2022年管理学与人力资源知识点汇总

治理学与人力资源治理

说明：1、加★的为重点掌握内容

以下资料仅供同学们参考，祝各位考试成功！加油噢！

第二章治理过程

一、名词解释

治理：五个根本治理职能的运作过程，包含方案、组织、人员安排、指挥和领导、操纵。

责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。

授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。

记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。

职能关系：与专家咨询或支持效劳有关，他们对外是正式的直线治理结构。

直线经理：是被授权治理一个特定活动领域的人。

扁平结构组织：只有很少的治理层次但操纵幅度宽的组织。

纵深结构组织：有很多治理层次且操纵幅度窄的组织。

二、简答题知识

1、权威：是执行任务的法定权利和能力。有3种类型：

(1)、法定权威：来自于组织制定的内部规则.

(2)个人权威：来自于人的个性。

(3)名誉权威：来自于知识。

(4)、经济权威：来自于从经济环境中猎取的权利。

2、职权与权威区别：权威涉及到完成•项任务的权利；职权涉及•个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。职权是•个职位概念，

因为它X于个人角色。

影响治理过程的2个概念：1、直线经理2、职能关系

3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4个优点：

(1)简单理解和操作。

(2)具有能够迅速决策的清楚而直接的命令链。

(3)具有清楚的责任划分和权威分配。

(4)可以产生稳定的、易于操纵的组织。

直线经理与职能关系的差异：具有直线治理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包含指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求

专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。

垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。

4、如果操纵幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：

(1)直接监督困难，可能导致操纵。

(2)非正式的小组产生非正式的领导角色。

(3)鼓舞、士气和产量可能受到影响。

5、操纵幅度过窄，治理可能应得昂贵和浪费，会导致：

(1)增加治理和行政本钱。

(2)引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。

(3)意味着太多的监督，可能会抵抗积极性。

三、案例分析知识点

1、授权可以作为一种鼓舞员工的工具。有效授权需以下条件：

(1)必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承当的任务性质和他们的权威限度。

(2)被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。

(3)经理必须为下属犯错误做好打算，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到操纵。

(4)经理必须信托下属。

(5)经理必须平易近人，情愿倾听下属的意见并与他们进行思想交流。

(6)经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。

2、扁平结构与纵深结构的区别：前者意味着治理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有时机获得晋升；后者意味着治理者有较少的下属要保持联系，并

有更多的时机获得晋升。

3、治理活动包含以下7项(简称：PODSCRB)

P(方案:planning)

O(anizing)

D(指挥:directing)

S(人员安排:staffing)

C(操纵:controlling)

R(汇报:reporting)

B(预算:budgeting)

P(方案：planning)决定组织如何利用可利用资源来到达组织目标的活动。

O(组织：organizing)对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。

S(人员安排：staffing)治理者以最有效的方法分配组织内可利用人力资源的活动。

C(操纵：compiling)测量进展及改正偏差的活动。

R(汇报：reporting)提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。

B(预克：budgeting)为生产过程建立财务标准，并分配适宜的资金以进行生产的活动。

第三章治理理论概述

一、名词解释

等级链：从组织X层领导人到X层次人员的权利序列.

集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。

例外治理：治理者应该把时间用来处理问题的地方。

角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加影响。

准则：与角色紧密相关，因为它代表组织认可的行为标准。

价值观：组织关于工作的普遍信念。

走动式治理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发觉的一种做法。

二、简答题知识点：

1、法约尔确定的治理有关的6项活动：

(1)技术活动，如生产。

(2)商业活动,如采购和销售。

(3)财务活动，如确保充分的资本。

(4)平安活动，如确保财产与人员平安。

(5)会计平安，如提供财务信息。

(6)治理活动，如方案和组织。

法约尔的治理原则：1、劳动分工2、权利3、纪律4、命令5、指挥统一6、个人利益服从集体利益7、酬劳8、集权9、等级链10、秩序11、公平12、人

员稳定13、首创精神

2、对车间实施科学治理，泰罗的几个步骤是：

(1)采纳科学的方法研究，作过程中的每一项操作。

(2)研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。

(3)组织应当建立治理流程，将治理职责从工人身上别离。

(4)有必要认真挑选和培训工人。

(5)为了确保如期完成任务。

3、科学治理方法存在的不利因素：

(1)降低了工人的劳动技术要求。

(2)大大增加了工人雇佣时机的不确定性。

(3)使工厂缺少人性，完全忽略了劳动的社会性。

(4)需要对工作过程进行非常X的测量以到达标准化，且要求治理者具有领会来自车间工人的信息的能力。

厄威克的治理原则：1、目标原则2、专业化原则3、协调原则4、权力原则5、职责原则

6、明确性原则7、一致原则8、操纵幅度原则9、平衡原则10、连续原则

三、平安分析知识点

1、赖斯对员工的社会和心理调查结果:

(1)员工可以完成一项任务的能力是其获得工作中意感的主要X。

(2)如果在全部的工作阶级都征询员工的意见，他们就更有可能与治理者合作。

(3)如果员工被同意完成一整项任务的话，结果会更好。

(4)一个工作组的最正确规模是8名工人。

(5)社会关系是有效工作实践中的一个关键要素。

(6)已经建立起自主工作小组，就不再需要监督。

★2、企业如何应对外部环境的变化的，劳伦斯和洛希得出的结论是：

(1)外部环境的变化越剧烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。

(2)在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。

(3)组织内局部散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。

(4)运行良好的组织往往会更快地解决冲突。

(5)在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层治理者来确保组织集中化。

3、伯恩斯和司托克的成果：

机械系统的特征(适宜用于稳定环境)：

(1)工作任务的差异性。

(2)界定每个角色的权力、责任和技能方法。

(3)正式的等级制度来完成操纵、协调和沟通。

(4)组织内部的垂宜沟通。

(5)工作程序由上级掌控。

(6)要求下级服从和忠诚。

有机系统的特征(适用于外部环境是动态和剧烈变化的”

(1)个人的任务将会不断地被重新定义，以适应新情况。

(2)角色的网络结构，使技术和商业性的任务可以在任何地方得到安排。

(3)横向而非垂直沟通。

(4)较少强调命令，更加重视建议和信息。

(5)更加注重责任与鼓舞，较少强调服从和忠诚。

第四章领导和治理风格

一、名词解释

领导：一个人有能力影响团队其他成山为完成事先约定的目标而自觉做出奉献的动态过程。

X理论：假设一般人本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会躲避工作。

Y理论：基于个人目标和组织目标相结合的思想，并且工作园地能够带来个人满足感。

二、选择题知识点：

(1)魅力型领导者：通过人格魅力影响他人。拥有超凡的能力。

(2)传统型领导者：通过继承获得。

(3)情景型领导者：开展变化的特定环境。

(4)职位型领导者：领导职责是同他们所完成的任务而不是性格特点决定的,可能为满足情景变化的需要而适当调整他的行为。

领导理论：特征领导理论、风格领导理论、权变领导理论。

区分不同领导理论的特点：

X理论与Y理论：X理论的治理者倾向于集权，领导者采纳这种方法来确保工作进程平稳顺畅地运行。Y理论治理者注重个人参与决策过程，这种领导者最适宜

的方法是民主式。

布莱克和莫顿的治理风格

分数名称领导关怀领导行为

1,1贫乏型治理对生产和人都低关怀领导者在任何领域都付出极少的努力。并以X限度的努力确保

工作的完成。

1,9乡村俱乐部型治理对生产低关怀，对人高关怀领导者对员工的需要关怀备至，并制造了一个舒适的工作环境，

但对工作的关怀极少。

9,1任务型治理对生产高关怀，对人低关怀领导者只关怀任务的完成，极少与下属进行互动。

5,5中庸之道型治理对两个维度适度关怀领导者有能力保持当前的工作和下属对工作的完成之间的平

衡。

9,9团队型治理对生产高关怀，对人高关怀这个领导者有能力很好地将对员工的鼓舞和对工作的完成相结

合，打造出高效率的团队。

★第五章鼓舞理论

一、名词解释

鼓舞：所涉及的是人们为什么做或不做事情。动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，鼓舞的过程就是试图去满足这种冲动。

自我完成需要：出现在个体满足于在工作相关事务及工作过程中完成其全部潜力的时候。

期望理论：个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为。

二、选择题知识点

1、鼓舞三种类型：（1）传统理念/经济人理论（2）人际关系理论（3）复杂人理论

2、主要的鼓舞理论：

（1）泰罗认为唯一能鼓舞员工的是货币。

（2）麦克雷格认为X理论员工可以通过货币来鼓舞。Y理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的完成。

★（3）马斯洛认为每个人的需求都有层次性：生理需求、平安需求、社交需求、尊重需求、自我完成需求。治理层职责：改良工作流程，经促进个体完成自身需

求，并与员工探讨工作中的感受。

（4）赫兹伯格认为，有一些固定的因素使人们趋向于到达工作中意，同样也有一些固定因素是与工作不中意相联系（主要针对X型人）。治理者职责：在工作中

引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。

（5）阿吉里斯研究着重于个体与组织需要。（6）麦克莱兰认为，存在一系列影响个体工作的关键需要，特别对成绩、权力、归属的需要。

（7）弗鲁姆理论的核心：努力、绩效、酬劳。

三、案例分析知识点：

（一）改善公司的员工鼓舞，可以从以下几方面考虑（注意不是答窠，答案要开发你的大脑）：

I.在员工中，争吵一再发生.

2.旷工率延续在一个高水平

3.一些核心员工离开公司

4.工厂的产量在降低

5.最近的一个接任职位广告没有吸引一位申请人

6.因为质量不合格，退货增加

7.公司没有正式评估程序

8.大多数员工是不中意和消极的

9.公司应该注意其他的鼓舞与保健因素.

★（二）日本式治理（Z理论）优点：

1.为核心员工提供终身雇佣制

2.晋升通常产生在职的员工中

3.长期成长的期望取代短期获利的目的

4.核心员工55岁强制退休的X

5.鼓舞雇用临时员工

6.在组织内部鼓舞团队合作

7.全部部门都鼓舞团队合作

8.治理层与雇员之间有高度信托

9.与集体责任相比,个人成绩不是很重要

10.职业路径以终身工作轮换的非特异性作为标准

11.实施家长式的治理模式（集权模式）

12.将绩效考评看作是一个长期的过程

第6章鼓舞实践

一、名词解释

佣金：通常用于奖励销售人员。

酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付酬劳。

省时方案：员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。

利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系。

封闭原则：每项工作包含那些需要完成的产品或过程的全部任务。

质量圈：组织内存在的定期会面商量生产问题和解决方法的正式小组。

团队：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承当的共同责任。

二、简答题知识

1、物质酬劳：

（1）计时工资（优点：1、简单易行、2、确保员工有稳定的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作、4、在团队时，很难X地衡量

团队中每一名成员的奉献，这时计时工资便成为一种选择）

（2）计件工资（缺点：1、不得人心，2、引发一种趋势，员工因急促地工作而导致产品质量下降。3、使全体员工会引起忌妒。）

3、佣金（销售人员利润的分成，与计件工资相似）

4、酬金（取决于■任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。）

5、额外福利（优点：使员工认为他们已在组织内到达了肯定地位：缺点：会导致员工间的妒忌。）

6、奖励方案（分为：个人奖励方案、团体奖励方案、公司全员奖励方案）

雇主鼓舞雇员的奖励方案：1、计件工资方案。2、每日定额工作。3、利润分分享04、绩效工资方案。

奖励方案在应用时存在的问题：

（1）、奖励方案的成功取决于生产经营平稳运行。

（2）、收入水平的波动肯定与生产水平有关。

（3）、大多数奖励方案适用于那些重复性且墨守成规的工作情况。

（4）不同部门的员工获得不同水平的奖金，奖励方案可能会导致分歧，这时，要采纳团体或公司范围的奖励方案来克服。

2、物质酬劳谢

如何进行工作设计的5项原则：

（1）每项工作应包含完成一件产品或一种活动过程所需的全部任务。

（2）监督应保持在最小限度，尽量让员工、小组或团队对他们完成的工作质量负责。

（3）采纳工作形式多样化来减少员工一般工作的乏味，同时，有必要扩大员工的工作范围。

（4）员工们应该操纵他们的工作速度并且选择一些工作方法。

（5）工作组应得到鼓舞，这促进了员工间的交流与协作。

工作设计与再设计的完成途径：

（1）工作轮换（好处：工作形式多样化、减少工作的单调程度、增加员工工作技能）

（2）工作扩大化（增加员工中意度与积极性）

（3）工作工富化（增加员工在工作的参与程度，使他们感觉到自己的努力是对组织有价值的，并且能得到回报）

3、团队工作和质量圈：

确保团体工作顺利进行的因素：

（1）必须有明确的授权范围，全部的成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。

（2）团队必须有明确的目的及强有力的领导。

（3）团队成员必须有适当的技能、经验以及到达目标的决心。

（4）组织必须提供应团体充分的资源，以便他们来完成任务。

（5）组织与团体之间必须有明确的沟通途径。

（6）团队中应分享知识与信息。

（7）每一个团队成员必须被分配一个团队角色。

引入团体工作后，如果没有有效地进行组织有可能导致的问题：（答案与确保团体工作顺利进行因素相反）

证明团体运转有效性的指标：

（1）在团体成果前，全部的成员都是公平的。

（2）成员间有相互信托感。

（3）成员能在内部解决任何冲突。

（4）团队意味着更少的事故、缺勤、失误和抱怨。

4、目标治理：

治理者工作包含五项主要任务：

（1）需要设定组织目标。

（2）需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。

（3）需要告知员工并提供鼓舞。

（4）需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。

（5）对开发员工的潜能负有责任。

目标治理需要按照七个阶段进行：

（1）定义每个人责任和绩效的关键点。

（2）定义和识别可能导致整个方案失败的关键点。

（3）定义和识别衡量的方法。

（4）定义和识别几个关键的产出点，通常不超过两个。

（5）确定行动方案和恰当的考评期，需要逐项列出并且包含每个员工和治理者的行动细节。

（6）建立一个年度绩效评审机制，员工的成果将和阶段一中的绩效关键点进行比拟，员工的成绩将被评估出来。

（7）修订目标并且提出一系列新的目标。

第七章团体、团体行为与冲突

一、名词解释

正式或官方团体：由治理人员建立，以完成组织内的特定任务。有治理其行为的正式法规，也将安排有关行为标准的会议。

非正式或非官方团体：由具有相同兴趣的人组成，这种类型的团体不是组织正式结构的•局部。没有正式的规章条例，

不兴旺团体：目标不明确，获委任的领导往往要作出全部的决策。

理想团队：由♦名主席或塑造者、一名培养者、一名监督评价者以及其他每个类型的一名或多名成员组成。

冲突：产生于当一个人或团体觉察到另一个人或团体已经或马上对这个人或团体关怀的某事或某物产生负面影响时。

二、简答题知识

企业环境中的团体有以下几个共同特点：

（I）成员有共同的兴趣和目标。

（2）团体成员会商量共同感兴趣的事情。

（3）团体成员会建立影响他们行为的规章和准则。

（4）团体行为能对团体中的全部成员产生影响。

三、案例分析知识点

1、产生冲突的原因：

（1）组织内存在部门化和特别化。

（2）所涉及的工作的特性。

（3）治理层和员工所追求的目标正式目标不同。

（4）个人角色和团体角色不明确。

（5）部门界限和个人界限不明确。

（6）合约关系不明确

（7）个人同时承当不同的角色

（8）治理层隐藏目标

（9）介人对他们在组织内的地位有不同的看法

（10）个人对他们在自己的工作中所做出的努力有不同的看法

（11）个人对他们在组织内所承当角色的权威和权力的级别有不同的看法。

2、冲突的特点包含：

（1）缺少沟通，缺少横向沟通渠道

（2）存在部门、团体和个人层面的对抗

(3)存在部门、团体和个人层面的忌妒

(4)人际纠纷

(5)人际纠纷和争吵

(6)普遍需要仲裁以及人事部的一再干预

(7)普遍反对变革

(8)员工的士气低落

(9)员工有高度的失败感

(10)个人似乎不情愿与其他人分享信息

(11)信息将有被扭曲的趋势，无论是有意或无意的

(12)治理层有可能会严格遵守规则和条例

(13)大量使用非正式沟通渠道，比方小道消息

(14)个人、团体或部门可能感觉受到了轻视，他们可能会制定自己的目标并且对其他人隐藏

(15)由于试图爱护自己的领土，各部门之间可能会建立壁垒。

3、如何解决冲突？？

答：每个冲突的案例都应该分别处理，并且应该找出冲突的起因，制定一个适当的解决方案。羽要的是，卷入冲突的全部各方面都接受这个解决方法。

第8章人力资源规划

一、名词解释

软规划：关于如何鼓舞员工和满足员工需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化，并通过培训开发员工。

硬规划：关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划。

任务：被界定为导致目标达成的行为集合。

晕轮效应：当候选人提供的答案是他们所认为的组织的要求，而非真实的答案，晕轮效应就产生了。

二、简答题知识

1、人力资源的职责包含：

(I)人力资源规划

(2)招募与选择

(3)上岗引导与培训

(4)晋升与转岗

(5)雇用的评价和终止

(6)纪律

(7)雇用的酬劳和条件

(8)包含健康和平安问题的工作条件

(9)职业开展和员工福利

(10)工资谈判和员工代表

2、人力资源治理职能的作用与背景：

(1)随着制造型国家数量的增多，全球经济的开展导致雇用条件更加的不稳定，雇主和雇员都在思考如何治理这种变化的趋势。

(2)开发新技术的加速意味着组织必须引进新的策略和X,以确保变化对组织的平稳运行不会产生负面影响。

(3)人力资源治理研究的进展使得组织能采纳更先进的方法解决人员问题。

招募过程经过的阶段：工作分析一>1:作描述-»人员任职条件->工作评价

三：案例分析知识点

1、软规划与硬规划的区别(差异)：软规划是关于如何鼓舞员J：和满足员J2需求的规划，它开发树立以客户为导向的企业形象和企业文化，并通过培训开发员工;

硬规划是关于关于确定未来需要的员工的数量、质量和类型的规划，它包含：分析目前的雇佣需求，预测雇员未来的需求，预测雇员未来的供应以及预测未来的

离职率。

2、如何进行人力资源规划(方法、功能)：

(1)将企业目标转化为有关员工的目标。

(2)组织以外有许多因素会影响组织业绩。

(3)组织了解目前员工的需求很重要。

(4)预测组织未来人员需求很近要。

(5)对目前组织中劳动力供应的分析将产生有价值的信息。

(6)预测劳动力的外部供应将如何变化也很重要，组织需要了解需求的劳动力是否能获得。

3、影响人力资源规划的几个因素：

(1)市场的变化意味着预测不X的。