集团管控体系建设的常见问题

集团管控体系建设的常见问题导读：

【集团管控体系建设的常见问题】企业在建立集团管控体系的过程中，经常会出现一些误区，下面就给大家说说集团管控体系建设的常见问题。集团管控体系建设的常见问题企业在建立集团管控体系的过程中，经常会出现一些误区。下面就给大家说说集团管控体系建设的常见问题。一、集团管控体系设计与集团战略割裂集团战略的本质是通过集团产业的组合、整合和协同创造远远超出单个企业和单个产业的利润。在一些集团企业中，集团管控体系的设计与战略没有紧密结合，甚至脱节。在这种情况下，一系列的问题很难解决:如何定位总部，它为分子公司提供了什么价值，以及如何定义分子公司的职能和权限。如何建立有效的战略管理体系，支持战略的落地和实施，以确保战略目标和前景的实现?如何通过建立战略导向的绩效体系和绩效导向的薪酬激励体系，确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升?集团管控体系必须以集团战略为先导，因此必须注重战略实施。集团公司通过一系列宏观调度和战略控制，确保分子公司按照集团的总体布局和战略意图运作。二、集团管控建设不重视法人治理管控，管控体系不完整子公司作为独立的法人实体，享有经营自主权，特别是上市公司、合资企业和股份制公司。许多母公司无视子公司的法人地位，利用总部的强势地位，将总部的行政命令、会议沟通、人际沟通和企业家的人格魅力结合起来，直接干预子公司的大量管理活动。从表面上看，集团总部对子公司有很强的控制力，子公司的短期和本地控制和整合也是高效和低成本的;然而，这是人治，不仅存在决策风险高、抑制子公司创造力和积极性、长期发展不可持续的问题，还存在违法和面临法律风险的问题。因此，除了其他控制方法之外，集团管控体系的构建还必须引入公司治理控制。在治理控制的设计和实施中，我们也发现许多集团企业的治理设计和实施不深入，导致整体控制基础松散。因此，在建立集团管控体系和提高总部控制力的过程中，有必要进行深入的治理和控制设计，嵌入控股子公司的法律权力，以使集团安全扩张，降低发展成本。具体操作思路如下:将集团要行使的权力，在子公司的章程、议事规则、决策程序、专业委员会运作等多个方面进行提前的法理约定和预埋，从而获得管控子公司的法理权力;在遵循法理的前提下，从治理制度安排上自觉扩大母公司治理子公司重大事务的法律权力，为职能控制、业务控制等直接干预的后续控制方式奠定法律基础;加强投资者管理，通过改革积极进取的董事会、监事会和子公司专业委员会，设计董事和监事的职责和权利等间接干预手段，充分行使法律控制权。三、对子公司管控设计过于标准化，个性化考虑不足集团管控模式的选择需要综合考虑很多因素，如业务单元的业务模式、业务规模、业务布局、业务特征和关键价值链、集团对该业务单元管理的信息化水平、母子公司历史演变形成的独特DNA等。即使同一类型的子公司因上述因素而有所不同，但管理和控制模式仍有差异。常见的采用管控三分法(把管控模式分为操作管理型、战略管理型、财务管理型三种基本模式)设定的集团管控模式，基本只关注业务单元的战略地位、集团总部的资源能力、业务单元的发展阶段三个因素，对业务单元的个性化考虑明显不足。个人建议在管控三分法设计完毕后，还应统筹考虑上述其它因素与管控模式的选取结果是否冲突。同样，在选择职能管控和业务管控方法时，除了标准化设计之外，还需要深入考虑母公司和子公司的历史和现状、业务特点和关键价值链等，在协调组织定位、设置管理和控制标准以及功能接口之前。四、不重视计划与预算管理，年度计划的完成不可控经营计划和全面预算管理是集团公司管理和控制的有效工具，具有激励和评价功能。它们是能够整合组织所有关键问题的少数管理和控制方法之一。在实际工作中，企业计划和全面预算管理的实施存在以下典型问题:计划和预算缺乏战略方向。首先，我们采取简单的增量方法来做决定;第二，我们没有考虑到影响计划和预算准确性的足够因素;第三，我们只注重短期的经济利益，而忽视了长期的商业目标。规划和预算之间缺乏沟通。集团总部对计划和预算缺乏解释和培训，未能沟通计划和预算之间的差异，一方面可能导致计划和预算的失真，另一方面在计划和预算的执行中会遇到很大的阻力。计划和预算的控制机制不完善。在集团企业的计划和预算管理中，普遍存在重编制、轻执行、偏差分析不到位、预算外控制薄弱、缺乏相应的预算评价体系、子公司缺乏刚性约束等现象，从而失去了有效性和权威性。五、总部对子公司的业绩管理能力偏弱，难以达成集团战略目标集团绩效管理的主要问题是:急功近利，片面追求利润最大化，损害集团的长远利益和子公司的竞争力;一致性，忽视子公司之间的差异，导致绩效管理与实际运作脱节;理论上，绩效指标是不可操作的;评估密度频繁，指标众多，程序繁琐，子公司难以应对。针对上述问题，集体企业的绩效管理可以通过以下方法进行改进:由垂直管理向互动管理转变，总部与子公司之间充分沟通;从单一财务指标评价到基于平衡计分卡的综合评价:关键绩效指标应量身定制、清晰准确;加强评价基础数据管理，建立定期综合评价和重大问题关键节点评价两级评价模式。六、不通过制度流程精确化管控体系，使管控体系有名无实集团管控不仅应该通过治理控制进行间接干预，还应该通过职能控制和业务控制进行直接干预。也就是说，子公司的一些事项应该提交集团直接经营，以确保投资者意愿的实现。这里的直接干预主要体现在对集团管理控制程度和过程的深入设计和实施上，并通过对集团企业内部法律环境的重构，弥补了公司治理管理控制差、时效性差的缺陷。这种直接干预并没有背离法律原则，而是在公司治理控制设计中嵌入和扩大法律权利的情况下对内部法律环境的构建。在管控设计中，集团企业往往对管控程度和流程设计重视不够，权责界限不清，管控核心点清晰且深入到制度流程中，往往导致部分控制权的实质性转移。七、集团总部重功能设计、轻实质安排，无综合调控和价值创造能力在咨询案例中，发现接受咨询服务的大多数集团企业非常重视总部的设计，认同总部是责任中心、系统出口中心、综合控制中心和价值创造中心的定位，并与咨询公司互动，形成总部的功能设计方案，包括完善的组织结构和部门及岗位责任设计。然而，在以后的实施中，组织结构的调整、复合领导团队的建立以及各类专业人员的引进和培训往往因各种原因而被推迟，包括制度、薪酬、人才短缺、企业吸引力等。然而，根本原因仍然是用人观念不到位，缺乏良好的人才机制。关键部门调整不到位、关键人才引进不到位的危害是总部逐渐空集中化、行政化，既没有管控能力，也没有服务能力，更没有价值创造能力。一方面，它加剧了集团化在降低运营效率方面的弊端，同时，它无法充分发挥集团化在协同资源方面的优势，另一方面，它将逐渐失去对子公司的实际控制。八、管控体系实施计划不当，实施步骤不合理从态度层面来看，操之过急、松弛懈怠是集团管控体系实施中常见的问题。从技术上讲，实施步骤通常是不合理的。我们应该统筹安排，注重大时间尺度的规划。该小组可能无法在一两个月内完成任何事情，但几乎所有控制系统的建设工作都可以在一两年内完成。这是集团企业的组织优势和整体规划的力量。九、不注重建设管控软实力，难以扩大管控效果当管控体系在集团企业中实施时，整个集团都在例行公事，但实际上，人们的观念并没有