三级公立医院绩效考核的优化策略

近几年来，A市新增了不少民营医院，这些医院不可避免地带走了一部分病人。给公立医院带来了很大的压力，三级公立医院也不例外。相比公立医院，民营医院的服务水平更胜一筹，就医环境也是毫不逊色。要想留住病人，三级公立医院不得不改变“公务员性质”的收入分配方案，通过开展绩效考核工作，来管理广大职工，进而提高其医疗服务水平，适应大环境的要求。一、三级公立医院绩效考核的意义（一）有利于提高医疗服务水平三级公立医院作为我们国家医疗服务体系的主体，承担着重要的社会责任，其医疗质量与服务水平与人民群众的生活息息相关。作为三级公立医院，医疗基础设施及外部环境这些都是有硬性指标的，相对而言，医疗服务水平的提高是当下迫在眉睫的任务。三级公立医院的领导者可以通过绩效考核来把控医疗服务水平，更好地管理医院。（二）有利于优化人力资源配置在医院的实际工作过程中，因涉及绩效考核，关系到工作人员的切身利益，工作人员的工作态度、积极性肯定是和“大锅饭”体系下完全不同的。不难看出，绩效考核有利于三级公立医院对工作人员的管理，从而实现人力资源的优化配置。（三）有利于提高医院的整体效益，使医院能够长久生存和发展三级公立医院的绩效考核能够彻底激发医务工作人员的工作积极性和主动性，从而提高医疗服务质量和水平。当今社会，各行各业都存在激烈的竞争，医疗行业也不例外，虽然说三级公立医院的发展以公益性为主，但面对外界竞争，院领导也不得不考虑生存问题，在绩效考核的作用下三级公立医院的服务质量和医疗水平得到提升的同时，医院的竞争力也随之提高，自然也就提高了整体经济效益，使医院能够长久生存和发展。二、三级公立医院绩效考核目前所存在的问题（一）大多数人的绩效考核意识不够，对绩效考核存在强烈的抵触情绪，导致方案实施起来比较困难考察A市三级公立医院绩效考核状况，发现一普遍存在的现象，在绩效考核工作展开的初期，领导们会倍感实施的阻力重重，短时间内却看不到绩效考核带来的作用。一直以来，三级公立医院的工作人员薪资方面只因工龄及职位等的不同而有所差异，却不会因为工作态度及效率的差别而拉开差距，这种“平均主义”在众人心中已经根深蒂固了，绝大多数人对绩效考核是存在误解和偏见的，这些人是不愿意改变现状，在绩效方案实施的初期，领导们看到的是绩效考核方案给员工带来的抵触情绪，短期内根本体现不了绩效考核工作对医疗服务态度、工作效率等提升及其对医院长远发展起到的积极正面作用，如此一来，也会打消医院领导者对绩效考核工作的积极性，关注度不高，个别医院甚至望而却步，三级公立医院的绩效考核工作也就形式大于内容了。（二）绩效考核方案不全面，实用性不强一般三级公立医院的绩效考核方案制定，多数是参照同行的绩效考核方案来制定的，却忽视了个体的差异，打个简单的比方，即便在同一地区综合医院和专科医院因医院经营业务范围的不同，考核方案理应不同，但现实中这点往往被忽视。举个简单的例子，A市某三甲综合医院一精神科主任，因能力突出，被提拔为当地三级精神专科医院院长，该领导也不负众望，工作积极，一到新单位新岗位立马进行绩效考核方案的调整，因其原单位的绩效考核方案落实得非常好，所以在新方案的制定时，多数参考的是原单位的绩效考核方案，包括患者满意度这一项绩效考核指标，该领导即便是能力很强，也仍然忽略了，虽然在同一地区同为三级公立医院，但因业务范围的差异，同样的考核方案作用是完全不同的，好比是两个人“撞衫”了，但两个人不可能达到一模一样的着装效果，这也就凸显了“量身裁衣”的重要性了，仅患者满意度这一项指标，精神专科医院就不可能完全去参照综合医院的绩效考核方案，该事例中可以看到领导者自身绩效考核的主观意见对绩效考核方案的影响之大。很多三级公立医院在没有对本医院进行详细的考察工作前就凭借领导的主观想法和同行的绩效考核方案形式化地来制定绩效考核方案，这种情况下，绩效方案往往不全面，实用性不强。（三）绩效考核指标数据不够真实客观各三级公立医院自绩效考核工作开展以来，都制定了相关的绩效考核指标，绩效考核指标是绩效考核工作的开始、核心，也是最终考核的依据。但从客观情况来看，绩效考核指标数据取得过程本身就存在问题，真实性欠缺。在考察中发现，A市某三级公立医院在绩效考核中医生的考核指标“药转比”这一项指标存在了严重的真实性问题。该院除了正常的门诊及住院业务之外，另成立了专门的鉴定科室，此项业务的开展也是由医院内部具有相关资质的主任医师来完成，在鉴定工作中，也是需要对被鉴定人做一些相关的门诊辅助性检查，以便作为鉴定的基本依据。在该院通过信息系统取得“药转比”这一数据时，因有的专家可以通过鉴定科的账号来提升“药转比”，这样一来“药转比”数据肯定不够真实客观了，因有特殊渠道来改变“药转比”，相关的医生对“药转比”这一数据也不再忌惮，对于这些医生来讲，这一指标便是形同虚设，毫无意义可言。（四）绩效考核方案并未得到有效落实1．领导者失信领导者对于员工而言那就是家长和学生的关系，为了让“孩子”听话、进步，领导们很多时候都会对一些具体事项做出承诺。通过对A市三级公立医院某某科室全部在职成员了解，该科室员工对医院的绩效考核和领导是心存不满的。原因非常简单，该科室为了方便病人就医及协助其他科室的工作，新增了夜班。院领导在该科室夜班工作还未正式开展之前，郑重承诺该科室一旦开始夜班将每个人都提高10%绩效。不久之后，该科室便开展了夜班工作，前两个月医院确实兑现了承诺，但在夜班工作开展后的第三个月，医院并没有对大家做出特别合理解释的情况下，该科室的绩效又回到了之前的奖金系数，令该科室成员都非常不满甚至是生气，严重地打击了工作积极性。因上级部门对三级公立医院的在职职工职称人数是有规定的，该医院为了鼓励大家学习，医院除了提高获得职称人员职称工资外，另出台了提高月绩效的绩效考核方案，在新政策出台的第一年，备考职称的人数明显增加许多，可想而知，通过的人也不少。当大家信心满满地将所获得的职称证书交至人事科时，却遭到了拒收，理由很简单，医院政策变了，职称不再是证书拿到就聘，改为两年一聘。该医院一再“出尔反尔”，很大程度上磨灭了大家的工作积极性和学习热情，与绩效考核管理的初衷背道而驰。2．审计部门工作不到位一般的三级公立医院绩效考核方案中，除了行政后勤人员的绩效依照平均奖作为基数外，医护及其他涉及业务量科室都会进行科室内部二次分配，也就是将科室整体绩效这块“蛋糕”参照二次分配方案再分成一块块“小蛋糕”发放给科室工作成员。二次分配方案的制定是由院绩效考核制定小组经过全面工作考察及科主任护士长等讨论，并通过院党委会议之后，形成正式书面的文件，方可执行。通常情况下，科室的二次分配由科室指定的内部人员分配好，科主任签字后送至院财务部门，也就算是完成了科室的二次分配工作。虽然根据相关规定，三级公立医院应成立专门的审计部门，以便展开院内审计工作，绩效考核方案的落实情况也是审计部门的工作之一，但因三级公立医院性质不同于私立医院，大家端着所谓的“铁饭碗”更加不愿因工作而令身边的同事领导不满，据了解，审计部门在审核绩效方案执行情况的时候，往往只是走个过场，这样一来，不难看出二次分配方案的执行过程存在漏洞，绩效考核方案并不能得到有效的落实。三、三级公立医院绩效考核优化策略（一）提高领导者对绩效考核的认知，消除职工对绩效考核的抵触情绪绩效考核作为一种新型的内部管理方法，在三级公立医院开展的时间并不长，很多领导对此项工作的认知不够全面，总认为该项工作可有可无，个别领导甚至认为绩效考核工作的开展会影响职工满意度，不利于领导者们的年终考核，反而加重了管理工作的负担，完全忽视了绩效考核工作步入正轨之后所带来的收益。要想提高三级公立医院领导者对绩效考核的认知，医院可以安排领导们轮流去那些绩效考核开展得比较好的医院学习，还可以通过对比绩效考核不重视的医院，使领导们通过考察学习，改变和提高对绩效考核的认知，从而抓基建，抓医疗水平的同时，重抓绩效考核，一步步地完善三级公立医院的绩效考核工作。各三级公立医院可以通过各种渠道如院网科普、公众号、现场培训等方式让广大职工了解绩效考核的本质及绩效考核对个人和医院长远发展的作用，当大家认识到绩效考核的实施可以使每个人都能够通过自身的努力带来更高的收益时，绝大多数人肯定是认可绩效考核工作的，尤其是那些年轻职工会更加容易转变观念，自然也就消除了对绩效考核的抵触情绪，比起因缺乏沟通交流状态下贸然进行绩效考核而产生的矛盾和阻碍，有了大家的支持绩效考核工作开展起来会更加容易，见效更快。（二）选拔能力强且公正的人员成立专门的绩效考核领导小组，制定适合本院的绩效考核方案很多医院的绩效考核都是院内几个重要领导说的算，三级公立医院也不例外，这种情况下的绩效考核肯定是达不到理想效果的。要想绩效考核工作高效地开展，必须要从医院内部选拔出能力强且公正的人员成立专门的绩效考核领导小组，由他们去每个涉及绩效考核的部门实时实地考察工作状况，根据工作性质的不同可以分为行政后勤和临床医技两大部分，绩效考核领导小组的成员主要从工作数量和质量、工作态度和纪律等方面进行考察，同时借鉴兄弟医院中绩效考核工作开展得比较好且适合本院的地方，从而研究出合适的绩效考核方案，绩效考核领导小组将所研究出的方案交给医院党委会议过会，在大领导的把关下，进行必要的修订，直至最优绩效考核方案的形成。（三）严格把控绩效考核指标三级公立医院的绩效考核是按照科学的方法，对职工的工作进行综合评定的管理策略，而绩效考核指标则是绩效考核的核心部分。绩效考核指标具有导向作用，明确了工作要求，三级公立医院完全能够通过绩效考核指标让每个职工清楚地认识自己应该怎么做才符合单位要求。理想的绩效考核指标应该是可以稳步提升职工工作能力的同时促使其学习能力、工作素养等都能得到全面发展。据了解，部分三级公立医院的考核指标给某些岗位的工作人员，如医护等带来了一种无形的压力，因为单位针对其部门和个人的绩效考核指标完成的可能性几乎为零，这种情况下绩效考核工作的作用也就适得其反了，三级公立医院绩效考核领导小组在制定绩效考核指标时，应该明确部门职责和岗位要求，所制定出的绩效考核指标数据必须是少而精，可衡量的同时且可通过努力提高和达到的数据指标，带给职工的是工作动力远远大于压力的指标。信息时代下，三级公立医院的绩效考核指标很多也都是依靠信息化系统来提取获得，绩效考核领导小组要对绩效考核指标进行严格把控，离不开信息技术人员在信息系统的支持。信息科在维护信息系统时，一定要通过权限设置等方法来保证绩效考核指标数据的真实性，真实有效的绩效考核指标数据是绩效考核管理工作的基础。（四）有效落实绩效考核方案1．领导重承诺领导在医院管理过程中，不能轻易对职工“画饼”，虽然解决了原问题，但却会因失信而失人心，尤其是承诺提高相关当事人员绩效，后面却以各种借口不兑现。领导们应该重承诺，这样才能获得广大职工一如既往地支持，便于绩效考核工作的开展。2．建立多渠道绩效考核督促机制三级公立医院的绩效考核方案在制定好之后，不能因为任何原因不落实，否则就会打击职工的积极性，继而失去绩效考核的意义。三级公立医院在审查绩效考核方案落实情况时，可以通过改变以往的审计部门独立审查