人力资源开发与管理绩效考核

一、为什么进展绩效考核？提高员工工作绩效为组织做正确的雇佣决策供给依据把工作不满足和流淌减到最低程度提高员工工作绩效指引雇员的行为趋向于组织的目标绝大多数的员工都情愿了解自己目前的工作成绩，也想知道自己如何才能工作的更好。假设正式渠道得不到反响，员工就试图通过非正式渠道了解自己的绩效水平。监视雇员行为以确保组织目标得以实现正确雇佣决策的依据员工业绩档案为提升优秀员工、剔除不合格员工、为工资调整查找理由；为员工培训确定内容；为员工的调动确定方向；确定再聘请员工时应当重点考察的学问、力量、技能和其他品质。二、有效的绩效评估系统的标准

相关性牢靠性准确性敏感性有用性相关性相关性是指评定表格包含必要信息。也就是，标志一个人的工作绩效的水平或功绩的信息。包括评估绩效的全部相关的标准。不包括与工作绩效无关的标准例子：一份评定警官绩效的评估表格只以逮捕罪犯的数目为依据。这个标准是欠缺的，由于它没能包括工作绩效的其他方面，如，定罪记录、法庭绩效、受赞扬的次数等。牢靠性绩效标准指明期望雇员到达的绩效水平。这样的标准应当清晰地被规定，以便雇员准确地知道组织对他们的期望是什么。准确性应当把工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来明确一项工作成败的界限。职责1：随时了解供货商在技术方面的最新进展。工作标准：〔1〕每6个月一次，邀请供货商前来介绍关于最近技术的进展状况。〔2〕每年参观一次供货商的全部生产厂。〔3〕出席行业内各种有关的内部试映和展览敏感性指工作绩效评价系统具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的力量。目的：在于升迁推举，评价系统能收集关于员工之间工作状况差异的信息；在于促进员工的成进步展，评价系统就需要收集员工在不同阶段自身工作状况差异的信息。有用性评价系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、努力和金钱，组织使用绩效考核体系的收益必需要大于其本钱三、绩效评估简洁犯的四种错误宽厚性错误和严峻性错误趋中性错误光环效应近因性错误宽厚性错误：当评定者供给不应当的高评分时，发生宽厚性错误。严峻性错误：当评定者供给不应当的低评分时，发生严峻性错误。当评定者犯这些错误时，组织就不能为雇员供给有关他们绩效的有用的反响。宽厚性错误和严峻性错误1.评定者说，他们供给宽厚性评分是为了：鼓舞由于个人问题造成绩效不佳的某个下属。使某个下属的功绩薪金增长最大化。爱护某个雇员，使人们对他的评估不被组织外的其他人看到。阻挡不良绩效的书面记录成为雇员永久记录的一局部。避开由于给出低的评分使雇员不快乐而引起对抗。鼓舞最近开头工作表现好的雇员。通过帮助该经理的其他下属得到晋升，使他们摆脱某个绩效不良者。宽厚性错误和严峻性错误2.评定者说，他们赐予严峻性评分是为了：鼓励雇员工作得更好。把受指责的反叛雇员拿出来示众。鼓舞某个下属离开该组织。为一次有打算的辞退作不良绩效的文件证明。趋中性错误

当评估人有目的地避开给出极端的评分—即使这种极端的评分有正值的依据，就发生趋中性错误。例如，当评估人按5重量表评定下属时，评估人将避开给任何人打1分或5分。当发生这种错误时，全部雇员均以平均或接近平均的得分完毕评估，进而雇主不能辨明谁是最正确和谁是最差的工作者。光环效应当评估者对一个雇员的总体印象以一个具体特点诸如才智或容貌为根底时，发生光环效应。当评定雇员工作的各个方面时，评定者或许不应当受到总体印象的影响。近因性错误大多数组织要求一年对雇员评估一次。当评定雇员的某一具体特点时，评定者不行能回想起在整个评估阶段中发生的与雇员相关的全部工作行为。不能回想起这种信息，称为记忆衰退。记忆衰退的通常结果是近因性错误的发生。也就是说，评分受到较易记住的近期大事的巨大影响四、由谁来进展绩效考核？员工的直接上司员工的同事员工的下级职员员工的自我评价客户的评价员工的直接上司直接上司生疏员工工作而且有时机观看员工的工作状况。直接上司能够较好的将员工的工作与部门或整个组织的目标联系起来。但直接上司的个人偏见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性员工的同事员工的同事能够观看到员工的直接上司无法观看到的某些方面。但是由于一个团队中的员工彼此之间在奖金安排和职位晋升中存在着竞争关系，因此为削减偏见，应当规定同事评价的内容。员工的下级职员下级人员的评价有助于主管人员的个人进展。下级人员可以直接了解主管人员的实际工作状况、信息沟通力量、领导风格、安静个人冲突的力量与打算组织力量假设下级员工认为主管有可能了解每个人的具体评价结果，可能掩饰自己真正的观点。员工的自我评价可以削减员工的抵触心情，将工作评价与员工个人工作目标结合在一起。简洁造成自我宽容，与他人评价结果不全都。员工与主管人员关于工作业绩的衡量标准看法越全都，则双方的评价结果就越全都。客户评价表五、考核的内容六、具体考核方法雇员比较系统图解式的评定量表行为锚定式评定量表行为观看量表目标治理雇员比较系统简洁排序法请将刘德华、周润发、张国荣、成龙、郑伊建、谢庭峰排序穿插排序法请排出六者的第一名和最终一名，……成对排序法刘德华、周润发您宠爱谁；张国荣、成龙您宠爱谁；强制分布法雇员比较系统强制分布5%20%50%20%5%不合格低于一般一般高于一般杰出强制分布确定A、B、C、D、E各个等级的奖金安排的点数依据业绩标准，进展评分，求出平均分，部门平均分，用每位员工的分数除以平均分得出他的权数，划分员工处于哪个等级，并用这个等级的奖金点数乘以他的权数。雇员比较系统为鼓舞员工客观准确的评价自己的同事，要对评价与最终结果一样的员工进展嘉奖。员工的评价结果要留意保密，奖金的发放实行隐秘的形式，爱护员工心情。部门结果可以公开，以促进部门竞争。雇员比较系统优点：雇员比较系统本钱低、有用，评定所花费的时间和精力特别少。而且，这种绩效评估方法有效地消退了前面争论过的某些评定误差，如避开了宽厚性错误及评定者不能给每位雇员都作出一个优秀的评价缺陷：由于判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公正性就可能受到严峻质疑。而且雇员比较系统没有具体说明一个工人必需做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为图解式的评定量表一个图解式评定量表向评估者展现了一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征(例如，合作性、适应性、成熟性、动机)，每一特征都伴有一个5分或7分的评定量表。量表上的分数用数目和/或描述性的词或短语加以规定，用以指示不同的绩效水平。量表的中间分数通常被锚定为“平均”、“适度”、“满足”或“达标”。图解式的评定量表图解式的评定量表图解式的评定量表很多组织都使用图解式评定量表，由于它有用且开发本钱小，人力资源专业人士能够很快地开发出这种形式图解式评定量表有很多问题。这样的量表不能有效地指导行为，也就是说，评定量表不能清晰地指明员工必需做什么才能得到某个确定的评分，他们因而对被期望做什么一无所知。例如在“态度”这一项上，雇员被评为“2”这个级别，可能很难找出如何改进的方法。行为锚定式评定量表

行为锚定式评定量表，如图解式评定量表一样，要求评估者依据个人特征评定雇员。典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。但是行为锚定式评定量表中所使用的评定量表与图解式评定量表中所使用的评定量表在构造上并不一样。它没有使用数目或形容词，行为锚定式评定量表是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表行为锚定式评定量表批判典型行为的描述是有限的，不行能掩盖全部的具体行为，不能与现实相符合，导致评估者有异议，不按标准执行；正面的工作行为很可能导致负面的绩效；员工会表现出在量表两端的行为；行为观看量表行为观看量表一名交警在一个月之内与驾驶员发生0次争吵得5分；发生1-2次争吵得3分；发生3-4次争吵得2分；发生5次争吵得1分；发生5次以上争吵得0分。目标治理把组织的整体目标分解为各组织单元的或个人的具体目标，通过设计一套程序，使目标具体化、可操作化，可测量、可检验。SMART原则S〔specificresults〕：即规定一个具体目标；M〔measurable〕：目标可以用数量、质量、影响等标准来衡量；A〔accepted〕：设定的目标可以被治理人员和员工承受；R〔relevant〕：目标与单位的需要进展相关；T〔time〕：目标中包含合理的时间期限。目标的分解过程目标治理的过程目标细分参与决策明确时间期限执行反响目标制定目标治理中的目标应对期望实现的目标描述具体、可操作化、可检验。例如：部门本钱降低7%；改善效劳以确保全部订单在24小时之内得处处理；提高质量，保证销售退货率低于1%。参与决策目标治理的目标并非单方面由上级制定然后分派给下属，目标治理用员工参与制定的目标来取代强加的目标，上下级共同参与选择目标，并在如何衡量上达成全都。明确时间期限每个目标都有一个特定的完成期限，典型的期限如3个月、6个月或1年，因此经理和下属不仅有明确的目标，还有完成目标的规定期限。执行反响目标治理的最终一个内容是绩效反响。目标治理对通往目标过程中获得的进展供给连续反响，以使每个人能够掌握和订正他们的行动。组织的最高治理层和基层都要进展不断的反响和更正式的阶段性的治理评估。目标治理的缺点第一个问题，尽管目标治理使雇员的留意力集中在目标上，但它没有具体指出到达目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些雇员供给“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地到达目标。其次个问题，目标治理也倾向聚焦于短期目标，即能在每年年底加以测量的目标。结果，工人们可能会试图到达短期目标而牺牲长期目标。第三个问题，目标治理中目标的成功实现可能局部地归因于员工可控范围之外的一个因素。几种评估方法的比较大争论：1、我国公共部门人员绩效考核存在的问题和逆境是什么？2、改进我国公共部门人员绩效考核的措施有哪些？问题与逆境1、考核评估设计的内容和体系不科学，绩效评估体系维度不健全。2、绩效评估考核缺乏有效的沟通，评估主体单一3、评估目标不明确，与组织进展战略不相适用。4、绩效考核的针