七大职能部门平衡计分卡绩效指标完整版（汇编）

七大职能部门平衡计分卡绩效指标

市场系统BSC指标体系

指标财务表现/投 入产出衡量要素组织增幅人均利润成本控制

指标名称 销售额增长率人均销售毛利增长率 销售费用率降低率

指标定义/衡量标准计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率

设立目的作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标反映营销系统运行的效率反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用

数据/证据 收集 财务部财务部、人力资源 部（配合） 财务部

备注暂按订货额及 回款额暂按销售毛利总额的增长率 暂为 监测指标衡量客户对公司形象、产品、服务、接待及员顾客客户满意客户满意度工形象满意程度的综合指标，衡量标准中包含有关营销系统的用户投诉率及营销环节引起的退货率以市场为牵引，提高客户满意度

质量管理部（外部调查）市场份额市场占有率计划期内，按某一产品计算的销售额占该产品总市场容量的比率反映公司产品在市场中的地位，促使提高产品市场份额

营销办（外部调查）

暂为监测指标内部流程组织学习

渠道人力资源销售网络覆盖率营销队伍的实力相对目标市场而言，已有的销售网络与整个市场的销售网络的比率对营销队伍的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价反映出本公司的市场潜力或市场工作的缺陷反映营销实力，促使营销方面人力资本的增值市场营销部人力资源部46组织气氛部门员工士气员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的综合满意程度直接反映部门的工作效率人力资源部研发系统BSC指标体系指标衡量要素指标名称指标定义设立目的数据/证据 收集备注专利数量年度内专利申报及批准的数量促进新产品开发，以及加强知识产品权保护总经理办公室财务表现/组织增幅新产品的市场竞争力新产品在市场先机、技术、质量、价格等方面与竞争对手相比的竞争力及时将新产品推向市场，确保新产品的发展潜力市场营销部投入产出成本控制

新产品销售比例技术及模块复用率年度新产品订货额占全部销售订货额的比例在新产品或非标产品中采用现有技术和模块的比率的提高率反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准提高技术和模块的通用化和标准化水平，降低采购、制造和维护成本

财务部生产系统

顾客内部流程组织学习客户满意 速度技术创新人力资源组织气氛

外部投诉TTM（产品上市周期） 产品技术的领先性 研发团队的实力 部门员工士气其他部门（市场、生产等）及客户对研发系统的有效投诉数新产品从立项到规模推向市场的时间核心技术在行业中的地位、领先性及后劲对研发团队的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价。以符合研发战略需要为标准员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合满意程度提高对下游环节及客户的服务意识和质量加快产品开发周期确保核心技术领先优势反映研发实力，促使研发方面人力资本的增值直接反映部门的工作效率总经理办公室 市场营销部 行业调查 人力资源部 人力资源部47生产系统BSC指标体系

指标财务表现/

投入产出

衡量要素 组织增幅生产率提高 成本控制

指标名称 及时齐套发货率 人均产值增长率可比采购成本降低率

指标定义指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占总的应发货产值的比率计划期内生产系统总产值（按发货计）与平均员工人数之比按代表性物料品种计算的与上年同期比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额

设立目的反映生产系统和公司整体的合同履约能力反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效降低物料采购综合成本

数据/证据 收集 财务部财务部、人力 资源部 财务部

备注考核时结合及时齐套正确发货产值的增长蓄制造费用率降低率产品制造成本中制造费用所占比率的降低率促使生产系统降低制造费用财务部

顾客内部流程组织学习

投诉 质量组织气氛

顾客投诉率质量保证体系有效性 一次合格率 采购物料合格率 部门员工士气由于生产系统原因导致的最终顾客、代理商及营销人员的有效投诉质量保证体系运行与ISO9000标准的符合性在整个生产过程（含外协）的各环节的产品合格率的乘积指计划期内经IQC检验合格的物料采购额占计划的物料采购额的比率员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合满意程度提升生产系统的服务质量促使按ISO9000标准运行建立有效的质量控制和质量保证体系反映采购系统控制供应商交货的能力。直接反映部门的工作效率总经理办公室 品质部 品质部 品质部 人力资源部48总经理办公室BSC指标体系

指标财务表现/

投入产出 顾客 内部流程 组织学习衡量要素组织增幅成本控制客户满意 信息组织气氛

指标名称 对总经理的协助程度管理改进项目的优质完成率 管理费用率降低率 公共关系满意度 信息传递 部门员工士气

指标定义在参谋决策、计划制定、考核、信息收集等方面协助总经理工作的好坏优质完成的管理改进项目数占总的管理改进项目数的比率计划期内，总经理办公室公室管理费用支出占销售收入的比率的降低率对外合作关系改善的程度公司信息流通的有效性和及时性员工对管理者、管理体制、工作环境等方面的综合满意程度

设立目的做好总经理的参谋和助手关注管理改进项目的最终成效促使总经理办公室通过预算管理，合理调配资源，有效地提高管理费用支出效果，降低管理费用率改善公司经营环境保障公司上传下达信息沟通渠道的顺畅直接反映本部门的工作效率

数据/证据 收集 总经理公司高层领导 财务部 外部调查 各部门公司领导及各 部门 人力资源部

备注监测指标人力资源部BSC指标体系

指标财务表现/

投入产出衡量要素组织增幅 生产率成本控制

指标名称合格人员需求满足率人力资源部人员比例 管理费用率降低率

指标定义计划期，经招聘、培训和调配为各部门提供的合格人员占各部门人员总需求的比率计划期内，人力资源部人员平均数占公司员工平均数的比例计划期内，人力资源部管理费用支出占销售收入的比率的降低率

设立目的反映人力资源系统对公司人力资源需求的满足能力使人员规模控制在合理的范围内促使人事行政系统通过预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低管理

数据/证据 收集 各部门人力资源部 财务部

备注监测指标49幅费用率

顾客内部流程客户满意绩效管理人力资源

服务满意度绩效考核有效性 公司人力资本全体员工对人事服务的满意情况绩效考核对目标完成的有效关系对公司的人员规模、结构、水平、学习能力等方面的综合评价提高人事的服务质量改善和提高绩效考核的效果促使公司人力资本的增值

员工调查 各部门总经理办公室组织学习

培训组织气氛人均培训时数全体员工士气每年平均每位员工接受的培训时数全体员工对管理体制、管理者工作环境等方面的综合满意程度促进人力资源开发直接反映公司的工作效率总经理办公室 员工调查监测指标财务部BSC指标体系

指标财务表 现/投入产 出 顾客内部流 程组织学 习衡量要 素组织增生产率成本控 制客户满 意 信息组织气 氛

指标名称资金需求的及时 满足率 净利润增长率 财务人员比例管理费用率降低 率 服务满意度 财务信息 部门员工士气

指标定义及时到位的资金占总的资金需求的比率计划期内，按收付实现制计算的净利润增长率计划期内，财务人员平均数占公司员工平均数的比例计划期内，公司管理费用支出占销售收入的比率的降低率全体员工对财务部提供的财务服务的满意度财务报告、报表及财务分析信息的质量及及时性员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合满意程度

设立目的优化资金的预算及流量管理，合理拓宽融资渠道旨在促进财务部通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长使人员规模控制在合理的范围内促使财务部通过全面预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率提高财务服务的质量提高财务信息的及时性和质量直接反映部门的工作效率

数据/证据 收集采购部、营销部等 部门 财务部 人力资源部 财务部 员工调查 管理层 人力资源部

备注监测指 标50行政服务部BSC指标体系

指标财务表现/

投入产出 顾客

衡量要素生产率提高 成本控制 客户满意

指标名称行政服务人员比例降低 率 管理费用率降低率 行政服务满意度

指标定义计划期内，行政服务人员平均数占公司员工平均数的比例降低率计划期内，公司行政服务费用支出占销售收入的比率的降低率各部门对行政服务的综合满意程度

设立目的旨在促进行政服务部减人、增效促使行政服务部通过预算管理有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率改善行政服务，满足各部门及员工的合理需要

数据/证据 收集人力资源部 财务部人力资源部 员工调查备注在客户接待中由于车辆调度、住宿安内部流程质量接待流程失误次数排、就餐等行政服务部负责方面出现的减少接待过程中行政服务方面的失误市场部失误次数组织学习组织气氛部门员工士气员工对管理者，管理体制、工作环境等方面的综合满意程度直接反映部门的工作效率人力资源部51免费完整版目标管理迅速制定工作目标，我们才能得以顺利达成。第9/40页MBO

目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。PeterF.Drucker什么是目标管理？理清目标管好过程以目标为导向以人为中心以成果为标准目标管理亦称“成果管理”，是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。的一种管理办法。目标管理的原则

为什么进行目标管理?1、提高组织效率2、为考核提供明确的依据3、使未来变的可预期4、目标产生动力5、目标催生方法目标有什么用？目标用处１、反应结果２、进行绩效评价３、日常管理４、引导改进目标＝标杆使员工参与到制定和改革目标的计划中来。经常性地以组织为单位来会见员工，听取他们对部门中重要事件的意见和建议。告诉员工他们的贡献是如何影响整个部门或公司价值的。◎从“要我做”到“我要做”要点：目标也许不同，但方向必须一致！◎从“控制”到“自我控制”----有目标，就有追求，才能在物竞天择的环境中获得生存习惯：只做不想……你派活儿，我干活儿；你派多少，我干多少。做下属虽没有当领导那么风光，但也比较省心。因为我可以只工作而不用思考。我只需要让工作牵着我走，而不是我来掌控工作。还是让上级去计划，去思考吧。毕竟，他是吃这口饭的。让领导们来保证公司每天都有工作效率吧……目标管理模式的优点

1、它使组织的运作有了明确的方向，使每

个人都明确了努力的目标；（态度）2、它结合了人性管理的思想，促使权力下

放，强调员工自我控制，可以充分激发

员工的积极性；（制度）3、它为业绩的检查反馈和效果评价提供了

更为客观的基础。（业绩）以往管理者工作侧重1、部门建设；2、指挥控制；3、充当“法官”；4、规章制度。现代管理者工作侧重1、设定目标；2、绩效考核；3、协调教导；4、企业文化。以往管理者必须具备的素质服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！21世纪管理者必须具备的素质“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；有效“授权”的能力；360度“沟通”的能力；解决“问题”的能力。绩效管理组织/HR开发员工激励/回报人员选拔/配置HR整合运作HR资本要求企业组织结构企业战略企业文化企业愿景环境现实市场竞争经济状态社会/政治自然资源基础设施企业现实规模/阶段行业/产品股东期望学习能力资源量企业目标“用脑”工作：目标管理的实施步骤P

目标设定

D

绩效评估

S

执行、控制目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程什么是目标?应该(现实是什么)想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作

目标定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法公司宗旨和长远发展战略组织结构部门职责小组职责岗位职责静态的职责体系动态的目标体系部门宗旨部门年度目标公司长远发展目标公司年度发展目标部门季度目标岗位季度工作目标小组季度工作目标各专项规划工作流程想做的该做的带队伍该做的想做的目标设定的步骤：整理出工作项目挑出重点目标项目将重点目标具体化将重点目标数量化步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*员工对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？其中沟通部门的工作重点要注意。。。

层层分解，解决上个目标的方法即是下层的目标。

儿子考上清华需生儿子要结婚要找对象正式确立工作目标的程序：主管向下属说明部门/团队工作目标下属草拟自己的岗位工作目标主管与下属一起讨论工作目标确定工作目标协议明确目标考核标准二、设定一个好目标：SMARTSpecific明确具体的Measurable可衡量的Acceptable双方认可的ResultOriented结果导向

Timebound有时限的S具体明确的让我们清晰、明了地知道什么是我们一定要做的。在T时间内，通过X行为，达成Y结果。

M可以衡量的帮助我们观察进度衡量最终结果。在T时间内，通过X行为达成Y结果。以Z标准来衡量

A双方认可有挑战但可以实现有碰撞但达成共识

R结果导向的知己知彼善于取舍

公司级和部门级年度规划宣贯并考核T有时限的让部门其他人都清楚地知道公开承兑、督促自己达成目标

什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？

1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责

2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标

3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标

4.

目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。

5.目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。

6.具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。

7.只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。其中设定员工的工作目标要注意。。。定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性……