企业流程管理基本方案

企业流程治理名目1什么是企业流程治理2流程治理的宗旨3流程治理的层次4流程治理的根本特征5流程治理的目的6流程治理的原则7流程治理工程的流程8流程治理的方法与工具9流程治理的实施方案10流程治理的关键成功因素11流程治理的常见问题12流程治理思想的演进进展历程[1]13流程治理与审计的关系[2]什么是企业流程治理企业流程治理主要是对企业内部改革，转变企业职能治理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复，到达缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程治理最终期望提高顾客满足度和公司的市场竞争力气并到达提高企业绩效的目的来打算流程改善的总体目标。在总体目标的指导下，再制定每类业务或单位流程的改善目标。流程治理的宗旨通过精细化治理提高受控程度通过流程的优化提高工作效率通过制度或标准使隐性学问显性化通过流程化治理提高资源合理配置程度快速实现治理复制流程治理的层次流程标准时期。流程优化程体系。流程再造重打量企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革阶段：治理构造的变化、购并、企业战略的转变、商业模式发生变化、技术、工艺、产品的消灭、市场的消灭等等。流程治理的根本特征企业的流程按其功能可以区分为业务流程与治理流程两大类别。1、业务流程是指以面对顾客直接产生价值增值的流程；2、治理流程是指为了把握风险、降低本钱、提高效劳质量、提高工作效率、提高对市场的反响速度，最终提高顾客满足度和企业市场竞争力气并到达利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是治理流程：对外，面对客户，提高业务流程的效率(生产线平衡)，把握总体效率的平衡，实现企业总体绩效。流程治理的目的第一种观点:保证业务流程面对客户；保证治理流程面对企业目标；流程中的活动都是增值的活动；员工的每一个活动都是实现企业目标的一局部；流程持续改进，永不过时。其次种观点按具体目的来分，企业对流程进展治理的目的有5种，包括：梳理——工作顺畅，信息畅通显化——建立工作准则，便于查阅流程，便于了解流程，便于工作沟通，便于觉察问题，便于复制流程，便于公司对流程的治理优化——不断改善工作，提升工作效率监控——找到监测点，监控流程绩效监视——便于上级对工作的监视这5种目的，企业需要依据自身进展阶段和遇到的具体问题而有所侧重，一般而言，对一个公司而言，开展流程治理第一阶段的目标是：理顺显化，固定，使有可复制性监控监视在完成第上升目标后，为了猎取持续竞争优势和扩大进展，其次阶段的目标。流程治理的原则1、面对企业目标原则。2、工作流程设计表达全流程观念。3、业务流程形成闭环治理。4、面对客户的原则。一、转变流程的构造或构造由于流程是一系列规律相关的活动的结合，包含一系列的输入/输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组：压缩或去掉需要等待时间的交接处；把多个工作合并成一个；用连续的处理取代需要停顿的工作；调整资源消灭流程瓶颈；实行并行工程；使企业支持活动和治理活动成为客户制造价值的流程驱动；把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于把握协调等方式。二、转变流程上传递的信息流由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过转变流程上的信息流来实现流程优化或再造。如：将信息的猎取(如客户输入的数据等)电子化并快速传播，使流程的上下游便利获得；设计流程接口实现信息的无缝传递和沟通；利用信息技术保障信息畅通，消退使信息滞留和堵塞的环节等。三、转变流程上的学问流组织的学问有三类：实体学问，企业已有或已经知道的学问；过程学问，组织共享和学习学问的过程；力气学问，运用学问和制造学问的力气。这三个方面的学问，可以通过连接学问实体，收集和跟踪过程学问、跟踪创造学问过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、制造和学问的过程重组来实现组织的流程优化或再造。流程治理的流程一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程描述明确流程的目标及关键成功因素画出流程图描述各环节标准4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化(以参谋团队为主，内部团队确认)1.前提：实现流程描述利用流程治理工具流程优化优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)组织流程调研确定再造的流程范围确立标杆流程设计流程治理方法与工具流程治理的方法与工具;一、查找入手点工具：学习五角星1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，固然有必要包括该考虑的目标。2、供给商也能为企业供给类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供给商的兴趣会延伸到整个供给系统。3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。4、询问参谋能够提出有用的“外部观看者”看法，起到推动BPR工程的作用。5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习典范来寻求学问和启发。;二、流程选择工具：80/20原则(80/20原则)键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的打算性作用。因此不是在“流程治理”途中的每一个站台都做停留，在“流程治理”的一路上，选择在关注的地方停车。;三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度1分～5分评价，就可将工程分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。;四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法选择关键流程。(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后人事及风险。可以使用时间、本钱、风险、人事简洁度来评估，可用三到五等级来评估即可。列成二维表格后，由再造小组成员争论打算进展再造的流程优先级。本钱及风险、时间等评估不需使用准确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。;五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在很多行业都有一些成功的企业，杆。;六、流程描述工具描述组织实体(岗位)Aris、Visio、Smartdraw等等。;七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最终找出主要缘由(流程瓶颈)，以它为问题特性，重复上述步骤，直至缘由格外明确，形成解决方案的依据根底。;八、流程问题思考工具：5W3H分析法;九、流程优化工具：ECRS技巧ECRSElimination(取消)、Combination(合并)、Rearrangement(重排)Simplification(简化)四种技巧，是指在现有工作方法根底上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干?能否不干?取消全部无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；削减工作中的不规章性，比方确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；2、Combination合并，假设不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。3、Rearrangement重排：依据需要对工作的挨次进展重科学排列。4、Simplification简化：指组织构造、工作流程、操作和动作的简化。;十、流程的σ测试很多人听到6σ质量方法论，便想马上计算他们自己的流程σ，以推断他们距离6σ有多远。对他们的第一反响有两个：第一，你是否需要常常测试你的流程力气?其次，你对自己的绩效是否满足?假设两个问题的答案都是确定的，计算一下过程σ可能是格外好玩但未必必要。一分钟电力可用是一个时机(opportunity)，而一分钟断电则是一个缺陷(defect)力气，经过计算的产出率(yield)是99.9%。电力公司对于其业绩很满足(但始终在持续改进)，其客户的要求也被很好满足(通过客户的反响意见而得出的结论)。假设整个公司利用产出率这一概念进展彼此沟通，并且公司的每一个人都理解这一语言，确定流程σ是否有用?我认为假设公司追求在整个组织内全面实现6σσ才是适宜的，由于组织中的流程产出率与各其他工厂之间可以进展相互比较。当一个企业只为了某一个职能模块(电力传送或者订单收集或者呼叫中心)考虑6σ6σ时再加以应用。假设每个人没有学习这一语言，组织内怎么能够实现沟通呢?;假设确定要计算流程的σ，该如何做呢?还是上述的例子。用5个步骤来计算过程σ：第1步：定义时机(opportunity)的工作有30项程序，每个过程都有可能出错，而公司所能容忍的是每天最多有一次小错误发生。那么，假设这个员工每天不出错或者出一次错就可以定义为一个时机。超出的出错就被认定为缺陷。再比方，6σ的先驱Motorola100万个中不会超过3.4个消灭缺陷。对于每100万个低于3.4个的缺陷这一事实客户可以容忍。回到有关电力公司的例子。假设断电时间不超过1分钟，客户是可以容忍的，可以将断电时间少于1分钟定义为时机，而超过1分钟断电则要被认定为缺陷。第2步：定义缺陷(defect)缺陷是由客户定义的，而不是企业自身定义的。不能满足客户的需求就是消灭了缺陷。定义缺陷并非易事。Motorola来讲，客户认为的缺陷就是手机不能正常工作。回到所讲的电力公司的例子。客户所定义的缺陷就是一分钟断电。持续一分钟没电对于客户来讲就是缺陷。第3步：测试你的时机与缺陷确定了什么是时机、什么是缺陷后，你便可以度量他们。电力公司的例子相比照较直接而且简洁，但在很多并且是在统计上有效的。回到的电力公司的例子。采集的数据是：时机(去年)：525,600分钟缺陷(去年)：500分钟第4步：计算你的产出率(yield)从时机总数中减去缺陷总数，再除以时机总数，再乘以100，即可得到过程产出。回到电力公司的例子，流程产出率为((525,600-500)/525,600)*100=99.90%另外有一个(iSixSigmaProcessSigmaCalculator)，你只要输入相应的时机数与缺陷数，就可以自动计算出流程产出率。第5步：找出流程的σ假设不使用6σ4步计算出来的流程产出率，从比照表(概率与数理统计中可以很便利地找到有关表格)中便利地查出σ值。但是这里需要一系列假设，才能对最终结果进展分析，包括假设数据是平稳的、听从正态分布等。[编辑]流程治理的实施方案一、流程再造实施打算成立流程治理委员会培训：流程与标准描述方法和技巧确定流程和标准模板流程和标准的形成业务流程按业务分类分解流程，并用甘特图进展把握进度治理流程按职能分类分解流程确定流程负责人制定流程动态治理制度形成流程和标准相关文件二、考评方案实施打算的成果就难以真正稳固。成立考评委员会考评委员会收集并与各部门沟通KPI指标及指标标准体系指标收集表格KPI和指标标准体系确定限期的沟通提出异议时间KPI和指标标准体系人力资源部依据标准执行考评流程考评标准考评方法计算方法[编辑]流程治理的关键成功因素1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不行少，是“一把手”工程。表达改革愿望导人有犯难心情，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。2?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持全都行动；3、广泛参与。全部受实施影响的相关部门的负责人都应当参与到工程之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证工程获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程治理不行能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多一批的实施部门；5、留意根底数据的预备。根底数据的重要性和困难往往估量缺乏，将会很大程度地影响流程治理的实施，因此及早进展这方面的预备。一、与内部参谋团队精诚合作形成利益共同体，共同努力把工程做好。参与乐观性高，以工程为已任。更关注方案，充分思考，提出更多的建议。理解更深刻，较抱负地实现学问转移，对执行也有好处。二、工程界限明确界定()、销售、选购、物料、生产打算、维护后勤、全面质量、工程治理(含基建上科研)等八大业务流程。变革程度：尽量不涉及部门职能变革和职能安排。流程优化参与人：部门负责人、询问公司参谋和客户方高管。流程标准精细化程度：岗位、岗位参与人。流程优化程度：主业务流程的全面优化。[编辑]流程治理的常见问题将来业务的挑战。同时大量的争论也觉察，在流程治理实践中，相当多的企业重视业务流程规划，而轻视对业务流程治理，因此，导致企业的内部治理中消灭了以下很多最为常见的问题：留在旧状态，这样会导致流程治理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程治理内容，但没有对流程治理进展体系化的分层和分级治理。存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更简洁的流程来试图解决。加高效的运做系统来不断提高自身的应变力气和适应力气，这其中业务流程治理是最为重要和有效的方式之一。业务流程治理(BPM)流程优化。此外，流程优化应当包括实时测评(绩效治理)和战略性测评，应当考察两者之间的关系，作为流程改进和创的根底。流程改进和创是指业务流程创立、流程变化，以及是否要做这些转变的决策。这种业务变化流程能够对治理活动的推断力进展有选择性的闭环把握，从而保证了业务灵敏性。[编辑]流程治理思想的演进进展历程[1](BPR)理论。但实际上，流程治理并非概念。早在治理学理论产生和进展之时，已埋下了流程治理思想的种子。从广义的角度而言，自从有了组织就有了活动，就有了活动的安排设计，也就有了业务流程及对业务流程的治理。哈默进展的。大致而言，到目前为止，流程治理的思想经受了三个根本的进展阶段。生产模式等是其最初的表达?；二是流程治理的产生进展阶段，以二十世纪六十年月产生的质量治理运动和业务过程的自动化设计为代表，主见对组织的运营过程(流程)进展准确把握，提升治理效率；流程进展彻底再设计，全面提升组织运行绩效。然而，就在众多企业大力推广流程再造的过程中，失败率却居高BPR果真如人们所吹诩的那样能够全面解决组织的运行效率问题吗?以再造为主题的流程治理越来越表达出其局限性。在此状况理的思想内涵有更充分全面的生疏，从而把握其将来进展趋势，并用以指导实践。一、流程治理思想的萌芽进展阶段T(流程)的打算，大大便利了生产运营流程的优化。同时代的福特在泰勒单工序过程活动争论的根底上，充分考虑单一化大批量生产的特点，首先创立了第一条大规模生产流程(流水线作业模式)，对汽车制造流程进展了有效的并行化协调优化。流水线生产促进了生产工艺流程和产品的标准化，提高了运营效率。泰勒等人的科学治理和福特“流水线”时代的流程治理技术旨在解决企业内较低层次的车间操作把握流程问题，主要方法包括：合理安排生产进度，优化生产过程；削减产品类型，以较少数量的流程实施大规模生产；通过零件标准化提高互换性，降低流程治理的简洁度；通过流程的专业化分工，固化流程内专业学问，如车间职能专业化、机器工具专业化、工人作业专业化；承受简洁反复的作业与工序，组合成较大规模的企业内机械构造程治理技术积存了不少有效的思想与方法，如流程细分优化、并行协调、反响把握等思想至今照旧有效，并被后续的争论者逐步理论化。素。二、流程治理思想的产生成长阶段实际上，基于流程的治理思想真正起源于质量治理运动。(TQM)，把流程改善的TQM追求流程连续渐进的改善，把顾客放在流程运营的焦点，目的在于通过改善来满足顾客的需要。多年来，TQM已形成一股治理运动，渐渐从其发源的制造业扩展到其他领域，如医疗卫生组织、效劳组织、教育机构和军队组TQM的进展应用，Gonsalves这样总结道：大多数争论都没能够真正抓住TQM的本质和核心。TQM本质上是一个持续的、渐进的变革方案，它留意顾客需要，强调团队参与，以促进全部的员工设法持续改进组织所供给产品和效劳的质量、工作过程和顾客反响时间等，??。致力于流程的持续改进是TQM的核心I41。用信息技术对传统的业务过程进展自动化改造。例如，二十世纪六十年月，当时著名的Sabre系统用数据实时更征，如IBM承受多部门共享的公共制造信息系统，关心其计算机制造的组配流程，大大缩短了制造周期。随后如MRP、MRPⅡ等。到了八十年月，信息技术渐渐向全企业战略级流程支持力气进展，消灭了信息技术支持下的JIT、FMS、CAS/CAM等。信息技术的进展，为流程的彻底改善供给了可能，产生了“价值链”、“为制造而用信息技术和组织调整来推动整个流程的变化，追求流程业绩的巨大改善。的关注。三、再造主导下的流程治理全面进展时期TQM及基于信息技术的流程自动化治理方法的美国公司在与日本公司的识到，TQM等在抑制过高的根底设施和官僚本钱方面存在着很大的问题，必需加以变革。除此之外，IT的进展和应用也为的组织形态和治理方法的产生奠定了根底。于是一些公司开头尝试引入一种的、关注流程的激进式变革治理方法——业务流程再造。在此背景下，哈默于1990年第一次提出了业务流程再造的思想，并指出：我们现在习以为常的工作流程，多是依据以往的观念进展而成的，有的甚至是20世纪初就已存在的东西，很多流程其实早已没有存在的价值，他们却照旧连续遵循。假设要想真正利用IT，就要重设计流程，除去不必要的步骤，这就是BPR。与以前的管理方法相比，BPR突破了科学治理思想、TQM、流程自动化等对产品设计和生产过程优化的渐进式改进思想，了一个全的思路。与此同时，达文波特和肖特等对BPR作了更具体的阐述，把PBR描述成为分析和设计组织的工作流和过程治理方法，认为“流程是一系列的特定工作，有一个起点，一个终点，有明确的输入资源和输出成果。”流程再((ReengineeringtheCorporation：AManifestoforBusinessRevolu—tion))中，哈默与钱皮将BPR定义为：对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而在本钱、质量、效劳和速度等方面获得戏剧性的改善。这指出BPR具有这些特征：1)关注的是业务流程，一切再造工作都是围绕流程开放的，流程是指一组共同为顾客制造价值的而又相互关联的活动；2)程“戏剧性”意味着流程再造寻求的不是一般意义的业绩提升或略有改善等，而是通过重组使组织业绩有显著的增长与极大的飞跃。BPR的消灭一方面标志着流程治理理论的飞跃和创，另一方面也示意着当时的流程治理领域进入了瓶颈术单凭对原有流程的自动化和仿照型优化已经难以满足环境变革因素造成的对型柔性动态多参与方业务流程程联结机制和的流程组件业务规律，查找解决流程失效的方法。四、流程治理：下一波浪潮的兴起自BPR提出以来，很多公司和企业组织为降低本钱、缩短生产周期、提高市场反响速度和顾客满足度而施行了BPRAT&T的订单处理流的公司开头考虑是否要进展业务流程再造。与BPR理论同时消灭的还有业务流程改善(BPI)、六西格玛等，这些理论可以被看成是防止BPR高风险的补充形式或风险弱化形式，以缓和渐进的方式从局部领域开头，逐级对流IT投入本钱，失败率居高不下。这促使更多的争论者对BPR这种反思理论本身进展反思。大多数BPR工程失败的缘由一般被归结为在实施中难以处理与“人”有关的因素，同时该理论本身作为一种猛烈型变革的指导思想与原则却同样缺少严谨的理论支撑体系。一些争论者解释到：BPRIT力气和权利的下放等，这种变革过于猛烈，一般很难到达。如Jarrenpaa和Stoddard践中并不具有代表I生，BPR常常致力于革命性的变化(即激进式变革)以改进的姿势(即渐进式变革)消灭。还有一些学者认为：不管如何攻击“已经过时”的传统组织理论，传统理论中的劳动分工之类的概念，在现代企业中仍拥有格外强大的效力，而有些是BPR根本无法做到的。同时，间，重打量现有的变革治理方法，提出更务实有效的、能促进组织绩效快速提升的治理理念和方法。因此，试操作性的思想应当是扬弃早期所宣扬的激进式再造主见，并促使与其他治理的技术、方法、趋势相融合，进而演绎出一系列可调和的、更贴近现实的、有利于绩效改进的治理变革思想体系。此外，一些人员也觉察对TQM进展修正也可以变革业务流程，BPR不仅仅是“快速的修理”，TQM也不仅仅是“渐进的质量改进”，无论是BPR，还是TQM，重点不在变革，而在流程，围绕流程可以把组织中彼此相关的任务、岗位、人员、部门等协同起来，为客户供给产品或效劳171。在这一背景下，基于“流程”的治理就应运而生。2023年，Nicholas在《哈佛商业评论》上撰文指消灭在的时代是“ITdoesn’tmatter”，那么到底什么才是企业核心竞争力的来源?SmitIlFingar认为“ITdoesn’tmatter，BusinessProcessesdo”，企业竞争优势来源于卓越的流程体系。在目前环境中，治理消灭了的特征，那就是基于流程的治理开头发挥出越Zairi把流程治理定义为“一种分析和持续改进组织根本活动()的构造化方法”。Lee&DaleElzinga等把流程治理定义为“一种分析、改进、把握和治理流程，以实现改进产品或效劳质以持续地提高组织绩效为目的的系统化治理方法”㈦。流程治理指出组织要从组织的实际状况动身，围绕顾客需求，以流程为根底，并结合TQM、IT的应用，开发出各种流程治理系统和技术，进展不同层面的流程变革：对现有流程进展确定的改进、标准，甚至重设计包含三个层面的内容：标准流程、优化流程和再造流程。对于已经比较优秀，且符合实际需要的流程，可以进一步标准；假设流程中存在一些问题，存在一些冗余或消耗本钱、影响质量和进度的环节，可以承受优化的方法进行调整；对于一些积重难返、完全无法适应需要的流程，就需要进展再造了；一个组织需要进展哪一层面的流程BPR，而且还融入了TQM的内容，是对过去多种基于流程的治理方法的整合与进展，代表了流程治理思想的的进展趋势。流程治理与审计的关系第一，审计中一样问题的濒繁消灭。高等，缘由大都归咎于整改不到位。实际上，一些问题通过整改解决后，过一段时间又会重消灭或以不同形式消灭，使审计工作徒劳无功。归纳原凶主要为：一是被审单位整改态度消极；二是被审单位急功近利，假设审计整单局限于对当事会计、出纳进展惩罚和告诫；四是被审单位人员更迭，而单位内部把握不强、流程治理不清楚，建设和业务流程治理，通过流程再造对觉察的问题到达