新形势下关于企业如何完善内部控制的分析

市场、政策、经济及自然等环境变化给企业带来了重大冲击，倒逼企业加强内部管理。对破产重组企业发展情况进行分析，发现企业走向破产道路的最主要原因在于内控管理不足。企业应当完善内部控制，将管理重心从市场拓展、规模扩张转移至内部管理，通过内部管理水平提升推动自身长远发展。一、企业内部控制意义随着企业改革的深入推进，国家出台多项政策鼓励社会资本进入市场，转变了市场竞争格局，也加剧了行业竞争，而企业生存发展也变得愈发艰难。仅2022年上半年，就有数十万企业或倒闭或注销。内控的本质在于查找风险、剖析原因并消除内部管理隐患，是企业优化内部管理、防范风险的重要手段。企业可通过构建完善的内控体系对各项经济业务活动加以约束和规范，从而增强管理合规性，实现风险的有效规避。二、当前企业内部控制中的问题（一）内控环境薄弱1.缺乏对内控的科学认知尽管内部控制在企业中得到了广泛推广与应用，但大多企业人员缺乏对内控的科学认知。比如，企业管理者不清楚内控体系建设要点，将内部控制单一认定为财务内控，把内控工作交于财务部门负责[1]。由于缺少对内控体系建设的顶层设计，企业内控并不满足实际发展需要，成效不佳。而管理者并未看到有效内控成果，进一步忽略了内控体系建设，从而使内控流于形式。其他部门人员认为内控与自身无关，没有积极配合并参与到内控工作当中，严重影响了内控质量。2.组织架构有待优化内部控制的完善需要科学的组织架构予以强有力的组织保障，确保权责合理划分，且相关内控责任落实到部门、岗位。就现阶段我国企业发展情况而言，多数企业现行组织架构还有待进一步优化。以民营企业为例，创始人一股独大或家族经营是民营企业的典型特点，如恒大许家印股权占比在76%以上。在此情况下，企业权力高度集中，部门及岗位设置大多只考虑业务需求，而不关注内控需要，权责交叉或职能部门受领导者约束等现象较为严重[2]。比如，尽管企业设置了内控部门，但内控部门工作由领导者把控，其职能缺乏独立性，最终导致内部控制流于形式。（二）风险评估不到位1.风险意识欠缺企业风险源于内外两个层面，外部政治、经济、市场、自然等环境变化所引起的风险具有不可控性，企业只能通过加强内部管理强化自身抗风险能力，以维持自身正常经营。但总体来看，多数企业尤其是民营中小企业普遍欠缺风险意识，并未将风险评估、预防与管控纳入发展战略中，降低了企业的抗风险能力，也影响了内部控制的完整性[3]。2.已有评估体系不健全风险评估是企业开展各项控制活动的重要前置工作，包含风险识别、评估、预警、应对、评价等内容。目前，仍然有诸多企业已有风险评估体系不健全，具体表现为管理被动，倾向于事后管控，事前识别与评估有所欠缺。例如，A企业所属房地产行业，具有房地产开发二级资质，该企业由高层人员主导风险管理工作，管理过程中多数情况下只是针对已发生风险进行控制，未能有效、全面识别与评估潜在风险，少有的风险评估工作也是以定性评估为主[4]。（三）控制活动效果不佳1.预算管理粗放预算管理是企业的主要控制活动之一，具有协调、规划与控制作用。但不少企业预算管理依旧沿用传统的粗放管理模式，导致其作用未能得到充分发挥。以项目预算管理为例，在预算编制过程中部分企业未开展必要的市场调研与论证分析工作就盲目编制，由于缺乏对项目预算支出效益性与可行性的深入分析，后续出现严重超预算情况。2.资金管理有待加强资金是关乎企业生死存亡的重要物质基础，面对巨大的经济下行压力，在融资难的情况下，企业更要做好资金管理，以避免资金闲置、浪费。但纵观企业资金管理，流程不规范、管理效率不高等情况比比皆是。以费用报销为例，部分企业为防止出现违规报销行为，设置了冗长的费用报销流程，导致报账效率、审批效率低下。（四）内部监督力度不够1.监督力量不足内部监督工作的开展需要以充实的监督力量作为支持，然而大多数企业存在监督力量不足的问题，对内部监督工作的有序开展产生了严重阻碍。比如民营中小企业规模小、人员少的特点较为突出，很多企业实际业务发展和人资储备并不匹配，常有非专业人员承担监督工作的情况[5]。而且内部管控过程中，大多关注的是人才的引进，对人员后续成长、晋升并不重视，从而导致监督力量不足。2.监督部门职能难发挥一般情况下，由审计部门承担主要的内部监督工作。目前虽然已有多个企业建立了内部审计部门，但其监督职能难以充分发挥。具体表现为：集团企业通过总部审计部门与子公司审计部门实施内部监督，子公司部门仅接触了本单位的内控审计，对总部内控审计要求并不清楚，依然沿用以往的做法，无法真正找到关键控制点中的风险问题。（五）信息沟通不畅1.沟通渠道狭窄沟通渠道狭窄是形成信息不对称现象、阻碍信息及时传递的主要原因之一，现阶段多数企业仅有从上到下的沟通渠道，缺少下级向上级进行信息反馈的渠道，以及各部门之间的平行沟通渠道。虽然对于管理层级较少的企业而言能够将通知等传递给员工，但受沟通渠道狭窄的影响，部门之间配合不紧密，企业上层也难以实现对当前内控情况的真实把握。2.缺少信息化系统支撑数智化发展背景下，建立基于信息化系统平台的内控体系已成为常态。但管理信息化除了促进企业内控质量提升之外，也给企业带来了一定的成本问题与信息安全问题。部分企业在搭建信息化系统平台的过程中，没有开展必要的前期调研工作，也未对软件供应商资质进行评估，缺乏对实际内控需求、业务流程的详细分析，在此情况下盲目建立信息化系统，导致已有系统无法对内控工作提供有力支撑[6]。三、新形势下企业完善内部控制的有效措施（一）夯实内控环境基础1.强化内控认知企业应当从上到下强化全员的内控认知，形成良好的思想环境氛围。管理者要将树立与巩固内控意识摆在企业制度体系建设的首位，坚持将内控作为企业长远发展的“生命线”，对相关体系建设予以高度重视和大力支持，并在不同场合以多角度、多方式反复强调内控的重要性，要求各部门人员深化内控理念，持之以恒地做好内控工作，使内控成为发现问题、整改问题、防止出错的“鞭”与“尺”。各部门人员要认真学习国家、地方及企业相关内控制度规范，自觉将内控理念转化为行为准则，认识到内控是综合性、系统性的工程，只有全员参与才能真正实现内控制度的贯彻落实。2.优化调整组织架构为了给内部控制的完善提供强有力的组织保障，企业应当对现行组织架构进行适当的优化调整。不同发展时期的企业所适用的组织架构有明显差异，企业需要选择与自身发展相适应的管理组织模式，而不是盲目调整。例如，MD（美的）集团作为家电行业领先者，在发展初期因产品种类单一而构建了高度集权的直线职能式组织架构，为该集团高速增长创造了良好条件。随着业务规模的扩张及产品类型的增多，这样的组织架构表现出了明显的体制缺陷。经高层反复调研及反复论证，该集团实施了事业部改造，开启了全面组织变革，总部负责协调、监督与战略性决策，各个分散的事业部拥有独立经营自主权，负责产品研产销及对行政、人事等管理部门的统一领导，推动了该集团的井喷式增长。随着家用电器的不断发展、进步，该集团事业部管控力度不足的问题愈发突出，而内部管理也严重失调。对此，该集团开启了第二次事业部改革，一方面设立二级管理平台处理事业部层面的管理问题，另一方面将事业部从公司剥离，成立事业本部。正是这样始终根据需要并围绕权力收放、责任利润转换等来调整组织架构，该集团一直表现在稳健增长。根据该集团的实践经验，家电行业集团型企业优化调整组织架构，要充分考虑业务规模及产品类型，做好调研、论证工作，并保持组织架构的动态性，使之适应内外环境变化。（二）加强风险评估1.渗透风险意识渗透风险意识是企业加强风险评估的基本途径，企业可通过宣传或培训教育来实现。在此过程中，采取多途径、多形式，如线上视频会议、线下讨论交流会、案例学习等等，不断向各部门人员传递风险管理理念、知识、流程、管控机制与内容等，使其正确认识到风险的本质，明确风险评估管控与企业发展的关系，了解风险的动态变化特征，并鼓励其主动挖掘、发现企业当前存在的风险隐患。2.健全评估体系客观、准确而全面的风险评估结果可作为企业开展控制活动的有力依据，从而强化内部控制成效。对于企业而言，不仅要注重事后的风险应对，也要关注事前的风险识别、评估与事中的风险分析、控制，健全已有风险评估体系，前置风险管理工作，为企业完善内部控制创造良好条件。首先，建立专业的风险管理部门，由该部门承担企业风险评估相关工作责任。其次，构建全过程风险评估机制。事前以企业战略发展为基础，根据内外市场、经济、政策等环境变化情况，结合企业实际经营管理与业务情况，考虑到企业未来发展，精准识别内外环境中存在的风险因素，对不同风险发生的可能性及其可能引起的损失进行定性定量评估与分析，制定风险预警方案。事中动态追踪风险管理情况，深入挖掘潜在风险，采取针对性手段对其进行有效控制。事后对风险评估情况、风险控制情况及相关措施的有效性进行综合评价，总结成功经验。最后，改善风险管理模式，制定风险评估报告制度，定期出具相应报告，以获得有效的评估信息。（三）提高控制活动成效1.实施全面预算全面预算管理在细化企业战略目标、降低企业风险、加强内部管控等方面具有明显优势，其价值已经在实践中得到了充分证实。企业有必要用全面预算管理代替传统预算管理，以实现预算作用的充分发挥。编制阶段，根据战略目标、年度工作计划、业务目标等合理设置预算指标，将其逐层分解至各部门，并构建全员参与的编制体系。预算执行与控制阶段，实时关注预算执行情况，并对执行过程进行动态监督与控制，及时发现执行偏差问题。分析阶段，定性定量分析形成执行偏差的深层次原因，形成相应分析报告。考核阶段，对各管理层级与各部门人员进行针对性考核，获得客观、全面的管理信息，以此为基础实施必要的激励奖惩措施，提高人员参与度。2.完善资金管理为提升资金有效利用率与实际管理效率，企业需要对现行资金管理机制做进一步的完善。第一，对管理流程进行再造。比如，实施费用报销流程再造，将会计凭证核验、复核等关键流程置于信息化系统中，去除不必要的中间环节，同时运用OCR技术对报账信息进行自动识别、填报，从而提高保障效率。第二，加强应收、应付账款清查，定期清理坏账、呆账，加速资金周转。第三，强调资金违规行为监督，对财务舞弊多发领域进行重点监督，一旦发现有随意挪用企业资金情况，严肃追究相关责任人法律责任，以减少企业损失。（四）加大内部监督力度1.充实监督力量监督人员是企业内部监督的主要执行者，其专业素质的高低与否直接影响企业监督质量。对此，企业应当注重充实自身监督力量。一要清楚企业监督需求与岗位要求，配置专业素质与监督岗位相匹配的人员实施内部监督。二要改进已有薪酬体系，提高对监督人员的待遇，提升其工作积极性。三要加强人才培养，将内部具有监督管理能力的人员转化为专业监督人员。2.促进监督部门职能充分发挥为保证监督效果，企业应采取针对性措施促进监督部门职能充分发挥。比如，以信息化系统平台为依托，开展关键控制点专项审计与一般控制点日常全面检查工作，详细记录监督过程及结果信息，收集重要证据资料，必要时考虑与第三方审计机构联合进行内部监督审计。（五）加强信息沟通1.畅通沟通渠道单向沟通弊端的存在严重影响企业信息沟通质量，对此企业应畅通沟通渠道，将单向沟通转变为双向交互式沟通，从而减少信息不对称现象的发生，提高信息传递的及时性。比如，在ERP、OA等管理系统中设置内部加密沟通模块，借助信息系统不受地域限制的优势加强内部沟通，或通过微信公众号展示当前企业日常内控情况，运用后台评论功能收集员工反馈信息。2.推进信息化系统建设数智化是企业转型升级与发展的主流趋势，信息化是数智化的基础，要实现数智化，企业必然要推进信息化系统建设。建设前期，做好市场调研与软件供应商评估工作，选择优质供应商按照企业实际内控需求、业务流程等联合制定信息化系统建设方案。建设中期，在各