国有企业组织架构设计优化

国有企业组织架构设计优化导读：

随着改革开放和国有企业改革的深入，优化企业集团组织架构日益成为国有企业集团改革和发展的重要课题。中国国有企业集团面临着日益激烈的竞争,为了长期保持竞争优势，建立完善有效的组织架构已成为国有企业改革和发展的关键问题。国有企业组织架构设计优化随着改革开放和国有企业改革的深入，优化企业集团组织架构日益成为国有企业集团改革和发展的重要课题。中国国有企业集团面临着日益激烈的竞争,为了长期保持竞争优势，建立完善有效的组织架构已成为国有企业改革和发展的关键问题。组织架构不仅是建立现代企业部门和职能规划的最基本的结构基础，也是现代企业存在的基本框架。更重要的是，它是企业组织战略和一系列重大活动系统(如投资战略管理、全面预算管理、全面风险管理等)落地的核心支撑，是实现企业经营管理制度和经营计划的基本保证。因此，组织架构设计在实现企业战略的实现和业务计划的落地等一系列重要活动的过程中尤为重要。一改革开放以来，我国国有企业集团的改革和发展取得了一定成效，企业的综合竞争力日益增强。企业组织结构咨询公司发现，与现代企业集团的组织架构相比，我国国有企业集团的组织架构仍然存在许多不容忽视的问题和困难，主要体现在以下几点：(1)国有企业集团的传统体制使得组织架构的改革和设计更加困难。我国大多数国有企业集团都是在由计划经济向市场经济转型的过程中由政府简单组建的。国有企业集团的一些现有制度在很大程度上沿袭了计划经济时代的制度。组织架构不合理，不符合现代企业组织运作模式的要求。例如，在国有企业集团的组织架构中，还有政治工作部门、统战部、企业电视台、老干部部门、安全部门、劳动资源部门、计划生育部门、社会保障部门等。另一方面，一些国有企业，特别是规模较大、历史较长、时代性较强的国有企业，在较长的发展过程中，由于业务结构的不断变化以及新业务的注入和重组，使得现有的组织架构变得繁琐复杂，增加了国有企业集团组织架构优化和改革的难度。(2)国有企业集团总部定位不清，集权和分权模式有待优化。首先，国有企业集团的形成和运行与许多政府行为交织在一起。集团总部的职能定位也带有行政组织总部的影子，过于强调指挥和控制职能。其次，集团总部对其作为现代企业集团运营核心的职能和定位没有清晰的认识，与其庞大的组织和资产规模相比，其战略规划和资本运营等核心职能相对薄弱。第三，集团总部与其下属机构之间的集权与分权问题没有得到妥善处理，要么是下属机构的控制过于严格和细致，日常工作过多，集团总部过于繁忙。要么是对下属组织的控制力度不够，要么是下属组织之间相互争斗，这就不可能有效整合集团内部资源，协调各组织形成合力。(3)组织架构不符合组织的科学管理原则。一些国有企业仍然存在因人而设岗位、部门甚至公司的现象。例如，如果你从社会和市场上获得一些资源，你可以专门为这些资源建立一个公司。事实上，你可以先建立一个相关的管理部门或项目团队，然后当你得到有效的产品市场测试并发展到一个预期的目标时，再建立一个公司也不迟。然而，一些公司盲目追求规模和宣传效果。在组织架构设计过程中，组织架构设计的规模被盲目扩大，而在战略落地和管理目标落地的实际过程中，+枪的数量不断增加，导致了多人多岗的现象。(4)国有企业集团规模大，内部难以整合。为了扩大资产规模，有关行政部门通过行政转移和干预，将一个行业或地区的国有企业整合为大公司或大集团。这些集团规模庞大，有核心、小型和半小型企业集团。有许多二级和三级公司，甚至有四、五家公司。许多业务重叠。此外，由于企业文化和管理水平等内涵因素的差异，除了基本的资本纽带外，集团下属公司、总部和下属公司在不同程度上缺乏凝聚力和组织协调，甚至导致同业竞争，造成了团结和不和谐的局面。这种不注重整合的国有企业集团松散组合，也造成了下属公司股权关系复杂、机构重复设置、管理层级多元化等问题。，导致信息传递链条长，管理效率低，资产归属模糊，机构间协作沟通困难。(5)国有企业集团现有的人力资源管理模式根深蒂固，变革有可能导致员工动荡的风险。国有企业集团传统的人力资源管理模式由来已久。一旦变革的力量过大，动荡的风险也会很大。人力资源的动荡会导致员工的动荡，尤其是在劳动密集型企业。人员的动荡甚至会导致企业的动荡。因此，国有企业集团的组织架构不容易激进或改变过快。这种变化应该是循序渐进的。(6)国有集团企业员工素质不能满足组织架构调整的需要。一些国有企业集团缺乏高素质专业人才，导致其管理模式长期改革失败。人员素质不高，人才缺口大，不能为组织架构设计提供有利的支持。组织架构设计及时完成。现有人员是否能胜任新模式下的组织架构还不清楚。二企业组织结构咨询公司说到，一个企业集团应该有一套完善的组织架构体系，而设计一套完善的组织架构体系应该体现在以下十个方面：(1)组织架构设计应与企业集团的发展战略相匹配。企业集团公司的组织架构设计应有效反映企业集团的发展战略意图，包括整体战略意图、业务战略意图、管理战略意图、营销和品牌战略意图等。组织架构设计应能有效支持整个企业集团的战略实现和战略落地。(2)组织架构设计应与企业集团的整体业务布局相匹配。集团公司的组织架构设计应根据企业的整体经营战略进行布局，并能有效整合其业务布局和业务结构。组织架构应当能够有效地将企业集团的现有资源与其核心业务发展相匹配，从而支持企业集团核心业务战略的实现。(3)组织架构设计应与企业集团的核心业务流程相匹配。一个好的企业集团公司组织架构设计应该能够有效地反映其核心业务流程的实现过程，从组织架构的角度实现企业集团的有效业务协同，增加跨公司、跨部门工作的难度，降低业务协同和协同的效率。(4)组织架构设计应与企业集团的利润模式和价值链相匹配。集团公司的组织架构设计应能有效匹配企业的商业模式、利润模式和价值链，从而支持其快速有效的价值链控制和价值转化。(5)组织架构设计应该能够反映企业集团的治理原则和目标。企业集团公司的管理和控制必须能够有效地确保其治理目标的实现，如董事会、运营和执行团队以及高级管理人员的权力匹配。在保证企业集团运营安全的前提下，必须最大限度地鼓励企业的控制和管理，实现股东价值和员工价值的最大化。(6)组织架构设计与企业集团的发展阶段相匹配。组织架构的设计应该能够有效地反映企业集团在不同发展阶段的组织管理能力。如果组织架构设计太先进或太保守，就会导致企业的组织管理过大，太空，或者难以实现其战略发展意图。(7)组织架构设计应与企业集团的管控模式相匹配。在设计企业集团组织架构的过程中，应充分有效地考虑企业集团的整体控制模式和控制意图，以及集团公司总部及其控股子公司在整体战略层面、业务体系、管理体系、控制模式上所承担的不同角色、职能定位、分工和职能。否则，很容易导致企业集团无法有效反映其控制模式，导致授权不明确，从而无法实现其有效的集团控制，导致组织整体控制效率下降，进而导致整个集团公司行动缓慢，缺乏高效的决策体系和整体效率。(8)组织架构设计应与企业集团的管理目标相匹配。组织架构设计应充分考虑企业集团管理目标意图的实现过程，包括集团公司总部部门设置及其岗位设置、控股子公司部门设置及其岗位设置。应有效考虑公司领导体系和管理体系的工作实现情景。否则，上下级公司的职能容易模糊，岗位职责权限界限不清，控制不畅，难以配合，管理目标无法有效实现。(9)组织架构设计应与企业集团的管理职责相匹配。组织架构的设计应从实现管理权责的角度出发，充分考虑集团总部自身、总部部门、岗位以及控股子公司的管理层级和管理层级的权责匹配。组织的权责匹配、授权制度和资源匹配能够保证各级组织和管理人员在授权范围内发挥最大的决策、领导和管理价值及管理效率，使他们有足够的权力和责任承担组织的战略、经营和管理责任，并获得最佳的绩效追溯。(10)组织架构设计应与企业的发展阶段相匹配。社会在不断发展进步，企业也在不断改革创新，以适应社会的发展需要。因此，在不同的发展阶段，企业也应该有不同的组织架构。企业组织架构的设计应通过分析企业在特定发展阶段的各种变化来进行，以使它们与企业的发展阶段相匹配。三在优化国有企业组织架构时，需要充分考虑以下三个问题：一、要充分考虑国有企业的稳定转型。国有企业集团的组织架构设计应充分考虑企业在一定时期内的稳定性。能够从旧组织顺利过渡到新组织，人员的岗位调整能够平稳过渡到新的部门和岗位，不适应原岗位的人员能够顺利离职，不会因为个人的离职给企业带来负面影响，不会因为个人的离职而带走人员，导致员工对企业的思想变化没有信心。二、要充分考虑国有企业的考核和协调。在现有的不协调组织关系的基础上进行改进，防止和避免将来可能出现的摩擦，一个好的组织架构设计应该能够体现部门职能明确，职责到位，能够进行评价和评估，部门间的管理联系，工作程序的协调，以