源意大利经济学家Vilfredo.Pareto帕累托（柏(BO)拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师Joseph

Juran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。

柱形图与累积折线图进行组合的图3.

柏拉图

二、柏拉图柏拉图的应用◆可以决定改善目标，找出问题点。◆作为降低不良、缺点、费用等之依据。◆要符合管理上80：20原则，从占80﹪重点项目下对策。◆以柏拉图作改善前、后之比较，以评估改善效果。◆用于处理书面报告或纪录，使人一目了然。◆可与特性要因图配合使用，使因果关系更明确化。二、柏拉图案例一小王在汽车公司担任客服部经理一职，平日听到客服人员常抱怨每天加班，客户抱怨电话接到手软，为了要有效解决此问题，王经理请教陈顾问如何解决。陈顾问立即请王经理要求客服部门，收集一周的数据，再将所收集的数据依照大小排列后计算出影响度与累计影响度，最后依据计算出来的数值将柏拉图画出分析。二、柏拉图二、柏拉图柏拉图的测验

前两天，阿凯看上了一款车，询问后得知那款车不便宜，阿凯算算薪水，一个月生活开销加上应酬，其实所剩无几。阿凯将他整个月的开销记录下来，按食、衣、住、行、育、乐等六项划分清楚后纪录下来，再以柏拉图分析便可从图中了解要省钱从哪下手，才能有效将钱省下。九月份支出表食15620元

衣2270元

住7180元行2820元 育480元 乐10250元薪资:40000元二、柏拉图柏拉图测验的答案一项目支出金额影响度累计影响度食15620乐10250住7180行2820衣2270育480总计38620薪资:40000元40.45%40.45%26.54%66.99%18.59%85.58%7.30%92.88%5.88%98.76%1.24%100.00%100.00%二、柏拉图柏拉图测验的答案二二、柏拉图二、二次展开的柏拉图事例

（重点展開）

・从非常多的数据出发向重点的方面探索的例子ＡＢＣＤＪＩＫＬＡ的内訳柏拉图的使用三、効果的確認（比較使用）

・多用在改善効果等等的检查时ＷＸＹＺＸＹＷＺ改善効果柏拉图的使用柏拉图的制作Step1.决定数据的分类项目(选定主题，收集数据)Step2.决定收集数据的时间，并依照项目分类(决定数据的分类项目：将收集之数据，依各不良项目别、日期别、场所别、材料别、机械别、操作人员别….等来整理，数据少者，可归于「其它」类。)Step3.按照发生的次数顺序或数值，将项目及数值、次数记入不良分析表(制作计算表：数据整理后，将各项目的数据由大到小依次排列，并制作计算表。)Step4.计算不良数及累计不良数Step5.

求取各不良项目的不良次数百分比Step6.计算累计不良率，依照数据绘制柏拉图二、柏拉图因果图事例讲解因果图实例：

溜肉片嚼不烂

第一层原因

不认真

因素类别

人机法料技术水平低

未培训

第一次做

第二层原因

炉温低

火力不足

火开的小

肉质不好

肉中有筋

火候不好

油不热

炒时间长

量大

未用淀粉

刀工不好

竖丝切肉大骨展开的种类：①５Ｍ１Ｅ②工程（顺序）③关键字④作用（组织）因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。它是表达和分析因果关系的图表。通常用来表示质量特性波动与潜在原因的图表。

原理：因果图是收集分析语言资料的好办法

原理集思广益的原理

追根求源的思想

逻辑思维的方法

因果关系推理

类别分层的考虑

原因类别

人

机器（设备、设施、工具）

材料

工艺方法（加工方法、操作方法）

环境

测量方法（仪器）

数据信息系统

三、因果图头脑风暴法使用原则：严禁批评、多多益善、自由奔放、搭便车发展因果图事例讲解因果图实例：

溜肉片嚼不烂

第一层原因

不认真

因素类别

人机法料技术水平低

未培训

第一次做

第二层原因

炉温低

火力不足

火开的小

肉质不好

肉中有筋

火候不好

油不热

炒时间长

量大

未用淀粉

刀工不好

竖丝切肉大骨展开的种类：①５Ｍ１Ｅ②工程（顺序）③关键字④作用（组织）合理化建议为月１件人的话太少现场没有进行改善的氛围没有协商没有改善种类公司改善建议难写要記入的事项太多採点太複雑没有奖金是否要采取的决定太迟上司没有重视上司的処理太迟总结不好文章本人（领导）没有跟同事协商抓不住问题没有解决問題的意識

忙没時間疲惫写不出建议书嫌麻烦想不出好办法

头脑不灵活不听取其他人的意见上司有所吝惜期望过高理想过高没有指导没有勘察現場大骨展开的种类：①５Ｍ１Ｅ②工程（顺序）③关键字④作用（组织）因果图事例讲解大骨小骨中骨孫骨

特性（问题）大骨的要因名（原因类别）要因（原因）背骨因果图简述大骨展开的种类：①５Ｍ１Ｅ②工程（顺序）③关键字④作用（组织）★使用注意事项：

1.一个主要质量问题只能画一张因果图

2.成功的因果图，要分析到第二、三层原因

3.因素展开到能采取措施为止

4.按“因果关系”画图箭头不可反向

5.在末端因素上找要因6.要因确认要用事实和数据说话

7.同一词语不能重复出现

8.单一目的型的因果分析，不允许交叉

因果图事使用注意事项特性要因図的制作方法：顺序－１确定问题的特性・具体表现受影响程度・尽量以定量的方法表现顺序－２要记入特性和脊梁骨改善提案数量１件／人・月的话太少特性是右側从左到右脊梁骨太粗顺序－３决定大骨・用所有「改善提案」当中的要素,进行层别管理本人

上司

现场改善提案１件／人・月的话太少公司顺序－４记入中骨、小骨・反复询问:为什么？

为什么？

追寻「中骨」～「小骨」～「孫骨」和原因改善提案１件／人・月的话太少本人没有意识到责任没有认识到重要程度

孫中小表現是主語＋述語顺序－５确认要因当中是否存在遗漏

・層別（項目的大分類）正确吗？

・为什么？、为什么？有进行过３～４次吗?・大骨→中骨→小骨→孫骨这样的阶段中有没有具体抓住要因呢?・特性（結果）和要因（原因）的因果関係当中条理明确吗?

顺序－６认为重要的要因做标记

《重要要因的选定（逐步缩小范围方式）》自我成为主体,结合到对策当中去

・選定的要因做记号顺序－７必要事項的記入・表題・组名・作成月日・参与者

・回复是否理解・从小骨或者孫骨当中,选择3~4个认为对特性影响较大的要因层别定义：

就是将全体「按照某种基准、分为多个部分」。

一般的品質管理（ＱＣ）的場合、把全体数据以及这些数据所持有特色（例如问题的現象或问题的原因等等）分为不同的组别，这样的方法称为「層別」。

很多时候「能分则分」的情况较多、品质管理的原理认为“分开考虑”是其基本出发点。1.

层別

四、层别法分层法通常与其它统计方法结合起来使用，如分层排列图，分层直方图，分层管制图。例：工厂某产品的不合格率三、层别法三、层别法事例解析公司员工流失率怎样进行分层分析：深圳百万富翁的分布情况分层分析：层别类别最常用的分层标志是：5M1E、时间、缺陷◆主要在于区别各种不同原因对结果所产生的影响，而以个别原因为主体，分别做统计分析的方法。◆时间的层别

小时别、日期别、周别、月别、上下午别、日夜别、季节别等等◆人的层别

班别、组别、操作法别、熟练度别、年龄别、性别、教育程度别、经历别等等三、层别法层别类别◆机械、设备的层别

机台别、新旧别、型号别、构造别、速度别、夹工具别、编号别、模具穴位别等等◆材料、零件的层别

供货商别、产地别、制程别、材质别、大小别、储存期间别、等级别、尺寸别等等三、层别法◆操作条件的层别

温度别、压力别、湿度别、天气别、作业方法别、顺序别、人工与机器别、自动与人别等等◆环境、天候的层别

气温别、湿度别、风、晴、雨别、潮湿与干燥别、照明别等等◆地区的层别国内与国外别、南区与北区别、厂别、经纬度别等等三、层别法◆产品的层别新品与旧品别、标准品与特殊品别、制造别等等什么时候使用，能明白什么？使用时机明白的事情・分开能够看出差异的时候・探究原因与結果的关系的时候・考虑目的与対策的时候

《現状把握、要因分析、効果確認、管理定着等等使用》・明白分开的项目或差异・使用层别的数据、进一步进行要因的解析，可以明白下列的事情

①把握异常，进行管理

②能够进行各手法的「分开数据」主要在于区别各种不同原因对结果所产生的影响，而以个别原因为主体，分别做统计分析的方法。三、层别法排列图找出主要质量问题与重点改善对象特性要因图追究结果与原因的关系Xbar-R管理图调查工艺是否处于稳定状态、或者用来保持工艺的稳定状态的工具散布图调查两者因素间的相关性直方图分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点散布图层别法将全体「按照某种基准、分为多个部分」老QC七大手法简介点检表数据的获取、整理、无遗漏确认此三种手法在销售系统运用极少，今天不作介绍，课件后面有说明新QC七大手法概述一、新QC七大手法的来源：1.1972年日本科技联盟整理出七个新手法；2.1977年在日本开始在企业中推行实施；3.1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会

命名为“品管新七大手法”；4.1979年日本科技联盟正式公布品管新七大手法。新QC七大手法概述二、两种品管七大手法的区别:两种QC手法相辅相成；

老QC七大手法新QC七大手法理性面感性面

大量的数据资料大量的语言资料

问题发生后的改善

问题发生前计划、构想

发现问题手法解决问题的手法亲和图使用数据相互之间的亲和性对问题的实际数据进行分类并分析关联图使用因果等理论关系解开连锁使问题变得明确系统图1、系统地表现对策等连锁关系2、结果与原因之间的关系的探寻矩阵图从二维的关系中产生解决问题的思路箭条图使用网络来表现复杂绞缠的活动日程PDPC图为了防止无法预料的事故，事前进行各方面的讨论矩阵数据分析法新ＱＣ7大手法介绍判断各因素结果影响程度的分析新ＱＣ7大手法介绍亲和图法：从混沌状态中发现问题并进行整理、明确必须解决的问题关联图法：对于要因复杂绞缠的问题，将其中关系有条理地联系起来以探寻解决问题的出口系统图法：1、为了达成目的，使用系统的思维来考虑各种方法并探寻最佳方法2、探寻结果与原因之间的因果关系矩阵图法：整理问题要素之间的关联程度箭条图法：为了达成目的，将必要的作业之间的关联用网状表示出来，建立最佳的日程计划对进程进行有效地管理过程决定计划图（PDPC）法：为了达成目的或目标，事先对事情的结果进行预测，并努力使结果朝希望的方向发展矩阵数据分析法：将复杂绞缠的多维数据作成矩阵图并进行分析，然后简化数据使问题点明确例：亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店

坐堂订餐常用于归纳整理由“头脑风暴法”所产生各种意见、观点和想法等语言资料，通过分类归纳可以确定为管理控制点新ＱＣ七大手法—亲合图一般和其它手法配合使用新ＱＣ七大手法—亲合图1、决定课题(可从以下几方面)2、收集語言資料3、简明语言卡片化4、整理，综合卡片

(卡片编组)5、编组编写主卡片6、制图7、口头发表8、撰写报告亲合图的制作方法新ＱＣ七大手法—亲合图

交期不准品质不合

包装错误

色泽太深重量不合缺能源

锅炉故障

停电

停水

机器故障

设备老旧

保养不周

操作不当

工作效率低

人员疲劳

人员不足

工作环境差

原料管理差

物料延误

原料贮存变质

生产计划不周

订单日期太近

订单临时增加

通知生产太迟关联图例关联图1、决定题目—以标记写出主题；2、小组组成—集合有关部门人员组成小组；3、资料收集—运用头脑风暴，寻找原因；4、用简明通俗的语言作卡片；5、连接因果关系制作关联图；6、修正图形—讨论不足，修改箭头；找出重要项目、原因并以标记区别；7、形成文章—整理成文章使别人易懂；8、提出改善对策；

关联图的制作方法

特性要因图与关联图的比较

特性存在3处相同词语（★）Ｃ★Ａ★Ｂ★特性要因图再特性要因图中，即使主干不同，如果是“真正要因”，也可以多次使用同样的语言数据特性★同样的语言数据只有一处、使用箭头联系自由的连接起来关联图ＢＡＣＰ31へ1、多目的型（两个以上目的）

2、单目的型（单一目的）

问题132456问题问题123456问题关联图的类型3、中央集中型（向外扩散）

4、單向彙集型（單向順延）

132456问题7891110123456问题关联图的类型1、箭头只进不出是问题

；

2、箭头只出不进是主因

；3、箭头有进有出是中间因素；4、出多于进的中间因素是关键中间因素

；

末端因素中间因素问题关联图判别方法提高公司的销售额分析顾客数据实施DirectMarketing组建新渠道专门团队向高附加值商品转变提高现有商品的销售额提高新产品的销售额通过售后服务来提高附加值设置市场营销部门对外部采购进行再分类开展Out-Sourcing导入Monitor制度强化市场营销教育导入公司内部的Venture制强化经营者的领导力实施实践性经营深挖既有销售渠道开拓新的销售渠道止住单价下滑进行商品开发体制的再构筑确立市场调查方法构建重视对顾客、商品进行数据分析的风气［出典］ＨＰ

Institute

著：『Know-howofLogicalThinking・多哈』

（ＰＨＰ研究所）一部修正使用.

系统图例1（第一种功能）：为达到某种目的，提出方案对策时，对目的与方法关系进行整理时使用车辆碰撞伤害作业者作业方法作业环境驾驶员超速驾驶违规作业物流区域与作业区域交叉车辆穿越非物流通道真因1驾驶员路口无停止确认行人不走人行通道行人路口无指差确认物流通道视线遮挡通道障碍物阻挡放置物定置不合理没有明确行驶规定无明确禁行标识违规行走转弯处物品遮挡视线物流出入口无警示标识装载物遮挡视线违规作业驾驶员未倒车行驶安全意识淡薄没有明确教育遵守物流通道狭窄狭窄路段没有人车分离通道旁物品定置不合理真因2真因3真因4真因5人车混行

系统图例2（第二种功能）：系统图系统图的制作步骤步骤１）确定目的、目标步骤２）明确达成目的、目标的制约条件步骤３）商讨达成目的的方法，记入一次手段步骤４）以一次手段为目的时，思考实现该目的的方法，记为二次手段步骤５）思考具体的方法步骤６）方法展开后，检查从下端的方法能否达成上端的目的步骤７）再次从上端的目的到下端的方法进行检查与总结主干展开枝干展开提高公司的销售额分析顾客数据实施DirectMarketing组建新渠道专门团队向高附加值商品转变提高现有商品的销售额提高新产品的销售额通过售后服务来提高附加值设置市场营销部门对外部采购进行再分类开展Out-Sourcing导入Monitor制度强化市场营销教育导入公司内部的Venture制强化经营者的领导力实施实践性经营深挖既有销售渠道开拓新的销售渠道止住单价下滑进行商品开发体制的再构筑确立市场调查方法构建重视对顾客、商品进行数据分析的风气［出典］ＨＰ

Institute

著：『Know-howofLogicalThinking・多哈』

（ＰＨＰ研究所）一部修正使用.

系统图例1（第一种功能）：车辆碰撞伤害作业者作业方法作业环境驾驶员超速驾驶违规作业物流区域与作业区域交叉车辆穿越非物流通道真因1驾驶员路口无停止确认行人不走人行通道行人路口无指差确认物流通道视线遮挡通道障碍物阻挡放置物定置不合理没有明确行驶规定无明确禁行标识违规行走转弯处物品遮挡视线物流出入口无警示标识装载物遮挡视线违规作业驾驶员未倒车行驶安全意识淡薄没有明确教育遵守物流通道狭窄狭窄路段没有人车分离通道旁物品定置不合理真因2真因3真因4真因5人车混行

系统图例2（第二种功能）：何谓对策系统图（第三种功能）

系统图矩阵图目的目的方策方策一次方策方策方策方策方策二次方策(具体对策)具体的対策１具体的対策２具体的対策３具体的対策４具体的対策５具体的対策６具体的対策７具体的対策８效果５３１５５３５１可行性５３５３１１３１成本５３５１３１３１综合１２５２７２５１５１５３４５１66根据对策系统图选择最佳策略具体对策效果可行性成本综合

评价对策１５５５１２５对策２３３３２７对策３１５５２５对策４５３１１５对策５５１３１５对策实施放弃此对策商讨成本削减对策１→３商讨可行性提高对策１→３67

对策系统图用例：

如何避免通勤途中的交通事故避开上学、通勤时的混杂坚持安全驾驶多一点睡眠时间前一天准备好调节身心从题图中获得信息从广播中获得信息事先做好调查每人申告通勤时间调整各个行业的时间带向上司申请获得认可不漠视信号灯不进行疲劳驾驶驾驶中不使用手机定期进行车辆检查驾驶时不旁看确认左右高度的安全意识考虑步行者参加安全驾驶讲习会不超速不超车保持车距驾驶时不思考其他问题不进行估计式驾驶早一点出勤选择其他道路利用FlexibleTime遵守驾驶规则不勉强驾驶第１次手段第２次手段第３次手段评价点◎：大：５点○：中：３点△：小：１点如何避免通勤途中的交通事故目的

效果可行性评价得分採・否实施担当实施时间评价5385385385510538538538538538538538538538538538538336538538538516516516採各人即日採各人即日否--否--採各人即日否--採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日採各人即日例：防止产品搬运倒置

设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运PDPC例解析PDPC法2、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订；v制程中不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定。

某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作

设想设备突然发生故障停机组织抢修人员到位领取备件更换备件调试运转交付保证均衡生产配件不全无代用件外购配件外购无货更换调整工装/刀具修旧件应急机电人员不到位安排其他设备生产确认质量要求能否达到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1PDPC例解析PDPC法做法：1.确定所要解决的课题；2.提出达到理想状态的手段、措施；3.对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难时应采取的措施和方案；4.将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；5.决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；6.落实实施负责人及实施期限；7.不断修订PDPC图。

例：

ＰＤＰＣ法Start申请面试对上次进行道歉展示涂料A请求商讨购入提出报价单与合同交换合同Goal赠送礼品对Ｋ氏进行调查致谢请求对方尽可能协助搞好与K氏的关系箭条图单身赴任者早晨出勤前的箭形图①②④⑤⑥⑦起床准备沙拉换衣服烤面包煮咖啡用餐洗脸刷牙如厕６４７８１０６１０出门③作业名称作业时间关键路线箭条图v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。

箭条图单身赴任者早晨出勤前的箭形图①②④⑤⑥⑦起床准备沙拉换衣服烤面包煮咖啡用餐洗脸刷牙如厕６４７８１０６１０出门③作业名称作业时间关键路线箭形图做法：1.明确主题2.确定必要的作业和(或)日程3.按先后排列各作业4.考虑同步作业，排列相应位置5.连接各作业点，标准日程6.计算作业点和日程7.画出要经线

實例:

现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：

加工管子30分钟加工盘体20分钟钻孔25分钟焊接30分钟如果用A表示加工管子，B表示加工盤子，C表示鑽孔，D表示焊接，則每個工序之間的關係可以列表和繪圖如下：箭形图用例2實例

A表示加工管子B表示加工盤子C表示鑽孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線：

123430矩阵图法各種原材料特性比較矩陣圖

⊙:最佳◎:良好○:好△:稍差×:差矩陣圖種類：1

.L

型矩陣圖2.T

型矩陣圖

表示有影响如某纺布工厂制程因素-项目-抱怨现象矩阵图

3.Y

型矩陣圖4.X

型矩陣圖

a1a2a3b3b2b1c1c2c35.C型矩陣圖

6.P型矩陣圖

7.系統矩陣圖

矩阵数据分析法适用范围

1.新产品开发的企划;2.复杂的质量评价

;3.自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的质量,质量功能的开展;4.从多量的资料中解析不良要因;5.牵涉到复杂性要因的工程解析;

例：矩阵数据分析法例：ＣＳ

Portfolio何谓散布图

所谓散布图是指“调查相互之间存在某种关系的1对（2种）数据之间的关联的统计图”。

所谓1对（2种）数据，例如“身高与体重”这样的关系，2种数据之间是否存在关联、或者是想知道两者之间存在多深的关系、并据此发现需管理或改善的要因。4.

散布图

转速Ｘ轴Ｙ轴磨损

回归直线五、散布图何时使用、可得出什么

如上页例图所示，假如可以得出“转速X增加，则磨损程度提高”的趋势则可以判断其为“正相关”。反之，若“转速X增加，则磨损程度降低”，则可以判断其为“负相关”。何时使用可得出什么《现状把握、要因分析、效果确认等》

○欲抓住2种数据之间的关系时○欲抓住2种数据之间的关系并且想了解要因与结果的关系并寻求对策时○用例①钢铁热处理温度与拉伸强度之间的关系②营业员访问客户次数与销售额之间关系③商场的入店数量与销售额之间的关系○可知道原因与结果之间的关系

（可以知道成为1对的2种数据之间的关系）★散布图的绘制程序

1.收集资料（至少三十组以上）

2.找出X和Y中的最大值与最小值；3.值标定横轴X和纵轴Y，两个轴的长度应该大致相等。

4.描点、将各组对应数标示在座标上5.

相关性判断

6.填上资料的收集地点、时间、测定方法、制作者等项目。

★相关性判断法：1.对照典型图例判断法2.象限判断法3.相关系数判断法散布图的制作及判断方法散布图的作法某钢厂淬火温度和硬度之间成对数据：烧熔温度℃4044484642505254565860810820830840850860870880890900硬度图一1.找出X、Y的最大值、最小值Xmax=890Ymax=59Xmin=810Ymin=442.描点：散布图的作法散布图的分析判断—对照典型图例判断法①较强的“+”关系

(X增加时,Y增加,散开的程度较窄)YX较弱的“+”关系(X增加时,Y增加,散开的程度较宽)YX无关系YX较强的“－”关系(X增加时,Y减少,散开的程度较窄)YX较弱的“－”关系(X增加时,Y减少,散开的程度较宽)YX直方柱状图:

即使是用同样条件制作的物品,也会产生偏差.

为了判断其偏差是正常还是异常,把数据用一定的宽度,分成几个区间,在每个区间输入的数据要作成次数表,反映到图上.7.

直方柱状图

Ｙ軸（件数）六、直方图TUTLMX直方图示例观察分析

什么时候使用的、知道了什么样的事情

分析工序、在平均値的位置和偏差上找到改善点.这才是具有代表性的解决方法.使用时知晓《用現状把握、要因分析、効果確認等》

○要获取现状的实际状态时

○分析工序、从平均値的

位置和偏差当中要找到改善点时○调查:目标品质在工序中是否会稳定时○知道整体的中心以及偏差的程度○输入規格値时知道不良程度.○知道分布状態（例如、远离的小島等）

直方图的制作Step1.

搜集并纪录其数据Step2.

找出数据中的最大值与最小值Step3.

计算全距Step4.决定组数与组距Step5.决定各组的上、下组界及中心点Step6.

依照各组数据做次数分配表Step7.

制作直方图直方图实例某家工厂生产的螺丝长度规格为50±6mm，今天按照随机抽测方式抽取50个样本，其长度测定值如表，试制作直方图。5653495353575244515655574951535550545255535146494646505248555154495252544649525256505148535456565253