新品项目管理制度

项目管理方法(草案)第一章总则第一条.为加强对公司产品开发的项目化管理，充分整合集团公司人力、财力、物力资源，降低运营成本，缩短开发周期，提高工作效率,特制订本方法。其次章组织构架及及职责第四条组织架构一、投资评审委员会:由董事会成员组成。主要职责：1、针对整个集团进行研发战略的制订，项目投资的决策和限制。2、确定投资项目的优先次序和商业目标3、批准投资和新产品开发预算二、集成产品管理小组(IPMT)投资评审委员会将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予IPMT,并要求对各项商业指标的完成状况负责IPMT的组员由董事长任顾问，总裁任组长，成员包括总监级、资深产品专家及总裁办负责人。管理工作小组办公室设在总裁办，日常事务由总裁办负责。其主要任务是负责对各个产品线的研发活动作关键环节的监控和评估，以确定是接着还是终止某个产品的研发活动。监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和将来市场效益的比较，以及技术，资金，人力等方面的可行性。其主要职责如下：1、把确定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量。2、进行产品商业前景分析，依据对行业产品发展趋势的了解，实现产品战略，确定新产品开发项目。3、用清晰说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、上马或转向的决策。4、委任、授权、推动、嘉奖或解散个别产品开发团队，并检查业务目标（进度、成本、质量）的完成状况。三、集成产品开发团队（PDT）集成产品开发团队是跨部门团队，它将产品研发（从项目立项始终到产品推出市场，可以大批量生产为止）的相关环节统一到一个团队中进行管理。团队的相关人员，不仅对职能经理负责，还要对相关的项目经理负责，属于矩阵式的纵横管理模式。PDT的主要职责如下:1、依据与集成产品管理小组签订的项目责任书进行项目的管理和限制。2、进行项目风险限制，刚好预见问题，并启动决策检查点进行检测。3、对探讨成果和产品商品化负责。项目经理是产品开发团队的负责人，总裁办专人帮助项目经理处理产品开发团队日常事务。项目经理主要职责是：1、制定项目支配与预算，确定项目资源，对整个项目进行管理与限制，保证项目顺当进行。2、保障项目的质量、进度和成本目标。3、解决项目中的冲突，进行项目团队内部的协调。4、负责与其他部门和领导之间的外部协调工作，向管理层供应项目进展。5、负责项目团队成员的工作绩效评估。第三章项目管理内容及流程第九条立项立项是指对拟实施的项目进行可行性探讨和论证的过程，公司全部项目必需通过立项后才能正式启动。.立项打算。由项目申报单位打算项目建议书（项目概念）提交集成产品管理小组进行立项审查。必要时由公司高层干脆支配进行立项打算工作。.可行性调查及分析。依据申报单位提出的项目立项资料，总裁办组织有关职能部门进行资料收集与分析，形成相关分析报告。如市场分析报告、技术分析报告、学问产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。综合以上分析，由总裁办统筹，形成可行性分析报告。3、立项评审（概念评审与决策）。经集成管理小组评审通过后，形成产品开发任务书。项目正式立项，同时确定项目开发团队组成人员。第十条编制总体业务支配总体业务支配是保障项目正常开展，并达到预期目标的重点工具。具体实施支配包括组织、进度、成本、质量、沟通、选购以及风险管理等内容，通常以组织支配、进度支配、成本管理支配和质量支配为主。依据项目任务书由项目开发团队与各相关部门负责人进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认。集成产品管理小组审批后执行。.实施支配编制程序：项目批准立项后一周内，由项目开发团队结合项目需求分析和可行性探讨报告，完成项目工作的分解，并利用管理工具对项目活动进行合理排序，确定项目实施流程。再依据项目约束条件、激励方式和项目界限等，完成项目实施组织、时间进度、成本预算、质量限制等内容的配置，最终形成完整的项目实施支配书。.实施支配的审批：编制好的项目支配书与相关职能部门负责人沟通确认后，由项目经理提请项目管理小组审批通过，方能执行。.项目实施支配确定后，由总裁办以书面形式分别与项目开发小组成员和各关联单位负责人进行确认签字。若因经办人主观缘由而严峻影响项目实施的，则按本方法相关条款予以考核。各关联单位在签收实施支配书后，应主动支配布置相应的打算工作，并全力协作项目的实施，其所做工作将干脆纳入公司绩效管理体系中予以考核。.项目实施支配编制过程中，要统筹项目的整体管理，充分敬重、吸纳职能部门的观点、看法，在充分调查、探讨后，形成可行性强，周密科学的执行支配。总裁办收集签字确认后的实施支配书，进行存档备案。第十一条项目实施与监控.在项目实施过程中，项目经理应对项目里程碑节点、项目成本限制管理等进行重要监控，使项目实施过程始终处于受控状态。实施过程中可采纳项目工作例会、阶段性评审会等形式达到对项目运行进行监控的目的。.各项目必需严格按项目要求的项目支配完成，原则上不允许延期。因客观缘由导致支配须要变更时，项目团队成员及职能部门应刚好向项目经理出具书面项目执行支配调整说明和预算增减申请，由项目经理依据实际状况审批。若对项目里程碑支配或重大节点有影响的，集成开发团队拟制变更后的修订活动（主要是涉及组织、进度、成本与质量的改变），并对变更影响进行评价后，会同申请报告一同呈报集团管理团队审批。并存档备案。.项目实施过程中必需严格作好原始记录，产生的全部文档应交由项总裁办专人整理归档，项目文档的管理按《公司档案管理方法》等有关文档管理的制度执行。.项目在实施过程中由总裁办实施对项目的全过程监控，并会同项目经理按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。.总裁办会同项目经理定期向集成项目管理小组提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，应拟制具体的项目阶段性报告，提交项目管理小组评估。.对于项目实施过程中必需运用超出支配外的资源，项目经理需拟制具体的申请报告，提交集成项目管理小组审批。第十二条项目的终止和收尾.项目终止是指未评审通过导致项目意外结束。项目开发团队也可依据实际状况，向项目管理小组提出终止申请，阐述终止理由和缘由,报项目管理小组批准。对于终止的项目，项目开发团队应刚好将有关文档整理。.项目完成了预期目标后的正常结束，由项目开发小组依据实际状况，组织召开项目结案会议，并向集成项目管理小组提出结案申请。项目领导小组应组织召开项目结案评审会议，依据项目预期目标对其进行全方位的总结和评审，并依据本方法的相关规定落实项目激励。.项目结案期间，项目最终的全部交付物由总裁办专人收集整理，进入项目的档案管理。第四章项目激励和考核第十三条项目嘉奖1、依据项目任务书及开发合同，对项目开发团队在合同期限内按支配完成（或集成项目管理小组同意变更合同）的，公司将兑现嘉奖。具体金额在项目开发合同中载明，依据合同的规模与困难程度一般为1000—30000元。第十四条项目惩罚1、因主观缘由导致支配严峻滞后、项目成本超支的，项目管理小组将对项目开发团队追究责任（按合同违约条款执行）。情节严峻的，将另行对当事人与项目经理、总裁办责任人进行惩罚；属于职能部门的缘由的，将对单位第一责任人进行罚款。2、项目经理与总裁办拟定对团队人员的绩效考核方法，以及嘉奖基金的安排管理方法，报集成项目管理小组备案。对拖延进度，协调不力、支配脱节、工作不在状态的团队成员