房地产审计怎么做

房地产审计从事房地产内审十余年，分享一下审计的经验，和同行交流，本人着重从实务交流，一些高大上的概念性东西不讲，只适合现在地产公司关注的东西。首先讲一下采购吧，因为房地产的建安投资基本从这个循环出去的，是所有地产公司关注的重点。采购循环计划从招标、签约、履约、结算、付款讲完。采购阶段一般分直接委托、谈判性竞标、邀请招标三类，可能各公司叫法不同，大致原理一样。先说邀请招标吧，因为大部分还是走这个程序。审计目标：1、评价招标效率。地产公司大部分计划执行不好的环节在招标阶段，影响施工或供应单位进场，影响工程进度。所以这个效率一定要审的。2、评价招标质量。招标质量是什么呢？不是说买来的东西的质量，而是说招标工作本身的质量，包括定标的单位是否匹配、价格是否合理、招标文件的质量等等吧。3、评价内控的有效性。现在这个环境，防弊很重要，最近某公司处理了18人，大部分还是与这个有关吧。所以边查边防是内审的重要工作。其他就没有了，把目标明确了，再定个方案，开工吧！如果你还不熟悉相关制度和流程，赶快熟悉一下，免得你什么事儿都得问招标部门或相关部门，那会把他们搞疯掉的。发个通知，告诉相关部门你要做这个事了，让他们配合一点。哪些是相关部门？招标部、设计部、工程部、成本部、计划部、财务部，有些公司部门设置不一样，那就对号入座吧。收集资料。先划定范围，确定是哪个期间的招标项目。主要资料是：年度招标计划、具体招标计划、每个招标项目的资料，包括考察报告、入围审批、入围单位资质资信文件、招标文件、发标登记、开标记录、清标报告、往来函件、评标报告、谈判记录、定标审批文件等等吧，就是这些过程的文件都要。是不是有点多？是很多，做审计没办法，只能这样！第一个目标是招标效率。统计审计范围内的招标项目的定标时间，以审批完成时间为准。统计完以后再逐项与计划时间对比，一定要对比公司正式批准的招标计划（专项计划），如果有延误的可计算出天数，做好标记，这个招标需要深度追查一下延误的原因。如果没有延误的，可认可其效率。对于那些定标延误的招标项目，要与其具体招标计划核对，具体招标计划一般会排各个关键环节的时间点，如考察：15年6月3日，那么你看一下考察报告的批准时间，对比一下。如发放招标文件15年6月15日，那你要看看招标文件的发放记录，是不是在这个时间全部发放完毕。有时前面的节点没完成，影响到了后面的节点，这是分析一下绝对时间，找出真正延误的节点。总之，这个就是一个核对工作，找出延误的关键点。找到延误的关键点，那么，我们就要分析一下原因了。这个采取询问、核对的方法，询问就是直接问相关人员，延误的原因，核对就是仔细检查文件资料，找到延误的原因。比如，招标文件审批完成延误了5天，那么要看看审批的时限是不是符合公司要求的时限，各个部门审批的时间是多少，这是你可能发现某个部门审批用时1周，超出标准时间几天，这样可以再和这个部门沟通一下延误的原因，也许是出差忘了，也许是审核的慢、也许是搁置等待、也许是沟通没结果搁置。那么我们依据这些原因，可以得出问题所在，可以对应有针对性的提出意见。这样回过头看来，某个部门审批招标文件延误，导致招标文件延迟发出，最后导致招标定标延误。当然实际工作中没有这么简单，可能会出现很多重叠的原因，但是只要我们逐一按照这个方法把它找出来，应该还可以吧。招标效率的审计，虽然看似繁琐，看似技术含量低，实际并不是。往往会对房地产开发公司的管理缺陷与效益产生很大影响。由于招标工作是一个综合性很强的工作，它的目的是签订一个相对完善的合同，而一个地产项目就是由上百个合同组成，成败与否，与这些合同的好坏与及时有密不可分的关系。在招标的过程其实在一定程度上是对项目的一个预演练，各专业的相互配合相互支持相互分工，之间的工作界线，还有权责，均要体现在合同中。由于现在房地产公司一般都是全国性或地区性的，管理架构都是二级以上，特别是招标工作，一般项目公司不具备完整的招标权限，而实际执行合同，却在项目公司。因此存在相互扯皮、相互推诿的现象。这个在招标效率审计中，会体现的非常明显。例如，在集团招标部门招标时的一个考察工作，在考察时如果要求项目公司的相关员工加入考察时，项目的员工一般时间不保证，或者距离远，所以参加的时候少，由此会影响到效率。有时把人凑齐，耽误了时间，不凑齐，又会发生这个合同签订后执行时，项目公司会以未考察该单位而推卸对该单位的管理责任。还有例如，招标文件的审批，由于项目要审核，总部相关部门要审核，审核出的意见要修订，势必会出现延误的时间。还有，招标前设计部门要提供招标图纸，但招标图纸又在设计院控制，设计院是外部单位，设计部门如果把控不严，会出现延误。还有招标图纸的深度不够，造成成本计量不具备条件，成本部要求返工，设计部又提出说以前的图纸就这样……林林总总，时间就这样在一些小问题上溜走，最后造成没有按时定标，没有按时进场施工或供应。而我们审计以后，发现这些问题，一定要逐项归纳，给管理层建议。在这方面大致会发现如下一些问题或风险点：1.组织架构设置不合理，权责不明确。2.总部与项目管控体系不清晰，界线不明确，交叉重叠的职能太多。3.招标组织筹划不力，相关部门配合不力。计划性不足，准备不足，沟通不足。4.部分环节的流程繁杂，需要优化，可并联实施的不要串联。5.等靠要的工作方式很多，造成很多延误。6.绩效考核与总目标割裂，造成各管一段。7.有的公司现在还停留在鸿雁传书的阶段，还没有很好的利用现在的信息化系统，这个给审核与决策带来很多的滞后。设计变更、工程洽商、现场签证的审计。这几项我们姑且统称“签证”吧，对于审计来说大致概念相通。签证对于房地产工程成本管理来说，是一项既重要又有难度的工作，大部分公司做的都不是特规范。作为审计人来说，最重要的是一边发现问题，一边监督整改，完善制度，完善合同条款，完善现场处理机制，完善授权机制，既要有放权，又要有严格的制度规定，才能保障签证逐步的规范管理。从程序审计上，一般我们会按照公司制定的制度流程、结合合同条款，检查各合同的签证审批、执行、验收程序是否齐备，资料是否齐备。能做到程序上完善的公司，说明制度约束力还在起作用，如果连程序也做不到，那制度已经失效啦。审计时看到程序上完善的签证，一部分是补充完善的，一部分是按照制度流程做到的。如果是补充完善的签证，一般来说，制度和实际现场管理不能有效匹配。例如现场的突发事件引起的签证，现场项目经理一般会要求施工单位先开始干活，后面再补充签证，而签证的制度一般都是要求先审批后施工的，这样就有冲突，需要适当建立机制来匹配，比如要在事发时，大致预估成本，做到口头申请，得到口头允许，再在多长时间内补充书面程序，并把责任清晰。建立起机制后就不会延误时间，确保工期，如果死守制度，会造成一些隐性成本和损失。因此在审计中，一定要分析签证程序不合规的原因，分别进行处理建议。当然，有的事项在合同中约定也比较明确，在制度中也清晰，通过分析，现场也可以做得到，但就是没有按照要求做到，那就要严格要求执行制度，扭转有制度不执行的局面。“签证”的合规性、符合性审计的重点：签证的编号连续性；先估算后审批；先审批后实施；下发签证签字是否按照合同约定；签证完成验收程序；验收的及时性等。“签证”的实质性审计重点：成本控制要及时紧盯动态成本与目标成本的差距，动态成本=合同价款±洽商、变更、签证，因此，履约审计中，对合同台账、洽商变更台账、目标成本进行逐一核对分析，对洽商变