A公司涉密系统集成项目采购管理流程优化

XX彩电的采购管理研究 2015年03月

XX彩电的采购管理研究作者姓名学院名称指导教师答辩委员会主席申请学位学科专业学位授予单位论文答辩日期

ResearchonpurchasingmanagementinxxcolorTVCandidateName：SchoolorDepartment:FacultyMentor:Chair,ThesisCommittee：DegreeApplied:Major：Degreeby:TheDateofDefence：XX彩电的采购管理研究XX彩电的采购管理研究北京理工大学

北京理工大学工商管理硕士（MBA）学位论文PAGEVI研究成果声明本人郑重声明：所提交的学位论文是我本人在指导教师的指导下进行的研究工作获得的研究成果。尽我所知，文中除特别标注和致谢的地方外，学位论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京理工大学或其它教育机构的学位或证书所使用过的材料。与我一同工作的合作者对此研究工作所做的任何贡献均已在学位论文中作了明确的说明并表示了谢意。特此申明。 签名： 日期：关于学位论文使用权的说明本人完全了解北京理工大学有关保管、使用学位论文的规定，其中包括：①学校有权保管、并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；②学校可以采用影印、缩印或其它复制手段复制并保存学位论文；③学校可允许学位论文被查阅或借阅；④学校可以学术交流为目的,复制赠送和交换学位论文；⑤学校可以公布学位论文的全部或部分内容（保密学位论文在解密后遵守此规定）。 签名： 日期： 导师签名： 日期：

摘要当今世界，随着贸易全球化的进程加快，以及信息技术和计算机网络的飞速发展，企业面临着全新的经营环境，对于企业而言，既是发展的机遇，也是严峻的挑战。企业如何发挥优势，在国内外市场竞争中占据一席之地，成为各个企业关注的焦点。在企业的运作模式中，企业对协同发展以及整体运作的要求也越来越高，因此形成了供应链管理。在供应链管理中，采购作为企业经营管理的重要环节，其多样性也就体现出来。如何消除企业无效库存、最大限度地消除浪费、保证生产的前提下降低生产成本，从而获得最大利润，将是关系到企业未来发展的重要环节，越来越引起企业管理者的重视。在我国家电行业逐渐趋于成熟的背景下，家电业的竞争也因产能的不断扩大而日趋激烈，并成为目前国内竞争最激烈的行业之一。XX公司作为家电行业的后起之秀，如今发展成为我国彩电大王，并作为我国民族工业的一面旗帜成功地捍卫了民族工业的地位。但是，在当今社会，面对激烈的国内外竞争形势，XX公司如何形成核心竞争力，获得持续发展的动力，将是XX公司管理者面临的一大难题。论文首先收集关于电视行业发展现状、供应链管理理论以及采购管理理论的资料，并进行阅读理解。其次，进行归纳总结。对XX彩电采购管理的现状及存在的问题、原因分析、优化措施等等，进行归纳总结，便于提炼出一套完善合理又适合该公司的解决办法，发现XX采购管理存在采购成本增加；采购策略的缺乏；供应商的关系管理的缺失；库存管理落后等问题，分析问题形成的主要原因为缺乏供应商管理的科学方法；采购管理人员素质不高；采购流程导向不明确；信息化水平落后等等。再次，对各类归纳总结出的内容对比、分析、筛选，然后进行合理的整合。最后，进行修改完善和补充，从加强对供应商的管理；提高采购质量；缩短采购周期；优化库存管理方法；打造快速反应供应链体系五个方面得出真正适合问题实际的解决对策。关键词：供应链管理；采购管理；库存管理；XX彩电

AbstractIntoday'sworld,

trade

globalization

andtherapid

developmentofinformationtechnologyandcomputer

networks,

enterprisesarefacedwith

thenewoperatingenvironment,

competition,

economicglobalization,

diversificationofuserneeds,

totheenterprise,

isanopportunityofdevelopment,

itis

aseverechallenge.

Howto

givefullplaytotheadvantagesof

enterprises,

tooccupy

aspaceforoneperson

inthedomesticandinternationalmarketcompetition,becomethefocusofvariousenterprises.

In

themodeofoperationofenterprises,enterprises

aremoreand

the

coordinateddevelopment

andtheoverall

operationofthe

higherdemands,

thus

forminga

supplychainmanagement,

the

supplychainmanagement,

procurementmanagement

asanimportantpartofenterprisemanagement,

isattractingmoreandmore

attentiontoenterprisemanagers.Purchasing

asanimportantpartof

thedailyeconomic

activitiesintheenterprise,underthemodeofsupplychainmanagement,

diversityof

procurement

isreflected.

Howtoeliminatethe

enterprise

inventoryinvalid,

tomaximizetheeliminationofwaste,

which

reducestheproductioncost

underthepremiseoftheproduction,

soasto

getthemaximumprofit,

isanimportantlink

inrelationtothefuturedevelopmentofenterprises.AsChina'shouseholdelectricalappliance

industryleader,

Changhong,

aftertwentyyearsofdevelopment,

inChina'shouseholdelectricalapplianceindustrytendstobematuregradually

background,

householdelectricalapplianceindustrycompetitionisalso

dueto

thecontinuousexpansionofproductioncapacity

isbecomingmoreandmoresevere,

andbecomeoneof

the

mostcompetitiveindustry.

Changhong

Company

asahouseholdelectricalapplianceindustryofthebrightyoungergeneration,

nowdevelopedinto

China'scolorTV

tycoon,

andasChina's

nationalindustrybanner

successfully

defendednational

industrystatus.

However,

intoday'ssociety,

facingthe

fiercecompetitionathomeandabroad

situation,

Changhong

howtoformcore

competitiveness,

gainmomentumforsustainabledevelopment,

willbe

achallengefor

Changhong'smanagers.Thepaperfirstcollectedaboutdevelopmentstatus,theTVindustrysupplychainmanagementtheoryandthetheoryofpurchasingmanagementinformation,andreadingcomprehension.Secondly,summarize.OnthecurrentsituationofChanghongcolorTVpurchasemanagementandtheexistingproblems,causeanalysis,optimizationmeasuresandsoon,aresummarized,easytoextractasetofperfectandreasonableandsuitableforthecompany'ssolutions,foundthatChanghongprocurementmanagementinprocurementcostsincrease;procurementqualityislow;theprocurementcycleistoolong;theproblemsofinventorymanagementfallsbehind,themainreasonfortheformationofthelackofscientificanalysismethodforsuppliermanagement;procurementmanagementpersonnelqualityisnothigh;theprocurementprocessorientedisnotclear;theinformationlagsbehind.Onceagain,allkindsofsummariesthecontentcomparison,analysis,screening,andthencarriesonthereasonableintegration.Finally,modifythesupplementandperfect,fromthestrengtheningofthemanagementofsuppliers;improvethequalityofprocurement;shortentheprocurementcycle;optimizationofinventorymanagementmethods;tobuildthefiveaspectsofquickresponsesupplychainsystemthatreallysuitableforpracticalsolutions.Keyword:

supplychainmanagement;

purchasingmanagement;

inventorymanagement

目录第1章 绪论 11.1 研究背景及意义 11.1.1 研究背景 11.1.2 研究意义 11.2 我国彩电制造行业发展现状 21.3 国内外研究现状综述 51.3.1 国外研究现状 51.3.2 国内研究现状 61.4 本文的主要内容及思路框架 7第2章 供应链管理及采购管理的理论综述 92.1 供应链管理理论综述 92.1.1 供应链的含义及结构 92.1.2 供应链管理及其特点 102.2 采购及采购管理理论综述 112.2.1 采购与采购管理的定义 112.2.2 采购管理与企业竞争力的关系 112.3 供应链管理下的采购管理 122.3.1 供应链管理下的采购方式 122.3.2 供应链管理下采购管理的内容 132.3.3 供应链管理下采购管理的特点 14第3章 XX彩电采购管理现状 163.1 XX彩电简介 163.2 彩电采购管理现状 163.2.1 采购组织结构和2012年采购状态汇总 163.2.2 采购流程 193.2.3 采购管理的运作 203.3 XX彩电采购模式转变趋势 203.4 XX彩电采购模式的局限性 21第4章 XX彩电采购管理的问题诊断 234.1 XX彩电采购管理的问题 234.1.1 采购成本增加 234.1.2 采购策略的缺乏 234.1.3 供应商的关系管理的缺失 244.1.4 库存管理落后 244.2 XX彩电采购管理问题存在的原因分析 254.2.1 缺乏供应商管理的科学方法 254.2.2 采购管理人员素质不高 254.2.3 采购流程导向不明确 264.2.4 信息化水平落后 26第5章 XX彩电采购管理的优化措施 275.1 加强对供应商的管理 275.1.1 建立供应商评价指标体系 275.1.2 完善供应商管理的具体措施 295.2 提高采购质量 315.2.1 改善质量管理体系 315.2.2 重视对采购人员的培训 315.3 缩短采购周期 315.3.1 优化采购流程 315.3.2 建立采购信息集成系统 325.4 优化库存管理方法 325.4.1 采用EPR库存管理系统 325.4.2 优化VMI进行库存管理 335.5 打造快速反应供应链体系 335.5.1 加速推进组件化和本地化的采购 335.5.2 关键物资和新型物资的定期分析 33第6章 结论与展望 356.1 结论 356.2 展望 35参考文献 37致谢 39

北京理工大学工商管理硕士（MBA）学位论文PAGE21绪论研究背景及意义研究背景随着我国加入WTO，一切都要遵循这国际规则，同时全球经济一体化的大势所趋，这些都要求作为企业一项大支出的采购，再也不能固守就有的采购模式，而是从全局出发，以节约开支为考虑的先决条件，改革现在的采购制度，适度的开放采购市场，只有这样才能增强我国企业的竞争力，同时又降低我国企业的采购成本。采购是通过交换方式获取生存和生产资料的一种商业行为，在人类社会发展到社会分工和交换的阶段时就已经出现了。作为生产性组织的购买生产资料的业务，采购管理也一直是企业管理的一项重要内容。随着社会分工和生产专业化程度的提高，采购在企业经营活动和社会经济系统中的作用也越来越重要。对于电视行业来说，由于平板电视时代的到来，电视业加快新产品的更新换代的步伐，采购管理优化作为价值链的一个重要组成部分，由公司管理层的重视。XX公司提出培训采购管理能力作为企业核心竞争力的构建。它的电视产业，不仅带来了更加激烈的市场竞争，也为厂家成本控制提出了更高的要求按时交货能力。在电视生产企业中，采购成本要占总成本的40％-60％左右，因此，采购具有利润杠杆的作用。[1]采购的速度和效率会直接影响到企业是否能及时响应客户的需求，采购成本的高低会影响到最终产品的价格和整条供应链的获利情况，其重要性非常明显。研究意义在供应链管理，采购七适当做：选择正确的源，质量好，价格合适，正确的数量，正确的时间，以合适的成本。传统的企业管理体制和运作模式的影响，“大”，“小”的思想非常严重，“自己动手”的封建思想的企业成为一个封闭的系统，开放的全球制造和供应链管理远。[2]传统库存和采购，多个供应来源，注重价格，与供应商的竞争更多的合作采购模式越来越不利于企业的发展。电视制造业，在供应链管理环境下，企业应加强实施有效的采购管理的整体竞争力，有必要选择供应商的质量管理，质量和成本控制，采购人员，在工艺方面，组织和企业的采购决策，采购模式，技术作出重大改进管理与信息。因此，今天的供应链管理越来越受到重视，研究XX电视采购管理，企业在市场中提高竞争力的生存和现实意义，同时，对彩电制造行业的未来发展方向，提供借鉴，因而也具有重要的理论意义。我国彩电制造行业发展现状我国彩电生产刚起步时，只有天津通广电视机厂一条彩电生产线。经过20多年的努力，我国的彩电行业已经得到长足的发展，目前已经拥有将近90家彩电整机生产企业、近20家彩管生产企业和几百家零部件配套企业，形成了彩电、彩管、元器件一体化的完整工业体系。根据20世纪我国彩电产品技术水平所处的不同阶段，我国彩电行业的发展历史大致可以划分为以下四个阶段：第一阶段--70年代末80年代初：零配件组装与产品模仿阶段；第二阶段--80年代中后期：零配件自主生产和局部产品设计及功能调整阶段；第三阶段--90年代早期中期：企业自主研发产品不断创新阶段；第四阶段--90年代末至20世纪末：由于大规模集成电路的发展，以及计算机和数字技术的应用，彩电技术也发生巨大变化，这一时期国产品牌基本取代外资品牌占据主导地位。当前，我国家电行业中，主导产品空调、冰箱、洗衣机、彩电的内销和全球产量受人口、经济、技术和法律政策的影响，具体表现在：(1)人口中国是世界上人口最多的国家，但分布不均，收入差距也为每一个伟大的地方，导致家电市场发展不平衡，在一定程度上，从可持续发展的角度是不利于他们的平衡。(2)经济当中国加入WTO，国内家电企业开拓国际市场将有一个很好的机会。因为它意味着我们可以在一个公平的发展，开放的竞争环境，对中国家电企业的出口将带来巨大的推动。康佳集团总经理陈维荣，曾经表示，“中国加入WTO将有助于消除中国的出口产品，对外贸易壁黄，和电子巨头不可能在中国市场获得更多的优惠政策，它增加了我国国内市场的竞争力。”[3](3)技术信息技术的不断发展，通过技术升级带动其他产业也正在改变。电器不断应用高新技术，如数字技术，模糊技术，信息技术，不断引进新技术，使产品不断加速替代率，可满足不同消费群体的需求和他们的家人到一定程度，同时引入一种新的消费观念，创建一个新的消费领域，新的消费热点的形成。但主要的问题是，中国的家电企业普遍缺乏核心技术和自主知识产权，产业升级滞后相比日本，欧美发达国家有很大差距，这也造成了一个瓶颈，在中国家电行业的发展。近年来，我国的智能，高端，绿色技术创新等方面，坚持向液晶面板，上游压缩机，等，实现了稳步增长，企业的竞争力有了很大的提高。(4)法律政策从1998年开始，随着一系列扩大内需的消费政策的出台，耐用消费品，包括家电在内，已被列入个人消费信贷新品种，该政策在一定程度上刺激了消费需求，同时也推动了家电行业的蓬勃发展。然而，2009年以后家电业的扩张，与家电下乡、家电补贴政策直接相关。这些补贴政策，极大地促进了这两年的家电以旧换新。但是由于补贴政策将于2011年年底到期，家电业将从夏天直接进入冬天。[4]我国家电行业中，主导产品空调、冰箱、洗衣机、彩电的内销和全球产量占比如图1.1和1.2所示，2012年我国彩电企业产销情况如图1.3所示。图1.12011-2012年我国主要家电内销现状从图1.1上可以看出，2011-2012年我国空调、冰箱、洗衣机和彩电四种主要的家电内销现状，从图中可以明确的看出空调、冰箱、洗衣机和彩电四种主要的家电内销呈上升趋势，其中冰箱和洗衣机的饱和市场为4000万台，而空调和彩电市场饱和为6000万台以上，并且由于补贴拉动彩电内销由平时的900万台上升到1500万台以上。图1.22011年我国主要家电产品全球产量占比图1.2上可以看出，我国主要的家电产品占全球产量的比重，其中在空调、微波炉、冰箱、洗衣机和彩电中，空调和微波炉的产量占全球产量最高，高达72%。冰箱产量占全球产量的50%，洗衣机产量占全球产量的45%,彩电产量占全球产量最低，占到42%。说明了我国彩电在全球产量中有着很宽阔的发展空间。图1.32012年我国主要彩电品牌市场占有率资料来源：中国家电网从图1.3可以看出，我国彩电市场已形成了品牌集中度较高的竞争格局，国产品牌主要有XX、创维、海信、康佳和TCL等，而外资品牌主要包括三星、索尼、夏普、松下、东芝、飞利浦等，前十大品牌的市场占有率已超过65%，并且国内品牌在市场份额上占有绝对优势，其中，XX彩电市场占有率为12%，仅次于海信彩电的13%。国内外研究现状综述近三十年来，在国内外已做了大量的研究，许多学者和商界人士，供应链管理，采购管理理论的不断完善和发展，组织，初步形成了一个相对完整的知识管理系统。同时，专业人员来自各行业的供应链管理理论，在企业的采购业务的社区理论的实际应用做了大量的实证案例研究，产生了很多的策略和模型的适用性。史培曼（Speckman）持分阶层采购策略观点，他认为采购策略是不同管理阶层拟定的采购策略总和。具体而言，企业最高管理层采取竞争策略，注重采购人员的议价能力。从公司管理层延下至事业部层面，这个层面实施系统策略，注重供应商分析筛选，物料库存管理，价值分析和公司内部各部门之间的协调。从事业部层面最后延下至部门层面，这个层面采取绩效策略，关注供应商考评，采购成本控制，采购订单交货等具体指标[5]。林德斯（Leeders）认为综合采购战略的角度考虑，根据系统的分解方法，他说，由多个子策略的整体采购策略，这些策略的目的是完成他们的购买。包括新供应商的开发，外国买家，简化供应商的数量建立长期合同。三的原则采购主要相关诱导后：确保供应策略，通过提供策略支持，应对气候变化战略。是指以确保及时和有效的供应策略的能力，以满足未来的采购计划经济担保。这一战略需要有效的信息和数据的广泛收集。支持是指材料供应的战略会议，在专业技术上得到供应商的支持，采购，供应商参与产品优化改进，保证采购材料能始终保持良好的质量水平的目的。气候的变化，适当的政策反应是指采购活动必须能够预见到在法律，政治的变化，经济和其他环境因素，以确定这些因素的外部环境变化的能力对企业能否发展的影响，并及时采取。另一种观点是主张以竞争为导向的策略，从采购到购买和出售交易关系的双方之间的夹角，买方主导的议价能力供给主导议价买卖双方势均力敌的议价能力。当购买活动在三个不同的价格谈判环境，分别产生三种不同的策略，即新闻战略，多元化战略，平衡策略。尤其于此要提及的是二十世纪末以来，学者对采购管理中的供应商关系管理的研究特别关注。如TimothyM.laseter在《平衡的资源》（Balancedsourcing）一书中提出了“Partnersuppliers”（合作伙伴供应商）的概念，阐明了现在新型的业务伙伴关系式的供应商与传统的买卖关系式的供应商的重要区别；在他们合著的《采购机器－前10家公司如何利用最好的实践管理他们的供应链》（10

buymachine

-

beforethecompany

howtouse

theirbest

managementpractice

insupplychain）中通过对超过200位采购经理的调查研究，对采购传统理念及流程存在的缺陷进行了分析，同时深入地讨论如何获得策略资源，并广泛地建议如何与供应商形成战略伙伴的实施方案；1990年，麻省理工学院国际汽车研究小组发表着名的《改变世界的机器》（TheMachineThatChangedtheWorld）一书完整论述了供应商和日本企业的合作关系，归纳了日本企业特有的经营管理方式，明确表明在80年代末期，特别的零部件外包系统是日本制造业产生强大世界竞争力的原因之；CharlesC.Poirier的《高级供应链管理》（Advancedsupplychainmanagement）一书更是引用沃马特和P&G所提出的钻石型伙伴关系等实例强调了与供应商建立新型关系的重要性，着重举例，如在企业内成立一个由多部门人员组成的项目组，对应要求供应商也成立一个等同功能的项目组，双方再共同合作等等。在这些论着中，主要强调的都是要将买、卖双方企业之间的“敌对博弈”关系转变为“信任合作”关系。国内研究现状近年来，国内对供应链问题的研究工作已走在实践的前面，起到了理论指导实践的作用。2002年中国物流学会会长丁俊发在首届中国物流学会年会上的讲话中指出，供应链理论将成为今后经济发展的主导理论之一。许多大学和研究机构都把供应链管理纳入了研究主题来开展研究。[6]申文等都对基于快速响应的供应链物流运作能力的研究进行了综述，指出绝大部分研究都是基于企业层面的，基于供应链层面的物流能力研究都集中在对供应链分销过程物流能力的研究上，且绝大部分是对实际调研数据的分析总结，并提出了供应链物流运作能力诊断模型和平衡记分法在供应链绩效评价中的应用[7]。中山大学管理学院的陈志祥（2004）提出通过供应链敏捷响应策略的分析，结合对企业的实际调查，按照供需协调的物流协调、信息流协调、资金流协调和工作流协调四大领域，建立了基于敏捷供应链管理的敏捷供需协调绩效评价的分层、分类考核的多指标绩效指标体系，并对各种指标建立了相应的量化计算方法[8]。曾现洋，曲建华提出利用增强型平衡记分法，从财务角度、客户角度、流程角度、发展角度和外部角度等5个方面，建立了供应链绩效评价指标体系，并运用层次分析法（AHP）确定了各项指标的权重，结合实际，对同行业的两条供应链进行了实际论征和对照分析[9]。目前我国企业在进行合作伙伴的选择时，主要的标准有产品质量、价格和交货期，还有批量和柔性也是企业考虑的因素之一。林勇等人针对我国的实际情况提出了一套供应商评价选择综合指标体系。武汉理工大学的李必强、胡浩、吴涛等学者对集成供应链运作和物流管理及其一体化物流信息平台、群决策和系统集成的有关理论进行了研究[10]。张强（2004）提出基于粗糙集和神经网络的供应商决策选择方法[11]。熊孟英（2009）研究了基于Rough集理论的供应链合作伙伴的选择问题[12]。此外，国内外学者在利用模糊综合评价模型、层次分析法分析并选择供应商方面，开展了大量研究。最新的研究建立的国内供应商和买家的最低总成本的EOQ模型，从供应链的角度系统。传统的EOQ模型，只从自己的利益出发，供应和需求，寻求使大宗订单的自身条件下成本最低。这是最佳的订货需求，但非最优订购量的供应商。柳键（2004）考虑时间对价格和需求量的影响，利用博弈理论对供应链的供需关系及其补货与定价决策作了定量研究[13]。林旭东，李丽（2004）以供需双方共同利益最大化的合作博弈为契机，建立不同信息结构下供应链订购批量模型，推导出基于订购批量的价格折扣均衡结果。在对这些结果进行比较的基础上，得出随信息分享程度的增加，合作交易的总收益随之增加的结论[14]。周涛，程钧谟（2004）讨论了供应链环境下第三方物流采购的作用、功能、流程和革新，提出基于供应链的第三方物流采购模式，并指出了第三方物流采购在供应链运作中的重要性[15]。李志刚（2003）分析讨论了供应链管理下的采购流程及订单驱动的采购最佳订货批量与最佳经济成本，提出了基于JIT的供应链采购管理模式[16]。李晓东，张忠臣（2002）提出了基于Web的建设项目采购管理模式，此模式具有降低采购成本、提高采购效率、增强企业的竞争力等优势[17]。洪健（2005）提出了一种基于电子商务的电力物资采购模式创新，并探讨了此模式成功实现需要注意的若干关键问题[18]。徐晓雨（2001）讨论了电子采购的三种模式及其优缺点和技术特点，并结台企业规模、采购类型等各因素，分析了不同企业应如何选择电子采购模式。李雷鸣，陈俊芳借鉴国外成功企业的采购工作经验，提出了建立一体化的大采购模式，通过对我国汽车企业采购资源的整合，将大幅度降低我国汽车企业的制造成本[19]。郭岩，索永录（2004）分析了煤炭企业现有物资采购模式的弊病、物资需求特点、物资采购过程和MRPI[采购模式的关键问题，制定了合理的采购计划，对煤炭企业MRPII采购模式下采购计划的制定提出了解决方案[20]。李明，刘伟（2002）等总结出企业信息标准化是实施集中采购的基础、供应商优化管理和降低采购成本、提高采购质量是实旋集中采购的关键和目标[21]。沈国芳，肖桃清（2002）指出电子商务工具，招标模式是必然的发展趋势，并分析了网络和传统的招投标之间的差异，并对如何做好网络招标进行了初步的研究。此外，有资格提出采购模式，由供应商，企业信誉，产品和服务的质量管理，产品质量，价格，供应和持续发展能力和法医评估的整体素质，选择合适的供应商的支持，并建立长期专注于合作伙伴关系，通过双方的共同发展新的利润率的努力。该模型实际上是建立了供应商的评价，对供应商选择采购完成[22]。本文的主要内容及思路框架本文的研究工作从电视行业发展现状及供应链管理及采购管理的相关知识入手，通过搜集和阅读相关的书籍和期刊等，在对研究的课题有一定的了解和掌握的基础上，在了解和掌握相关的理论和方法后，对XX集团电视行业采购管理存在的问题作针对性思考，然后探索出解决问题的方法。各章的内容概述如下：第一章主要概述了论文的研究背景及意义、我国彩电制造行业发展现状、国内外的研究现状和本文的主要内容及思路框架。第二章主要是从供应链管理理论综述、采购及采购管理理论综述和供应链管理下的采购管理三方面来阐述供应链管理及采购管理的理论综述。第三章主要介绍了XX彩电简介、XX彩电采购管理现状和XX彩电采购模式转变的必要性。第四章主要从采购成本增加、采购质量低下、采购周期过长和库存管理落后四方面来阐述XX彩电采购管理的问题，紧接着从缺乏供应商管理的科学方法、采购管理人员素质不高、采购流程导向不明确和信息化水平落后四方面来分析XX彩电采购管理问题存在的原因分析。第五章主要从加强对供应商的管理、提高采购质量、缩短采购周期、优化库存管理方法和打造快速反应供应链体系五方面来进行XX彩电采购管理的优化措施。第六章总结全文，提出了本文研究的局限性和进一步研究方向。研究供应链管理下的采购管理的背景与意义研究供应链管理下的采购管理的背景与意义XX集团采购管理的现状、问题及原因分析现状问题原因提出XX集团采购管理的优化措施对供应链管理及采购管理的相关理论进行综述图1.4XX彩电的采购管理研究框架图

供应链管理及采购管理的理论综述供应链管理理论综述供应链的含义及结构供应链（Supplychain,SC）是一种新的组织结构模式，供应链的概念是在管理理念不断变化的过程中逐步形成的。通常我们认为，它是指从采购原材料开始，一个完整的供应和需求的功能网链结构网络的中间产品和最终产品所涉及的原材料供应商，制造商，批发商，零售商和最终用户的方法。它不仅是一个用户的材料供应商链连接，信息链，资金链，而且是一个增值链，由于供应链中的客户信息的物质分析，研究与开发，采购，制造，包装，运输和服务流程操作，并增加其价值，并在供应链上的相关企业带来了收益，从而全面提升供应链的竞争力。供应商的供应商供应商客户客户的客户核心企业采购、生产、销售物流、信息流、资金流核心企业采购、生产、销售物流、信息流、资金流图2.1供应链的结构由图2.1可以看出，供应链是由供给和需求的企业组成的所有节点的产生，从业务的优势作为核心业务，推动供求信息的节点企业，按照分工与合作的供应链的功能划分，通过现金流，物流，工作流添加值运行整个供应链的过程。物流是单向流动的材料，从供给侧的材料开始在需求方面的各方面的流程。信息流可分为信息流的两个不同的流派，需求信息和材料在相反的流动，提供相同的信息和材料流动。资本流动的货币形式，单向循环。材料是有价值的，对资本流动带来的材料流动。从供应链的结构来看，这是一个网络的链结构，从供应商的核心业务，供应商和用户，用户的零部件供应商。企业是一个节点，是需求和供给的节点企业之间的关系。它具有以下特点：①市场需求驱动的。供应链的形成，存在，重构，都是基于一定的市场需求情况，以及在供应链运作中，用户的需求拉动是驱动的供应链信息流，产品/服务流，资金流的运作的来源。②复杂性。由于供应链节点企业跨组成（水平）是从不同的供应链往往比许多类型的企业，包括多个甚至更多，因此供应链的结构模型是更复杂的比一个单一的企业结构模型。③交叉。节点可以是本企业的供应链的成员，同时也是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉的结构，增加了协调管理的难度。④动态。供应链管理由于企业战略的需要和适应市场需求的变化，企业需要动态更新节点，使供应链具有明显的动态。供应链管理及其特点供应链管理是一种新的集成的管理哲学理念和方法。到目前为止，还没有关于供应链管理的统一概念，对于它的定义也有许多不同的提法。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”[23]美国供应链协会认为：供应链管理包括贯穿于整个渠道来管理供应与需求、原材料与零部件采购、制造与装配、仓储与存货跟踪、订单录入与管理、分销以及向客户交货。美国物流管理协会对供应链管理作的最新定义为：供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程[24]。我国于2001年发布实施的《物流术语》国家标准（GB／T18354-2001）中对供应链管理的定义是：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调、控制。[25]通过以上的分析比较，本文给出了如下的定义：供应链管理是一种集成的管理理念和方法，它是以市场和客户为导向，系统的方法对供应链的物流，信息流和资金流的规划设计，和整体运作的供应链实现成本最低，效率最高的目标。供应链管理，始终以客户为中心，强调合作伙伴之间的合作，它具有以下特点：①以客户为中心。供应链管理供应链成本的降低来实现对客户的快速响应，提高客户满意度，使企业获得竞争优势。对于下游企业，供应链上游企业不容易提供的材料，但用最低的成本提供最好的服务。因此，更多的关注顾客的服务来满足客户的需求和平衡成本支付的需要。②综合管理的思考。强调需要供应链管理，物流，信息流，资金流，工作流程和组织流程，集成了多种流，只有实现跨企业过程集成，以实现企业经营目标的供应链协调。③强调，上游和下游企业之间的密切合作，利益共享、风险共担的。供应链管理，企业认识到不仅通过自己的资源参与市场竞争，提高运营效率，并超越与供应链中各方的组织界限，跨部门，跨部门和跨企业合作建立新的伙伴关系，追求共同利益，发展企业间的稳定性，互惠双赢的合作和友好关系。④集成物流管理。物流一体化是指物流企业通过合作不同的功能，提高物流效率，降低物流成本的目的。本质在供应链管理的企业通过物流和供应链各节点企业将改变传统的交易各方的利益冲突的概念，并建立了广泛的合作，在整个供应链的共同利益，从供应链管理的供应商开始消费的物流活动作为一个整体，统一管理，把握整体物流活动和物流在全球范围内，以最低的库存水平在整个供应链，优化供应链物流。供应链管理库存是不必要的，它是在零库存的重视。它使供应链成员组成战略联盟，信息交流与共享，使供应链总库存大幅下降，减少资金保持控球和库存成本，同时也避免了股市的现象。采购及采购管理理论综述采购与采购管理的定义采购是企业在一定的条件下，从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产经营活动的开展正常的业务活动。是指个人或实体，在一定的条件下，从供应市场作为自己的资源获得的产品或服务，以满足自己的需要或保证商业活动的生产经营活动正常。购买商业的本质是生物体维持正常运作，力求从体外摄取过程。战略采购和采购分为两部分的日常。采购的基本作用是将资源从资源提供者的手在市场的过程中手用户。在这一过程中，既要实现从供应商转移到用户手中资源的物理实体。前者是一个业务流程，主要是通过商品交易，同等价值的实现商品所有权的转移交换。后者是一个物流过程，主要是通过运输，仓储，包装，装卸，流通加工等手段实现充分结合商品的空间位置和时间的位置，缺一不可。只有这两个方面都完全实现了，采购过程才算完成。因此，采购过程实际上是商流过程与物流过程的统一。采购管理是指对企业物资采购活动对企业的规划，保护管理活动的组织，指挥，协调和控制执行。减少在企业管理活动的企业采购原材料成本可以产生更大的经济效益，以合理的价格和及时的合格材料采购的供应商是采购管理的主要目标。总结了以下三个具体目标：①及时和适当的。采购供应不进的货好，也不是要越快越好。当货物超过最大库存过多，存储成本将提高入住率和提高成本；当货物进入太快，会增加存储时间，代表仓储，增加存储成本，同时也增加了生产成本；延迟购买时，可能会导致生产滞后，对生产计划的影响。②质量保证。确保产品达到所要求的生产质量标准，确保符合用户要求生产产品的购买。③大部分成本。在材料采购的各个方面，对基金的运作有关的各个方面，如何降低在采购环节的采购成本，并对采购过程的原则必须贯穿。采购管理与企业竞争力的关系企业管理，采购管理是非常重要的。可以表现在两个方面：第一，采购管理在公司的成本控制起着重要的作用。采购成本是成本控制和身体的中心部分。对于一个典型的制造业企业中，采购成本（包括原材料和零部件）要占到总成本的60%，我们可以看到一个直接影响了企业的采购成本，最终产品的定价和利润率，良好的采购管理将帮助企业提高竞争力，在市场竞争中获得优势。[26]另一方面，采购管理，降低企业的经营风险也具有极其重要的作用。良好的采购是保证产品质量的一个重要的先决条件，通过一个全面的、客观的供应商选择和评价体系，与公司供应商质量标准线选择。在日常的经营活动中，企业的供应商检验员将供应商的质量体系和定期回顾生产过程，督促供应商采取有效控制措施，提高产品质量，通过不断改进产品质量。供应链管理下的采购管理供应链管理下的采购方式在供应链管理模式下，企业的采购方式发生以下四个方面的改变：（1）从为库存而采购到为订单而采购的转变在传统的采购模式，采购计划不与采购部根据生产计划制定的，但根据多少存货进行，所以在采购过程缺乏主动性，难以适应生产需求的变化。本次采购的目的是为了补充库存，即为库存和采购。相比之下，供应链管理，采购部门需要关心的生产过程，产品需求的变化，了解生产进度，从而制定相应的采购计划。采购活动是由用户需求生成制造订单驱动，制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商的订单驱动的方式。订单驱动模型的这段时间，使供应链系统能够及时响应用户的需求，从而提高速度的物流和库存周转率、降低库存成本。（2）从内部的采购管理向外部资源管理的转变传统的采购管理在企业资源规划，组织和控制企业的发展是由内部资源的极大影响，和供应链管理的重点是外部资源管理供应源。例如，与供应商建立了长期的合作伙伴关系，双赢：通过加强沟通、教育和培训，促进产品质量改进的供应商；供应商的产品提前参与设计过程中为了提高供应链的敏捷性；资源有限的情况下，主动协调供应商的生产计划，确保定期供应链的供应；根据自己的情况选择适当数量的供应商建立合格供应商目录，加强供应商评估，与供应商合作伙伴建立战略合作伙伴关系的少数民族。[27]（3）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系的转变供应和需求之间的传统关系是一个简单的买卖关系，全球战略供应问题往往无能为力。基于采购和供应链的供需双方的库存数据的共享，有效地降低了需求信息的失真，通过双方的合作，减少需求变动的风险。另一方面，买方及时的质量，数量和交货信息对当事人的要求，生产过程中涉及的其他各方，供应需求方面，了解所供应的货物和调整提出了使用，协商解决物流和供应优质产品等。在这种方式中，双方建立合作伙伴关系，避免了大量不必要的程序和过程重复查询和谈判，双方都能从降低交易成本效益。消除对JIT采购创造条件实现的组织过程的供应壁垒的战略合作伙伴关系，而且要降低采购成本，提高供应链的竞争力提供依据。（4）采购环节信息化供应链管理是不同于传统意义上的原因，管理已成为一个新的电子商务时代的概念，其中一个重要原因是，信息技术为手段，以信息资源共享为前提。供应链管理的一个重要特征是信息技术管理。采购信息两部分：采购企业内部和外部信息的操作信息。通过信息技术操作模式，实现了企业内部各部门之间的有效沟通和企业自身和其他企业的供应链，不仅提高了工作效率，而且还节省管理成本。供应链管理下采购管理的内容在供应链管理下，采购管理的内容与传统的模式也存在很大的不同。它是供应链管中重要部分。采购管理是指采购部门为了实现企业的战略目标而进行的一系列采购活动的计划、组织、协调和控制。采购管理的具体内容包括采购市场调研，设立采购目标，选择采购策略，制定采购计划，实施采购作业（包括询报价、商务谈判、签订合同、仓储收货、验货、财务结算），供应商的选择、评价等。[28]采购目标是在降低成本、提高产品质量、缩短交货周期、减少供应商数量等方面设立符合企业战略的分目标。采购管理在确定采购目标后，要在不同的领域展开活动。采购策略是指在采购模式、供应商选择与评价、供应商关系等方面采取何种方式或方法。影响采购策略的因素有内部和外部因素。内部因素有企业的目标和政策、企业的生产制度、原材料的重要性程度、产品所处生命周期的位置。外部因数有法律、经济环境、技术发展、市场的动态变化、供应商素质等。采购控制和评价，对过程的影响的评价与控制，为了更好地实施采购计划，采购组织通过内部评估和外部供应商持续改进采购管理绩效评价。在企业供应链采购管理对企业的采购功能的整体改造，提高采购链提升企业竞争力的整体运作效率。新的管理模式来降低运营成本，缩短采购周期，企业和供应商列入企业和供应商之间的沟通与合作有实质性的飞跃，在企业的总体规划。实施供应链下采购管理，需要对原有的采购模式进行改进，其关键问题主要集中在以下七个方面：（1）传统的采购模式中存在的分析，包括采购周期，价格和服务质量方面。找出问题的根源，提出了在采购质量相应提高，缩短采购周期，降低采购成本，提高项目服务的建议。（2）优化核心采购流程，缩短了工艺流程，提高生产效率，减少非增值链。战略采购与一般采购单独购买不同的产品类别，使管理更有效的资源分配。（3）提高采购的内部控制制度，合同管理采用的标准，建立和完善举报制度对过程中的各个环节进行记录，和程序。（4）提出的采购分工和协调产品部门在制定采购和生产计划可以更紧密合作，加强各部门之间的协作和提高整个供应链（采购-生产-营销）的反应速率。（5）定量评价系统的供应商的开发，分析的方法来降低供应商和可行性的数量，供应商的数量一般会保持在2-3家以确保稳定的供应。与供应商签订长期供应合同，通过缩短内部标准采购过程的时间，这部分的目的是缩短采购周期，交货及时，也可以实现零库存的目标。（6）对信息系统的有效应用的建立。对信息流的供应链采购管理过程中大量的存在，信息包括采购数据，最终客户需求数据，库存数据的生产工艺和材料的要求，供应商数据。这些数据是正确的和有效的治疗方法是对采购管理各个环节的有效性直接相关。另一方面，采购和供应链模式是由订单驱动的决心，这是需要与供应商共享信息，及时沟通信息，以实现对最终市场需求的快速反应。因此，在供应链管理中的采购管理必须有相应的信息处理系统。（7）选择合适的供应商，并建立长期稳定的战略合作伙伴关系，与关键供应商。供应和需求双方这种关系需要高层决策，相互开放彼此的成本结构，战略，技术，产品的需求，使双方的利益。这种关系是动态的，不固定的供应商，合作伙伴是建立在双赢的基础上，他们是达到目的的手段，而不是目的本身，一个成功的商业战略要求企业有在结构的整个供应链过程和能力看，并仔细研究什么可行，什么需要改进，什么是供应链系统供应商需要。供应链的采购管理系统的实施，分析需要解决的问题，但从高层到基层的理解和支持，这通常需要在采购的传统观点完全改变，采购需要吸收线管理和关键业务流程。供应链管理下采购管理的特点采购管理在供应链管理思想下，其作用越发重要。为了适应供应链管理下的采购管理，采购管理的发展呈现了如下一些特点：[29]首先，对整体的和动态的采购管理的重点。供应链管理强调供应链中各节点企业和供应链企业的职能部门是供应链中的重要环节。只有节点供应链作为一个整体，共同实现优化供应链的运作效率，最低的总供应链成本。采购是供应链中的上游是控制过程的重要，根据内部和外部实时环境的变化，通过信息共享，企业同供应商风格的关系联系起来的采购流程优化的实施，提高采购效率，企业信息流，物流，资金流的集中管理。第二，对内部和外部资源的统一管理，采购管理的重点。传统的采购模式，企业的供应商采购的要求不能得到实时响应，通常只有在产品的质量管理控制，不能实时过程控制。使供应链上的各节点企业不能实现同步操作。采购供应链管理模式必须实施供应链管理，整合，协调同步，系统。企业，采购部和财政部等其他问题，生产部，设计部，如保持信息交流，市场需求信息及时传递企业内部，也是商业信息供应商。在企业外部，对信息共享的供应商和供应商网络的新的和不同层次发展长期关系的建立，加深经济效益。第三，采购管理的重点是与供应商建立战略伙伴关系。供应链管理也对供应商关系管理的重点。传统的采购模式，公司和供应商之间的简单的买卖业务关系，他们之间的关系无法实现长期合作。因此无法解决的问题涉及战略供应链，供应和需求问题的全球。通过一个长期的协作配套供应商发展的双赢机制采购管理，供应链管理，建立在相互理解和信任，共同积极寻求降低成本，稳定的质量，提高市场反应能力的方法，企业和供应商从买卖关系的一般关系的战略伙伴关系，供应链的整体竞争力是提高大型。

XX彩电采购管理现状XX彩电简介四川XX电器股份有限公司始创于1958年，历经多年的发展成为集电视、空调、冰箱、IT、电信，网络，数字，芯片，能源，电子，电子元器件，家电和新的平板显示器和其他工业的研究和开发，生产，销售和服务为一体的多元化，综合型跨国企业集团，并逐步成为具有全球竞争力的信息家电和3C集成产品和服务提供商的影响。2005，XX进入全球前500大品牌。[30]今天，XX已经形成了一个屏幕，空调，音响，电池，设备，通讯，小家电和可视化系统，液晶电视和其他工业应用，开发，生产和销售的多元化，综合性跨国。它对吉林XX，江苏XX，广东XX和其他司法管辖权，股份，控股公司。同时，XX或中国电子视像协会会长单位，中国国家经济贸易确定了六个技术创新试点企业。为促进“信息家电制造商的角色，关键零部件的供应商，它的产品在公司的整体实力的供应商”的变化来提高其技术水平，市场营销，产品质量处于世界领先水平。目前，公司拥有7000余万户忠实XX用户。拥有1700万台各型彩电、100万台精显背投、280万套家用空调与户式智能中央空调、800万台（套）AV产品、300万台可视电话、4亿只绿色环保电池、100万台网络产品、360万平方米印刷电路板、2400万只电子调谐器、2400万只回扫变压器、2400万只聚焦电位器的生产能力，并具有大规模的塑料骨架、金属卡簧、各种变压器、消磁线圈、连接器、遥控器等配套零部件的生产制造能力。XX的电子集团有限公司，现有员工70000余人，拥有现代化的培训中心，国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列为重点扶持企业，技术创新试点企业和广东，江苏长春，合肥的创新型企业，XX，景德镇等地建立了数字工业园区，建立研究研发基地在北京，上海，深圳，成都，中国30多个省市建立了200多个销售办事处，拥有超过30000的全国性的营销网络和12000多个服务网点；融入全球，在印度尼西亚，澳大利亚XX投资，捷克共和国，韩国，巴基斯坦和其他国家建立工厂，在美国，法国，俄罗斯设立分支机构，印度等10多个国家和世界各地的100多个国家和地区提供产品和服务的地区。[31]彩电采购管理现状采购组织结构和2012年采购状态汇总在公司的发展进程中，由于经营理念的变化，XX不断有新的部门或新的公司成立，造成组织结构的不稳定与频繁变化，XX彩电的采购属性主要分为集中采购和非集中采购，屏和阻容件等物资属于物资经营中心集中采购，模组背光、专用件等物资属于非集中采购，各生产基地主要采购本地化物资；其大致的采购结构图3.1如下所示：表3.1XX彩电采购结构序号类别描述代表性供应商采购组织1LCD屏LCD屏/PDF屏/OpenCelluo奇美LG三星京东方华星光光电虹欧物资经营中心大宗采购处2阻容件等电阻电容FLASH等通用器件风华高科三星东芝等物资经营中心战略及操作处3模组背光导光板/灯条/光学膜片三星SKC东山精密等XX光电4专用件专用件：IC类/结构件/电源/PCB等MIKMSTAR外部供应商。欣锐、模塑等前端公司多媒体制造中心采购部5各生产基地本地化物料/出口机物料各子公司供应商纳入多媒体统一管理各子公司采购处（组）目前XX彩电主要生产基地有绵阳XX、广元XX、广东XX、合肥XX、其中绵阳XX和广元XX主要生产国内电视机，生产物资主要由多媒体公司和物资经营中心以及XX光电共3个地方共同采购完成配套；广东XX主要生产出口机器，生产物资主要由物资经营中心和广东XX共2个地方共同采购完成配套；合肥XX主要生产国内机同时也兼顾生产出口机，生产物资主要由物资经营中心和XX光电以及合肥XX共3个地方共同采购完成配套，针对2012年全年的采购金额以及采购人员的配备情况如下：表3.2XX彩电采购组织结构序号采购组织采购金额占比采购人员数量1广东XX19.84亿元15.29%16名（采购10位，跟单员6位）2合肥XX4.18亿元3.22%6名（主管1名，采购5名）3XX光电9.64亿元7.43%10位（主管1名，采购9名）4多媒体公司17.71亿元13.65%11位（主管1名，采购10名）5物资经营中心共78.37亿元55.19亿元（为多媒体绵阳本部采购）60.41%共74人主要部门：大宗处13人战略处11人操作处15人同时，我们可以总结出以下几点：近年来，XX集团不仅面临的外部环境变化很大内部采购也面临着激烈的变化，为了使得XX集团在变化中保持发展的劲头和市场竞争的优势，实施ERP模式下的采购管理具有十分重要的意义。它面临的内部采购的变化具体表现在：（1）XX集团物资供应范围增大近几年来XX集团通过兼并、收购或者成立新的公司，使自身涉及越来越广的业务，这样带来的结果就是会面对越来越多的供应商，购买越来越多种类的物资。（2）组织结构变动频繁由于经营理念的变化，XX集团不断有新的部门或者新的公司成立，造成组织结构的不稳定，采购流程也在不断变动中，新公司的成立或旧部门的裁减，预示着采购权力的下放或集中，造成不稳定。（3）供应的物资日益复杂最初的专用品以确保需要放在首位的生产原料，不考虑其他的情况下，只需要提供保险率100%。所以，基本上，批量采购，和大量的存储，以备不时之需；而目前的情况是，生产单位有股票作为生产成本考核的一个因素，即使材料部和职能部门的权利作出任何额外的所谓的“保险”产品的购买行为。目的是从中受益的挖掘供应工作，作为“第三利润源”；不仅要求提供生产必须保证，也是为了节省企业经营成本提高工作效率。因此，当前物质需求基本上是从“散装”为要求提供“个性化”，“小批量”，“多频”的物资和服务，以降低供应成本。（4）采购周期要求越来越短作为销售的产品与顾客的要求越来越迫切，或收到一份合同的时间已晚，导致大量的生产时间进度的项目很紧，任务很重，所以供应此时就显示出它的重要性，在讨论生产没有材料，如何满足客户的需求。这就要求供应部门不断适应这种节奏，以满足客户的需求。（5）采购信息传递节奏加快为XX集团，在过去，信息传输链路需求周期长，生产单位需要把材料需要传递信息给财政部，财政部也没有库存平衡库存为生产单位提供反馈，然后重新提交给生产单位的材料采购部门，采购的材料部；然后分发给财政部，然后移交给生产单位，完全绕了一个大圈才生产单位，时间已经过去了几天当你提交信息。目前的情况是，XX集团斥资千万安装的ERP系统，单位有权可以检查系统中所需要的材料的情况，从而加快了信息的传递的节奏。（6）物资供应角色的变化在材料系XX集团也被称为“中心生产计划”进行了统一的物资采购管理，子公司或其他单位没有购买力，但没有单独核算、自负盈亏。但随着竞争越来越激烈，不断变化的环境下，为了适应这一切，该公司也做了很多改变。所有单位现在也有购买力的自己的一部分，并已成为客户真正的感系材料，材料评估部门，如果不能满足要求，可以通过其他渠道进行采购，物资部需要处理外部企业客户像对待我们的客户像子公司，因为客户有充分的理由要求公司提供更多的优质材料，提供高效的服务。（7）采购信息要求愈加复杂以往的采购供应只需理解供求信息就行了，在市场完全忽视了整个行业的变化，更不用说其他各种各样的信息。但现在不仅要了解供求信息，但也明白材料信息价格的变化，即材料的成本结构分析。这就要求我们不仅要了解行业信息，任何国际信息，只要资金与购物相关的，接收器必须被消化，即使目前看似不相关的信息，也许未来将能使用信息处理的要求，因此也越来越复杂。采购信息化管理日益重要随着现代信息技术的快速发展促进了信息管理已成为现实。使用这种方法可以带来更低的成本，更好的福利，因此，这种方法已成为一种必然的趋势。为XX集团，越来越多的资料管理，信息技术必须为了让路。如前所述，大量投资在ERP，它是为适应竞争。供应商管理的多元化作为一个供给方XX集团的供应商，在传统思想，厂商经常为XX集团的对立面出现，为了追求自身利益的最大化，而不是作为一个潜在的合作伙伴或供应商的物流成本降低的潜在来源。目前，越来越多的人意识到与供应商合作的重要性，供应商不应被视为“对立”，而是应该在形式的“合作伙伴”的出现。有效地整合到供应链中的系统供应商，为了更好的未来提供物流服务。采购流程XX彩电根据业务特点制定了总体采购流程，注重部门之间的协调、联动与制衡，将部分业务如检验入库、财务付款、供应商管理等从采购模块中剥离出来，具体流程如下图3.1所示：生产使用单位生产使用单位物资供应部门仓储质检部门财务部门需求计划采购申请询价报价采购订单检验入库财务付款图3.1XX彩电采购流程图生产计划员在SCP系统中下达需求计划，物资供应部门，也即采购部门相关采购人员根据生产使用单位的需求计划，制定采购申请，并准备询价报价；然后征集文件从一个潜在的供应商的合格供应商列表中所选邮件发出，通常是3-4潜在供应商；参见买家和供应商响应报价和部门经理一起商品后的预算成本，与供应商的价格谈判和协商；达成双方可以接受的价格的订单，采购人员确定供应商，定价信息，生成采购订单；仓储和质量检验部门进行订单跟踪，供应商交货时间要求的货物，检查正确的存储到后；交货单及发票的买家与供应商，提交付款申请到部门经理，部门经理批准后，支付到财务部申请单转让，通知财务付款。采购管理的运作按照XX彩电采购管理的职能设置，该公司的采购职能由设置的“物资供应部门”完成。公司现设的物资供应部门主要涉及两大功能，即采购和仓储物流运作。部门包括采购物流部经理，项目采购经理，采购员，仓储物流主管，仓库管理员。其中，采购经理负责部门的整体采购运作，并要向公司分管采购部长汇报，部门下设的采购员负责采购公司彩电制造用的原材料，工具等物料。目前，XX彩电每年的采购额为130多亿元，涉及到近3万种物料。物流团队负责采购订单跟踪，采购物料入库，采购合同付款申请等。（1）根据项目需求计划生产使用单位部召见供应部，生产部，质量部召开采购将启动。（2）设计部门完成项目总体交货要求设计图纸的基础上，系统设置的配置设计，完成项目的主要材料采购物料清单BOM和分布，同时根据生产部的生产计划和生产的整体项目的交货时间的要求与辅助BOM和工艺生产物料清单。（3）与部门根据需求物资材料采购，与企业内部信息系统的帮助下，数据库供应商选择合适的供应商并询价随着技术的要求发出的买家和供应商提供相应的工程资料后预算比确定供应商和廉价商品订单的签订后。（4）贮存和质量检验部门负责采购物流部订单跟踪，物料存储收据，并按顺序排列，收据，发票的付款请求提交。（5）项目采购经理申请核准付款，根据审核后的订单提交财政部文件部分的金额，在注册支付金融系统。XX彩电采购模式转变趋势随着竞争的越来越激烈，环境的不断变化，四川XX的采购模式也经历着一系列的变化：(1)由完全集中式采购向“集中采购为主，分散采购为辅”过渡以前四川XX的物资部还称作“生产计划中心”来进行统一的物资采购管理，其他单位或附属公司没有购买能力，但没有单独核算、自负盈亏。但随着竞争越来越激烈，不断变化的环境下，为了适应这一切，该公司也做了很多改变。所有单位现在也有购买力的自己的一部分，并已成为客户真正的感系材料，材料评估部门，如果不能满足要求，可以通过其他渠道进行购买。材料部需要像对待外部顾客喜欢我们的会员公司对待客户，因为客户有足够的理由要求公司提供更多的优质材料，提供高效的服务。集中采购是分散采购的优缺点，但分散采购的优势也不集中采购，XX根据市场情况的变化，灵活安排，积极创新的采购方法和内容，使企业在市场竞争中处于有利地位。(2)从传统采购模式下库存的积压向联合库存转变以前，XX采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。XX彩电每年的采购额130多亿元，涉及到近3万种物料，物流上卡不严，多支出的钱可不是个小数目。现在，XX已经与1100多家供应商中的900多家达成协议，由这些供应商在XX各厂区周边建库房，XX需要什么原材料，随时从这些供应商那里买。按照这个思路，如今，在XX的仓库中，原材料存货下降61％，XX的目标是压缩原材料存货72％。原材料减少了，库房也要减退，XX在绵阳的外租库房有23万平米，现在，只剩下5万平米。(3)信息化采购的实现对于四川XX来说，在过去，信息传输链路需求周期长，生产单位需要第一材料需求信息传递给财政部，财政部也没有库存平衡库存的生产单位和生产单位并上报材料采购部门提供反馈，对材料采购部，然后向财政部，然后移交给生产单位，完全绕了一个大圈才生产单位。时间提交信息从几天过去了。目前的情况是，四川XX斥资百万的ERP系统建立了其内部的信息高速公路，实现了将需求、库存等各方面采购信息同步转化传递为企业内部信息，实现了以信息代替库存，资金占用大大降低，拥有权限的单位都能在系统中查询所需物料的情况，这就加快了信息传递的节奏。XX彩电采购模式的局限性(1)实行完全“价格导向”采购战略有利的价格范围受到限制，以防止未经授权的招标采购人员，而且LED的许多负面影响，弊大于利在长远。与供应商的关系之间的冲突是XX（价格），对谈判双方的能力的最终价格，不分享彼此之间的关系，协商。为了控制每一个价格，买家要每一个查询，谈判，供应商选择，导致许多不必要的浪费时间和精力，结果不一定是最优的。价格的要求让买家选择供应商作为很多平价的基础，导致过多的供应商的数量，购买数量过于分散。此外，“指导价”，让买家不愿签署长期协议（保留他们的权力比较价格）。”指导价格”，甚至造成了一些降低供应商的产品质量赢得订单。(2)以生产计划定采购计划的采购模式XX是制定采购计划采购模式的实施生产计划，因此准确的生产计划是否进行采购活动的巨大影响。当前的生产计划（年，月，季，月）只能以一定程度的月度计划的准确性，采购周期在一个月或更多的开发基于准确的采购计划缺乏产品。频繁变化的计划带来更严重的后果：已订购库存，采购人员一般不愿意长期订单，取消订单对供应商的影响大（目前没有规定的救济）。时间来制定生产计划和采购计划的一些供应商提供所需的时间线(3)战略采购的提出多年来，尽管到目前为止，国内很多企业仍然被认为是主要的目标是购买最低收购价，公司内部的其他部门，如一个更重要的市场部，销售部，研发部，等等，因为它涉及到公司的现金流，商品销售的每一件意味着采购资金最多只是事务性工作，流入，作为职能部门，基本上不影响公司的整体发展。XX是大多数时候犯下这样的错误，采购部门在采购操作，没有从战略的角度来考虑问题。直到赵勇成董事长XX，与XX上任，采购管理也经历了一些变化，但由于历史的原因，变化是不完整的，感觉是考虑改变某些方面从战略的角度进行的，但更多的还是完整的。一般来说，使采购管理已成为XX还有很长的路要走他们的整体战略的一部分。

XX彩电采购管理的问题诊断XX彩电采购管理的问题采购成本增加XX公司的客户并不是完全固定的，而且还不断开发新的客户，以确保及时收到的订单生产，生产部门已建立长效制剂。无法确定哪些收到部门完成订单提前，所以各个生产部门都配备了传统的材料和部件。根据库存管理的规定，发行和使用的材料和零部件应遵循“先进先出”的原则，但事实上并非如此，根据生产部下达订单的原材料选择未来，不使用的原材料库存的结果，为了完成新收到的订单，他们必须去购买新的材料。很长一段时间，仓库库存的分歧越来越大，成本显著增加。另一方面，在实际生产过程中，有一定的物质损失，而这种损失金额无法预先知道，所以当发出采购订单，会人为地增加的数量，这将是不同的，计算，为了转移过程，因此需求信息失真，订货量普遍高于需求的实际数量，从而增加了采购成本。其中在各种运营成本中，采购成本占的比例比较大，达到了单位产品的60%～70%。采购策略的缺乏战略是在各种外显和内隐策略的企业，这些准则确定最终的商业目的和目标，以及为实现这些目标，采取正确的方法。包括正常的业务操作指导的目标范围，法规和规章的行为。（1）供应商数量过多截至2009年四月，与XX集团仍然发生在供应商的总人数超过2500的采购业务。因为最低收购价格和成本控制成为人们关注的焦点，因此供应商的数量而传统方法存在的XX集团供应，但每个供应商的股价都比较小。这种情况的存在，这是解决所谓的降低成本，并解决质量问题的最佳选择。但这种方式完全是南辕北辙，负面影响是显而易见的，但我们的重点是直接的，没有看得更长远。（2）集中采购不够彻底为XX集团，最早由材料部门采购模型（IE，在原有生产计划的中心）统一采购，但随着公司结构的变化，建立了多个分公司，并已全面实施管理会计虽然大部分的材料仍然是由材料采购部统一但现在的情况是，子公司也有自己的材料采购，供应部更是一个执行部门，通过谈判前附属公司所做的工作，只有材料部需要监测和支付货物的情况。虽然这部分的材料是各子公司的特殊材料，但毕竟这方式带来的集中采购和分散销售的价格优势，而忽略整体利益最大化。（3）采购价格缺乏信息沟通掌握供应商的成本信息，以前的采购基本上是不可能完成的任务。但如果双方互惠互利的原则，坚持长期的合作，那么就有可能实现这一目标。XX集团的现状是：来设定目标成本通过供应商的报价，看哪个供应商能满足这一要求。这是定价的全价。（4）传统采购仍占据主要地位XX集团，共对部分家电数以千计，其中近20%的零件被购买的零件，但近80%的成本，从而提供，所以购买的产品，好的质量必须解决的控制问题。一般来说，由于产品质量问题外包用户手中出现，然后反馈给物料部后，将立即停止供货，立即组织购买一旦发现另一个公司提供的产品相同的材料供应商的供应。然而，这样的一个随机的变化不仅影响供应商，与供应商的关系，供应商不允许任何增加。同样，在降低成本的活动类似的问题。使用不同的策略来调整采购和供应商之间的关系。采购类别的不同，不同的供应商应采取不同的采购策略。影响采购策略的因素很多，如经济环境，市场供应结构，购买占生产供应商的数量比例，和贸易的权变因素如访问大量信息的供应商，从而使采购策略的充分的灵活性。关键是使用的策略必须符合公司的目标和可用的资源，和环境的公司所面临的。采购策略的分类体系，有利于正确实施方案的选择，采购管理，实现战略目标。供应商的关系管理的缺失供应商在现代企业管理中具有越来越重要的作用。今天的企业非常重视的供应链，供应商在供应