第八章OrganizationStructure组织结构课件

第八章OrganizationStructure组织结构2023/12/7第八章OrganizationStructure组织结构第一节：Fundamentalsoforganizing组织的基础OrganizationchartThereportingstructureanddivisionoflaborinanorganization.组织图：一个组织里的汇报结构和劳动分工。Thechartprovidesapictureofthereportingstructureandthevariousactivitiesthatarecarriedoutbydifferentindividuals.组织结构图展示了公司的汇报结构和不同个体执行的不同任务。第八章OrganizationStructure组织结构Thetraditionalorganizationchart1.Theboxesrepresentdifferentwork.方框代表不同的工作。2.Thetitlesintheboxesshowtheworkperformedbyeachunit.方框中的名称表示每个单位做的工作。3.Reportingandauthorityrelationshipareindicatedbysolidlinesshowingsuperior-subordinateconnections.实线注明了汇报和职权关系，显示了上下级的联系。4.Levelsofmanagementareindicatedbythenumberofhorizontallayersinthechart.Allpersonsorunitsthatareofthesamerankandreporttothesamepersonareononelevel.水平排列的方框代表着管理层次。所有同一级别并向同一个人报告的个人或单位都在同一个等级水平上。第八章OrganizationStructure组织结构Differentiation差异化DifferentiationAnaspectoftheorganization’sinternalenvironmentcreatedbyjobspecializationandthedivisionoflabor.差异化：组织的内部环境的一个方面，由工作专业化和劳动分工而产生。Differentiationmeansthattheorganizationiscomprisedofmanydifferentunitsthatworkondifferentkindsoftasks,usingdifferentskillsandworkmethods.差异化意味着企业由许多从事不同任务的不同单位构成，这些单位分别采用不同的工作技能和工作方法。第八章OrganizationStructure组织结构Differentiationiscreatedthroughdivisionoflaborandjobspecialization.Divisionoflabormeansthattheworkoftheorganizationissubdividedintosmallertasks.Variousindividualsandunitsthroughouttheorganizationperformdifferenttasks.Specialization,inturn,referstothefactthatdifferentpeopleorgroupsoftenperformspecificpartsoftheentiretask差异化由劳动分工和专业化分工而产生，劳动分工意味着组织中的工作被分为更小的工作任务，由企业中的不同个人和单位完成不同的任务。专业化指不同的个人或单位只负责完成整个工作任务中的某些特定部分。第八章OrganizationStructure组织结构Secretariesandaccountantsspecializein,andperform,differentjobs;similarly,marketing,finance,andhumanresourcestasksaredividedamongthoserespectivedepartments.秘书和会计具有不同的专长因而从事不同的工作；与此类似，营销、财务、和人力资源工作被划分为不同的部门。第八章OrganizationStructure组织结构Thenumeroustasksthatmustbecarriedoutinanorganizationmakespecializationanddivisionoflabornecessities.Otherwisethecomplexityoftheoverallworkoftheorganizationwouldbetoomuchforanyindividual.在组织中需要完成众多不同的任务，从而使专业化和劳动分工成为必然，要不然，组织中工作的复杂性是任何个人都难以全部胜任的。Differentiationishighwhentherearemanysubunitsandmanykindsofspecialistswhothinkdifferently.当下属单位数量较多，众多专家的思维方式不同时，差异化程度较高。第八章OrganizationStructure组织结构Integration一体化IntegrationThedegreetowhichdifferentiatedworkunitsworktogetherandcoordinatetheirefforts.一体化：差异化工作单位一起工作和协调他们工作的程度。第八章OrganizationStructure组织结构Asorganizationsdifferentiatetheirstructures,managersmustsimultaneouslyconsiderissuesofintegration.Allofthespecializedtasksinanorganizationcannotbeperformedcompletelyindependently.Becausethedifferentunitsarepartofthelargerorganization,somedegreeofcommunicationandcooperationmustexistamongthem.Integrationanditsrelatedconcept,coordination,refertotheproceduresthatlinkthevariouspartsoftheorganizationtoachievetheorganization’soverallmission.当组织结构差异化之后，管理者必须同时考虑一体化的问题。组织中所有的专业化工作任务都不可能独立的完成。因为这些不同的单位都是某个更大组织的一部分，它们之间必然存在着某种程度的沟通和合作。一体化以及与其相关的概念协调，指的是连接组织中各个部分以实现企业整体使命的程序和步骤。第八章OrganizationStructure组织结构Integrationisachievethroughstructuralmechanismsthatenhancecollaborationandcoordination.Anyjobactivitythatlinksdifferentworkunitsperformsanintegrativefunction.Remember,themorehighlydifferentiatedyourfirm,thegreatertheneedforintegrationamongthedifferentunits.一体化可以通过促进合作和协调的机制实现。任何一项连接不同工作单位的行动都执行着一体化的职能。第八章OrganizationStructure组织结构第二节：Theverticalstructure

纵向结构Inordertounderstandissuessuchasreportingrelationships,authority,responsibility,andthelike,weneedtobeginwiththeverticaldimensionofafirm’sstructure.为了理解如上下级关系、职权、职责等等概念，我们需要从组织结构的纵向层面开始。第八章OrganizationStructure组织结构1.Authorityinorganizations

组织中的职权AuthorityThelegitimaterighttomakedecisionsandtotellotherpeoplewhattodo.职权：法定的制定决策权和告诉其他人做什么的权力。第八章OrganizationStructure组织结构Authorityisfundamentaltothefunctioningofeveryorganization.职权是每个组织的职能基础。Authorityresidesinpositionsratherthaninpeople.职权是与职位而不是人相联系的。第八章OrganizationStructure组织结构1.1Theboardofdirectors董事会Incorporations,theownersarethestockholders.Butbecausetherearenumerousstockholders,andtheseindividualsgenerallylacktimelyinformation,fewaredirectlyinvolvedinmanagingtheorganization.Stockholderselectaboardofdirectorstooverseetheorganization.在公司里，股东是所有者。但是股东人数众多，他们通常缺乏及时的信息，只有极少数人直接参与到组织的直接管理当中。股东选出董事来监督组织。第八章OrganizationStructure组织结构Boardsperformatleastthreemajorsetsofduties:(1)selecting,assessing,rewarding,andreplacingtheCEO;(2)determiningthefirm’sstrategicdirectionandreviewingfinancialperformance;and(3)assuringethical,sociallyresponsible,andlegalconduct.董事会至少要执行三大类职能：1）选择、评估、奖励或更换CEO；2）决定公司的战略方向，检查公司的财务状况；3）确保道德的、对社会负责的、合法的行为。第八章OrganizationStructure组织结构Sometopexecutivesarelikelytositontheboard(theyareinsidedirectors).Thetrendinrecentyearshasbeentowardreducingthenumberofinsidersandincreasingthenumberofoutsiders.Today,mostcompanieshaveamajorityofoutsidedirectors.某些高层管理者可能在董事会中任职（他们被称为内部董事），近年来的趋势是减少内部董事，增加外部董事。现在，大多数公司外部董事占了绝大多数。第八章OrganizationStructure组织结构1.2Thechiefexecutiveofficer

首席执行官Theauthorityofficiallyvestedintheboardofdirectorsisassignedtoachiefexecutiveofficer,whooccupiesthetopoftheorganizationalpyramid.Thechiefexecutiveispersonallyaccountabletotheboardandtotheownersfortheorganization’sperformance.首席执行官位于组织金字塔的最顶层，由董事会授权行使权利。组织的业绩由首席执行官直接对董事会和所有者负责。第八章OrganizationStructure组织结构1.3Thetopmanagementteam

高层管理团队Increasingly,CEOssharetheirauthoritywithotherkeymembersofthetopmanagementteam.TopmanagementteamsaretypicallycomprisedoftheCEO,president,chiefoperatingofficer,chieffinancialofficer,andotherkeyexecutives.Ratherthanmakecriticaldecisionsontheirown,CEOsregularlymeettheirtopmanagementteamstomakedecisionsasaunit.现在越来越多的情况是由CEO与高层管理团队的其他关键成员共享权力。高层管理者通常由CEO、总裁、业务总监、财务总监和其他关键领导组成。CEO并非单独作出关键决定，而是经常与高层管理团队开会，共同作出决策。第八章OrganizationStructure组织结构2Hierarchicallevels层级水平TheCEOoccupiesthetoppositionandistheseniormemberoftopmanagement.Thetopmanageriallevelalsoincludespresidentsandvicepresidents.Thesearethestrategicmanagersinchargeoftheentireorganization.CEO占据了最上面的位置，是高层管理者中的高级成员。高层管理者还包括总裁和副总裁。这些是掌管着整个组织的战略管理者第八章OrganizationStructure组织结构Thesecondbroadlevelismiddlemanagement.Atthislevel,managersareinchargeofplantsordepartments第二大类是中层管理者，在这一层级上，管理者主管工厂或部门。Thelowestlevelismadeupoflowermanagementandworkers.Itincludesofficemanagers,salesmanagers,supervisors,andotherfirst-linemanagers,aswellastheemployees最低层级由更低一层的管理人员和工人组成，包括办公室管理者、销售管理者、主管和其他一线管理者，还包括雇员。第八章OrganizationStructure组织结构Anauthoritystructureisthegluethatholdstheselevelstogether.Generally,peopleathigherlevelshavetheauthoritytomakedecisionsandtotelllower-levelpeoplewhattodo.职权结构就是把这些层次组合到一起来的主线。通常在更高层级的人有权做出决策并告诉低一层次的人该做什么。第八章OrganizationStructure组织结构3Spanofcontrol控制跨度SpanofcontrolThenumberofsubordinateswhoreportdirectlytoanexecutiveorsupervisor.控制跨度：直接相某个管理者或主管汇报的下属的数目。第八章OrganizationStructure组织结构Holdingsizeconstant,narrowspansbuildatallorganizationthathasmanyreportinglevels.Widespanscreateaflatorganizationwithfewerreportinglevels.如果组织规模保持不变，小的管理跨度使组织有较多的管理层次。大的管理跨度使组织扁平，层次较少。第八章OrganizationStructure组织结构Theoptimalspanofcontrolmaximizeseffectivenessbecauseitis(1)narrowenoughtopermitmanagerstomaintaincontroloversubordinates,but(2)notsonarrowthatitleadstoovercontrolandanexcessivenumberofmanagerswhooverseeasmallnumberofsubordinates.理想的管理跨度能够实现效果最大化，因为它（1）足够小，允许管理者对下属保持控制。（2）也没有小到产生过度控制和过多的管理者监督少量的下属的程度。第八章OrganizationStructure组织结构Theoptimalspanofcontroldependsonanumberoffactors.Thespanshouldbewiderwhen(1)theworkisclearlydefinedandunambiguous,(2)subordinatesarehighlytrainedandhaveaccesstoinformation,(3)themanagerishighlycapableandsupportive,(4)jobsaresimilarandperformancemeasuresarecomparable,and(5)subordinatespreferautonomytoclosesupervisorycontrol理想的管理跨度依赖于一些因素。当（1）工作定义明确，不模糊；（2）下属训练有素，能够获得信息；（3）管理者非常能干；（4）工作类似，有可比较的业绩衡量标准；（5）下属喜欢有一定的自由度，不希望被监督控制时，跨度可能较宽。第八章OrganizationStructure组织结构4Delegation授权DelegationTheassignmentofneworadditionalresponsibilitiestoasubordinate.授权：将新的或另外的责任分派给下属。第八章OrganizationStructure组织结构Delegationistheassignmentofauthorityandresponsibilitytoasubordinateatalowerlevel.Itrequiresthatthesubordinatereportbacktohisorherbossastohoweffectivelytheassignmentwascarriedout.Delegationisperhapsthemostfundamentalfeatureofmanagement,becauseitentailsgettingworkdonethroughothers.授权是将职权和责任分配给更低一级下属。它要求下属反过来向他或她的老板报告任务完成的情况。授权也许是管理最基本的特征之一，因为它使工作由他人完成。第八章OrganizationStructure组织结构Advantagesofdelegation

授权的优点1.Themanagersavestimebygivingsomeofhisorherownresponsibilitiestosomeoneelse.Thenthemanagerisfreetodevoteenergytoimportant,higher-levelactivitieslikeplanning,settingobjectives,andmonitoringperformance.管理者通过把他或她自己的责任分给其他人而节省了时间，于是管理者可以把精力抽出来从事象计划、设定目标和监控业绩等更重要、更高级的工作。第八章OrganizationStructure组织结构2.Delegationessentiallygivesthesubordinateamoreimportantjob.Thesubordinateacquiresanopportunitytodevelopnewskillsandtodemonstratepotentialforadditionalresponsibilitiesandperhapspromotion.Inessence,thesubordinatereceivesavitalformofon-the-jobtrainingthatcouldpayoffinthefuture.授权使下属有机会执行一项更重要的任务，使下属有机会发展新技能，为日后承担更大的责任或晋升积累资本。下属相当于接受了一次在将来能够受益的在职培训。第八章OrganizationStructure组织结构3.Theorganizationalsoreceivespayoffs.Allowingmanagerstodevotemoretimetoimportantmanagerialfunctionswhilelower-levelemployeescarryoutassignmentsmeansthatjobsaredoneinamoreefficientandcost-effectivemanner.组织也能够得到益处。允许管理者把更多的时间投入重要的管理职能，而让低层雇员执行分配的任务，这意味着以更有效的方式进行工作。第八章OrganizationStructure组织结构Thestepsineffectivedelegation

有效授权的步骤1.definethegoalsuccinctly.简洁的确定目标2.selectthepersonforthetask.选择完成任务的人选3.solicitthesubordinate’sviewsaboutsuggestedapproaches.就建议的方案了解下属的意见4.givethesubordinatetheauthority,time,andresources(people,money,equipment)toperformtheassignment.给予下属完成分配的工作的职权、时间和资源5.schedulecheckpointsforreviewingprogress.为检查进度规划好不同的时间点。6.Followthroughbydiscussingprogressatappropriateintervals按计划执行，在合适的时段讨论进展情况第八章OrganizationStructure组织结构5Decentralization分权Thedelegationofresponsibilityandauthoritydecentralizesdecisionmaking.Inacentralizedorganization,importantdecisionsusuallyaremadeatthetop.Indecentralizedorganizations,moredecisionsaremadeatlowerlevels.职权和责任的授予使决策分散。在集权组织里，重要决策通常由最高层作出；在分权组织里，较低层级有权作出更多的决策。第八章OrganizationStructure组织结构MostAmericanexecutivestodayunderstandtheadvantagesofpushingdecision-makingauthoritydowntothepointoftheaction.Thelevelthatdealsdirectlywithproblemsandopportunitieshasthemostrelevantinformationandcanbestforeseetheconsequencesofdecision.Theyalsoseehowthedecentralizedapproachallowspeopletotakemoretimelyaction.现在大多数美国管理者都认识到将决策权下放到实际操作层次的好处。直接与问题或机遇接触的层级拥有最相关的信息，能够最好的预测到决策的结果。这些管理者们也看到了分权的方法能使人们更及时的行动起来第八章OrganizationStructure组织结构第三节：thehorizontalstructure

横向结构第八章OrganizationStructure组织结构Thefunctionalorganization

职能型组织FunctionalorganizationDepartmentalizationaroundspecializedactivities,suchasproduction,marketing,humanresources,etc.职能型组织：按照专门的活动（职能）来组织部门结构，比如生产、营销、人力资源等。

第八章OrganizationStructure组织结构Inafunctionalorganization,jobs(anddepartments)arespecializedandgroupedaccordingtobusinessfunctionsandtheskillstheyrequire:production,marketing,humanresources,researchanddevelopment,finance,accounting,andsoforth.工作（和部门）按企业的职能和它们所需要的技能被划分和组织起来：生产、营销、人力资源、开发与研究、财务、会计等等。第八章OrganizationStructure组织结构Functionaldepartmentalizationiscommoninbothlargeandsmallorganizations.Largecompaniesmayorganizealongseveraldifferentfunctionalgroupings.Forexample,CarmikeCinemahasvicepresidentsoffinance,realestate,operations,advertising,informationsystems,technical,andconcessions.职能型的部门结构在大公司和小公司里都很普遍。大公司可以围绕几个不同的职能组织起来，比如，卡麦克公司有专门负责财务、房地产、制作、广告、信息系统、技术和特许权的副总裁。第八章OrganizationStructure组织结构Theadvantagesofthefunctionalorganization职能型组织的优点1.Economiesofscalecanberealized.能够实现规模经济2.Monitoringoftheenvironmentismoreeffective.更有效的跟踪环境的变化3.Performancestandardsarebettermaintained.能更好的保持业绩标准第八章OrganizationStructure组织结构4.Peoplehavegreateropportunityforspecializedtrainingandin-depthskilldevelopment.员工有更多的机会接受专业化的训练和深度技能的发展5.Technicalspecialistsarerelativelyfreeofadministrativework.技术专家得以从管理工作中脱身6.Decisionmakingandlinesofcommunicationaresimpleandclearlyunderstood.制定决策和沟通的渠道简单且容易理解。第八章OrganizationStructure组织结构Thedisadvantages缺点1.Peoplemaycaremoreabouttheirownfunctionthanaboutthecompanyasawhole,andtheirattentiontofunctionaltasksmaymakethemlosefocusonoverallproductqualityandcustomersatisfaction.员工可能更关心他们自己的职能，而不关心公司整体的利益，他们对职能性工作的关注可能会妨碍对产品整体质量和顾客满意度的重视程度。第八章OrganizationStructure组织结构2.Managersdevelopfunctionalexpertisebutdonotacquireknowledgeoftheotherareasofthebusiness;theybecomespecialists,butnotgeneralists.管理人员拥有职能专业知识，却对其他经营领域缺乏了解；他们成为专家，而不是通才。3.Betweenfunctions,conflictsarise,andcommunicationandcoordinationfalloff.在不同职能之间，冲突增加了，沟通和协调降低了。第八章OrganizationStructure组织结构Thedivisionalorganization

事业部型组织DivisionalorganizationDepartmentalizationthatgroupsunitsaroundproducts,customers,orgeographicregions.事业部型组织：按照产品、顾客或地理区域来组织部门结构。第八章OrganizationStructure组织结构Asorganizationgrowandbecomeincreasinglydiversified,theyfindthatfunctionaldepartmentshavedifficultymanagingawidevarietyofproducts,customers,andgeographicregions.Inthiscase,organizationsmayrestructureinordertogroupallfunctionsintoasingledivision,andduplicateeachofthefunctionsacrossallofthedivisions.DivisionAhasitsownoperationsandmarketingdepartment,DivisionBhasitsownoperationsandmarketingdepartment,andsoon.Inthisregard,separatedivisionsmayactalmostasseparatebusinessesorprofitcentersandworkautonomouslytoaccomplishthegoalsoftheentireenterprise.第八章OrganizationStructure组织结构当组织增长并变得日益多样化时，职能型组织已不足以应付多种多样的产品、顾客和地理区域。在这种情况下，组织会重新构造，将所有职能容纳到单独的事业部中去，并在每个事业部中重复设置所有的职能。事业部A有自己的生产和营销部门，事业部B也有自己的生产和营销部门。这样，不同的事业部几乎作为单独的企业或利润中心来运作，独立自主为完成整个公司的目标而努力。第八章OrganizationStructure组织结构2.1productdivisions产品型事业部Intheproductorganization,allfunctionsthatcontributetoagivenproductareorganizedunderonemanager.在产品型组织中，所有为特定产品服务的职能都被组织在一个管理者之下。第八章OrganizationStructure组织结构Advantages优点1.Informationneedsaremanagedmoreeasily.更容易管理信息需求。2.Peoplehaveafull-timecommitmenttoaparticularproductline.员工对某个产品线全力投入3.Taskresponsibilitiesareclear.工作责任明晰4.Peoplereceivebroadertraining.员工接受更广泛的培训。第八章OrganizationStructure组织结构Disadvantages缺点

Itisdifficulttocoordinateacrossproductlinesanddivisions.And,althoughmanagerslearntobecomegeneralists,theymaynotacquirethedepthoffunctionalexpertisethatdevelopsinthefunctionalstructure.跨产品线、跨事业部的协调工作变得困难，虽然管理者成为通才，他们或许缺乏在职能型结构中深入的职能专业知识。第八章OrganizationStructure组织结构2.2customerandgeographicaldivisions顾客和地域型事业部Somecompaniesbuilddivisionsaroundgroupsofcustomersoraroundgeographicaldistinctions.Ahospitalmayorganizeitsservicesaroundchild,adult,psychiatric,andemergencycases.一些公司依靠顾客或地理区域建立事业部。一家医院可以按小孩、成年人、精神问题病人、急诊病人来组织服务。第八章OrganizationStructure组织结构Thematrixorganization

矩阵型组织MatrixorganizationAnorganizationcomposedofdualreportingrelationshipsinwhichsomemanagersreporttotwosuperiors—afunctionalmanagerandadivisionalmanager.矩阵型组织：由两个报告关系组成的组织，在这种组织中，一些管理者向两个上级—职能管理者和事业部管理者报告。第八章OrganizationStructure组织结构3.1matrixsurvivalskills

矩阵生存技能1.Thetopexecutivemustlearntobalancepowerandemphasisbet