软件项目管理-课件

IT项目管理－项目风险管理－2项目风险管理指为了最好地达到项目的目标，识别、分配、应对项目生命周期内风险的科学与艺术其目标是使潜在机会或回报最大化、使潜在风险最小化12/7/20231IT项目管理－项目风险管理－3项目风险管理风险是损失或损害的可能性项目风险涉及到对以下问题的理解项目中可能发生的潜在问题，以及他们如何妨碍项目的成功风险管理像保险的一种形式。它是为减轻潜在的不利事件对项目的影响而采取的一种活动风险管理是一种投资，与其相关的会有许多成本，在任何情况下，风险管理的成本不能超过潜在的收益12/7/20232IT项目管理－项目风险管理－4风险效用或风险承受度风险效用或风险承受度是从潜在回报中得到满足或快乐的程度风险厌恶型效用以递减的速率增长，当更多的回报处于风险中时，从风险活动中得到的满意会越来越少，对风险的承受度越来越低风险中性型在风险和回报之间取得平衡风险喜好型很高的风险承受度12/7/20233IT项目管理－项目风险管理－5风险效应函数和风险偏好12/7/20234IT项目管理－项目风险管理－6主要过程风险管理计划制定决定如何进行项目风险管理德方法和计划风险识别包括确定哪种风险可能影响一个项目，并将风险的特征归档风险量化涉及对风险和风险的相互作用的评估，以评估项目可能结果的范围风险应对计划制定包括采取措施增大机会和制定应对威胁的措施风险应对控制涉及对整个项目管理过程中的风险进行应对12/7/20235IT项目管理－项目风险管理－7风险管理计划制定输出：风险管理计划记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序概括了风险识别和量化过程的结果，并描述了项目管理团队进行风险管理的一般方法界定项目中与风险有关的具体可交付成果派人开发那些可交付成果评价与风险减轻方法相关的里程碑事件项目团队应该回顾项目文档和理解组织和项目发起者的风险管理的方法详细的程度取决于项目的需求12/7/20236IT项目管理－项目风险管理－8风险管理计划需说明的问题为什么处理/不处理风险对项目是重要的风险是什么，减少什么风险的发生如何来减少风险的发生谁来负责实施风险管理计划为了减少风险评估的历程碑是什么时间为了减少风险需要的资源有多少12/7/20237成功的标准权重用户的参与高层管理的支持明确的需求适当的计划编制切合实际的预期更小的项目里程碑胜任的工作人员所有权清晰的前景和目标努力工作、专注的工作人员总计191615111098633100判断IT项目是否成功的打分表12/7/20238IT项目管理－项目风险管理－9用户参与标准（肯定+3.8）我有合适的用户吗？我是否尽早并且经常让用户参与？我是否与用户建立了良好的关系？我是否方便了用户的参与？我是否发现了用户需要什么？12/7/202391项目估计用多少日历时间？（）12个月或更少低＝1分（）13个月到24个月中＝2分（）24个月以上高＝3分2系统的人日数估计是多少（）12到375低＝1分（）375到1875中＝2分（）1875到3750中＝3分（）3750以上高＝4分3涉及的部门有几个（除了信息技术部门）？（）1低＝1分（）2中＝2分（）3或更多高＝3分4项目是否需要增加硬件？（）不增加低＝0分（）替换中央处理器低＝1分（）替换外存/存储器低＝1分（）终端中＝2分（）更换平台高＝3分麦克法兰的风险调查问卷12/7/202310IT项目管理－项目风险管理－10其他类型的风险市场风险项目对组织有用吗？产品或服务能销出去吗？用户会接受并采用这一产品或服务吗等等财务风险组织有能力承担这一项目吗？项目相干人员的财务预测有多自信？等技术风险在技术上可行吗？等12/7/202311IT项目管理－项目风险管理－11风险识别风险识别是理解某特定项目有哪些可能令人不满意的结果的过程可通过检查表、流程图和访谈等手段来识别风险风险事件是那种可能会对项目造成损害的具体情况风险症状是实际风险事件的指示器或触发器12/7/202312

知识领域

风险条件整体范围时间成本质量

人力资源沟通风险采购计划不充分；错误的资源配置；拙劣的整体管理；缺乏项目后评价工作包与范围的定义欠妥；质量要求的定义不完全；范围控制不恰当错误地估算时间和资源的可用性；浮动时间的分配和管理较差；竞争对手的产品很早上市估算错误；生产率、成本、变更或应急控制不充分；维护、安全、采购等做得较差错误的质量观；设计/材料和手艺不符合标准；质量保证做得不够差劲的冲突管理；表现很差的项目组织及拙劣的责任定义；缺乏领导计划编制与沟通比较粗心；缺乏与重要项目干系人的协商忽略了风险；风险分配得不清楚；差劲的风险管理没有实施的条件或合同条款；对抗的关系与各知识领域相关的可能风险条件12/7/202313IT项目管理－项目风险管理－12风险量化风险量化或风险分析是一种评价风险的过程，以评估项目可能结果的范围估计各风险发生的概率估计它对项目的影响降低各风险可能采取的措施通过量化按优先顺序排列风险，并建立一个阀值，以决定哪种风险应受到重视12/7/202314IT项目管理－项目风险管理－13风险量化期望货币值计算风险因子PERT估计风险分析的模拟用系统的模型或表示法来分析系统的预期行为或绩效(MonteCarlo)专家判定德尔菲法从一组专家中得到一致意见，来预测未来德发展12/7/202315IT项目管理－项目风险管理－14期望货币值期望货币值（EMV）是风险事件概率和风险事件货币值的乘积用于组织决定应该从事什么项目12/7/202316IT项目管理－项目风险管理－15期望货币值（EMV)示例12/7/202317IT项目管理－项目风险管理－16计算风险因子计算风险因子——代表各种具体事件的整体风险的数字（基于其发生的概率和对项目造成的影响）硬件技术因子技术不成熟而导致的失败技术太复杂而导致的失败支持技术开发的基础太薄弱而导致的失败12/7/202318IT项目管理－项目风险管理－17显示高、中和低风险技术的图表12/7/202319IT项目管理－项目风险管理－18风险应对计划制定风险规避涉及根据某一具体的威胁或风险，通常采用根除其原因的方法风险接受是指如果风险发生，接受其带来的后果风险减轻涉及通过减少风险事件发生的概率来减轻风险事件的影响12/7/202320技术风险成本风险进度风险强调团队支持，避免独立的项目结构经常进行项目监督经常进行项目监督提高项目经理的权限使用WBS和PERT/CPM使用WBS和PERT/CPM改善问题处理和沟通改善沟通、对项目目标的理解和团队支持选择最具经验的项目经理经常进行项目监督、使用WBS和PERT/CPM提高项目经理的权限减轻项目技术、成本和进度风险的一般策略IT项目管理－项目风险管理－1912/7/202321IT项目管理－项目风险管理－20应急计划指一项已识别的风险事件发生时，项目团队将采取的预先确定的措施应急储备是项目发起人为了应付项目范围或质量上可能发生的变更而持有的预备资金12/7/202322IT项目管理－项目风险管理－21风险应对控制包括执行风险管理过程和风险管理计划，以应对风险事件执行风险管理过程是指确保风险意识是一项在整个项目过程中、有全体项目团队成员执行的不间断的活动实施风险管理计划包括：根据规定的里程碑监督风险制定风险决策与发现减轻策略12/7/202323IT项目管理－项目风险管理－22十大风险事件跟踪十大风险事件跟踪是一种在整个项目生命周期内保持风险意识的工具各风险事件目前的排名、以前的排名、在一段时间内出现在列表上的次数以及自从上次审查以来解决这一风险事件所取得的进展12/7/202324IT项目管理－项目风险管理－23风险事件月排序风险解决进展本月上月月份数计划不充分124修订整个项目计划拙劣的范围界定233与项目客户和发起人共同开会来澄清范围领导乏力312先前的项目经理停止，重新指派新的项目经理领导该项目拙劣的成本估算443修订成本估算拙劣的时间估计553修订进度估算10大风险事件追踪实例12/7/202325IT项目管理－项目风险管理－24好的项目管理的结果当风险管理非常有效时，项目基本不会产生什么问题12/7/202326IT项目管理－项目采购管理－1学完本章（第十一章）之后，你能够：了解好的采购管理的重要性了解采购管理的主要过程和可交付成果了解不同类型的合同和各种合同存在的风险了解建议邀请书的基本内容12/7/202327IT项目管理－项目采购管理－2项目采购管理采购就是从外界获得产品或服务信息技术常用“外购”（outsourcing)采购是一个正在兴起的领域12/7/202328IT项目管理－项目采购管理－3采购的目的降低固定成本和经常性成本可以使客户组织把重点放在核心业务上得到技能和技术提供经营的灵活性提高责任性12/7/202329IT项目管理－项目采购管理－4项目采购管理项目采购管理包括从执行组织外部购买该项目所需的产品和服务的全过程采购计划编制，包括采购什么和何时采购询价计划编制，包括拟订所需产品的相关文件和识别潜在的供应商询价，包括获得报价、标书、出价和合适的建议书供方选择，包括从潜在的卖方中进行选择合同管理，包括处理与卖方的关系合同收尾，既合同的完成和结算，包括任何未决定事宜的解决12/7/202330IT项目管理－项目采购管理－512/7/202331IT项目管理－项目采购管理－6采购计划编制采购计划编制是一个项目管理过程，它确定项目的哪些需求可以通过采购组织外部的产品或服务得到最好的满足决定是否要采购如何去采购采购什么采购多少何时去采购12/7/202332IT项目管理－项目采购管理－7输入项目范围说明书产品说明书市场条件约束条件和假设12/7/202333IT项目管理－项目采购管理－8采购计划编制的工具和技术自制-外购决策分析用于决定是在组织内部制作某些产品或进行某种服务，还是从组织外部购买这些产品或服务的一般管理技术。提供产品的内部成本与采购成本估算的比较向专家进行咨询12/7/202334IT项目管理－项目采购管理－9合同类型固定总价合同详细定义的产品或服务的固定总价格固定总价合同固定价加激励费合同成本补偿合同指向卖方支付直接和间接实际成本成本加奖励费合同买方向卖方支付容许的完成任务的成本以及事先决定的费用和激励奖金12/7/202335IT项目管理－项目采购管理－10成本加固定费合同买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上按估算成本一定百分比计算的固定费用。成本加成本百分比合同买方向卖方支付容许的完成任务的成本，加上事先约定的总成本的一定百分比。单价合同要求买方向卖方按单位服务的预定金额支付的合同12/7/202336IT项目管理－项目采购管理－11CPPC成本加成本百分比合同CPFF成本加固定费合同CPIF成本加奖励费合同FPI固定价加激励合同

FFP固定总价合同高低低高买方的风险卖方的风险12/7/202337IT项目管理－项目采购管理－12工作说明书工作范围详细地描述所要完成的工作，详细说明所用的硬件和软件以及工作的确切性质工作地点描述工作进行的具体地点。详细说明硬件和软件所在的地方，以及员工必须在那儿工作执行期限详细说明工作预计何时开始、何时结束、工作时间、每周收费的工作时间、工作必须在那儿完成、以及相关进度信息12/7/202338IT项目管理－项目采购管理－13可交付成果时间表列出具体的可交付成果，详细地描述他们，并详细说明他们何时能到位适用标准详细说明与执行该项工作有关的任何特定公司或特定行业的标准验收标准描述买方组织如何确定工作是否能被接受特殊要求详细说明任何特殊的要求，比如硬件软件产品质量保证书、人员最低学历或工作经验、差旅费要求等等12/7/202339IT项目管理－项目采购管理－14询价计划编制准备询价所需的文件和确定合同签订的评价标准RFP（建议邀请书）是一种用于征求潜在卖方建议书的文件。RFQ（报价邀请书）是一种用于征求潜在卖方报价或标书的文件。12/7/202340RFP的基本框架1、RFP的目的2、组织背景3、基本要求4、硬件与软件环境5、RFP过程的基本描述6、工作说明书和工作进度信息7、可能的附录A、当前系统概况B、系统要求C、规模与大小数据D、承包商答复RFP的要求内容E、合同样本12/7/202341IT项目管理－项目采购管理－15询价询价就是从潜在的卖方获得建议书或标书。投标会议，也称供应商大会、标前会议，就是在准备建议书之前召集潜在供应商召开的会议。买方会把会前、会中、会后卖方对问题的反应作为修正案综合到采购文件中。12/7/202342供方选择

建议1建议2建议3标准权