南开MBA战略管理-新事业的选择分析

第十四讲公司战略——新事业的选择本讲主要内容一、公司战略治理实践的演进二、佑护功能与核心区业务三、企业成长的陷阱四、信号灯理论五、现实主义的时代一、公司战略治理实践的演进大公司战略治理的实践不仅影响着战略治理理论的进展，也会受到这种理论的影响。在过去的几十年里，公司战略治理的实践在每个阶段都有其突出的特征。1940~50年月，分部化1960年月，多元化1970年月，业务组合规划1980年月，企业重组1990年月至今，核心业务与持续成长分部化20世纪四、五十年月，通用汽车、杜邦和标准石油等公司为了利用来自其根底业务和力量的获利时机而进入了越来越广泛的产品和市场领域，原有的职能组织已经无法治理过于浩大和简单的公司，被迫实行分部或事业部的组织构造。通用汽车等的成功导致事业部日渐流行。据理查德.鲁梅尔特的《战略、构造和经济绩效》一书估量，财宝500强中承受事业部制的公司从1949年的25％上升到1959年51％，进而到1969年的80％。分步化与多元化相伴随，或由其驱动。20世纪60年月，理论争论者和企业的经理们普遍认为可以以一般治理技能及与原来的根本业务相关的协同时机为根底开展多元化来谋求成长。对一般治理技能价值的信任，再加上对相关活动协同效应的追求，为进入新业务供给了依据。哈佛商学院的首席企业政策专家肯尼思.安德鲁斯在总结了根本前提后声称，“成功的多元化——由于它总是意味着对一些重大治理难题的抑制——会形成治理诀窍，并由进一步的多元化加以充实〔资本化〕和扩展”。多元化既可以作为实现公司增长目标的手段，也可以把风险分散于不同的产业部门。安索夫等战略学家宣称协同效应是公司战略的首要根底。他劝告企业要分析自身的各种力量，如制造、营销和一般治理力量等，然后找出新的、可以将这些力量加以利用的产品或市场，以实现协同效应。鲁梅尔特关于多元化的争论说明，在1966年，财宝500强中开展相关多元化的企业大约有44％，而开展不相关多元化的公司仅为12％。多元化业务组合规划20世纪70年月早期，良好的经济环境被低增长、高通胀和更剧烈的竞争所取代，多元化公司都患病到了业绩方面的问题。经理们越来越生疏到，必需在资源安排、目标确定和并购方面有所选择。波士顿询问集团的成长－市场份额矩阵，以及其他询问公司开发的各种变形工具，被用来依据其战略定位和时机对业务加以分类。到1979年时，财宝500强中有45％的公司承受了某种形式的业务组合规划技术。公司业务重组20世纪80年月，接收活动的兴起，促使人们对大型公司总部的作用，以及何为多元化公司的适当战略进展反思。迈克尔.波特发表的争论报告说明，美国公司的并购中有相当一局部以失败而告终，同时指出，很多公司的多元化战略未能制造价值。治理者们在询问公司的指导下纷纷将公司业务组合中低利润、低价值的业务卖掉，然后全力经营高利润、高价值的业务。康斯坦提诺斯.马凯斯关于财宝500强多元化状况的争论觉察，多元化公司的比例已经从1974年的63％下降到1987年的41％，扭转了此前20年的趋势。核心业务重组意味着公司的某些业务应予保存，某些业务应予剥离。那么，核心业务是如何确定的呢？有人认为应当将多元化限定于严密相关的业务。很多争论对单一产品公司与开展相关产品、市场和技术多元化的公司及多角化的集团公司进展了比较，但关于不同的多元化战略及其绩效之间的关系却没有觉察全都的结论。而普拉哈拉德和贝提斯则提出了“一般治理的主导规律”论。企业所属业务的战略多样性才是更有意义的衡量多元化程度的指标，“一般治理的主导规律是治理者概括其业务和制定关键的资源配置决策的方式，无论在这种决策是关于技术、产品开发、广告还是人力资源治理的。”二、护佑功能与核心区业务公司决策涉及两个根本问题：公司通过何种方式——完全全部、少量持股、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？母公司如何影响其旗下业务并处理与它们的关系？母公司的根本作用应当是：以一种能够增进其现有业务组合整体表现的方式对其施加影响，同时补偿其自身的本钱而有余。护佑优势〔parentingadvantage〕——即比其他可能的东家制造更多价值——也有业务组合方面的含义。价值制造洞见成功的母公司之间最根本的共同点是，它们的公司战略建立在基于各自的价值制造洞见——如何使它们的业务组合制造价值的洞察力——之上。这些价值制造洞见为公司全部的护佑决策制定和业务组合决策供给了依据。是否具备明确而有力的价值制造洞见，是能够实现护佑优势的公司与不具备此种优势的公司之间的根本区分所在。价值制造洞见的重要性价值制造洞见可以帮助母公司识别能实质性地改善其业务单位的业绩的独特时机。母公司必需生疏到自己在开发已确认的时机方面应当发挥的作用，获得价值制造洞见；价值制造洞见往往与特定的业务类型相联系；往往可以浓缩为几个根本的主题；成功的母公司对其全部的业务使用统一的价值制造洞见，而不是对不同业务使用不同的价值制造洞见〔即使是拥有广泛业务的通用电气公司，也要求其各个业务单位力争在各自的市场上获得第一或其次，要求他们共享最正确实践，并通过群策群力过程来释放员工的能量和创意〕；价值制造洞见可以是明确宣示的，也可以隐含在公司的文化和治理方法中。价值制造洞见是公司文化、阅历以及首席执行官和母公司治理团队的个人远见共同孕育出来的。独特的护佑特征恰当的护佑特征对实现护佑优势的重要意义，与价值制造洞见不相上下；即便母公司在价值制造洞见方面彼此雷同，但仍旧可以借助其独特的护佑特征，形成一个与众不同的成功战略；成功母公司的假设干独特的护佑特征通常是相互契合和相互促进的；独特的护佑特征往往贯穿于公司的全部业务活动。独特而重要的护佑特征往往要经过很长一段时间才能渐渐确立，其间还要进展不断调整。建立独特的护佑特征所需要的时间，视个人技能、态度以及工作方式而定。一般来讲，公司战略是随着独特的护佑特征的渐渐进展、调整和应用而演进的。护佑作用究其本质，成功的护佑作用就是在母公司的运作方式〔即其特征〕与母公司谋求的改进时机之间制造一种契合或匹配关系。母公司价值制造的四种类型：业务影响：是指母公司对其拥有的每一个业务单位的战略和绩效的影响，通过这种影响而增进独立的业务单位的绩效。联接影响：母公司通过决策的制定过程和构造、政策和指导、转移价格的机制个人压力，鼓舞或者治理各业务单位之间的关系，以实现“整体”的价值大于“局部之和”。职能和效劳影响：母公司的参谋职能和效劳部门通过为业务单位供给职能方面的领导和具有本钱有效性的效劳，以及帮助直线经理实施其业务或联接影响来制造价值。公司进展活动：公司总部在对现有业务组合中的业务单位施加影响的同时，还可以通过收购或出售其业务、创立新业务、对原有业务单位合并或分立以重新定义其业务等进展活动制造价值。实现价值制造的条件母公司的公司战略满足以下三个条件才能实现价值制造：公司战略必需依据母公司改进其旗下业务的时机行事并与之相契合；该公司必需具有某些护佑特征允许其实现这些时机；该公司必需不具有那些与其业务不相契合，因而导致价值毁损的护佑特征。核心区业务公司往往依据护佑时机的特点、产业部门和技术以及它们认定的关键成功因素来规定其核心区。企业对核心区业务的标准越明确，它们就越能够使其业务组合远离那些易造成价值毁损的业务，并将重心放到能够制造价值的业务活动上来。成功的母公司的业务组合往往是由与其核心区标准相匹配的业务所组成。核心区概念与“核心业务”或“相关业务”等概念不同。核心业务可能只是公司想倾力投入的业务，与公司能否很好地对该业务进展母公司治理无关；只有在母公司能够为其制造价值的状况下，该业务才属于公司的核心区业务。相关业务也不同于核心业务，由于相关性概念没有把重点放在母公司制造净价值的力量上：业务相关联的成因很多，这些相关性维度虽然也能为公司供给一些制造价值的时机，但其本身却无法保证母公司能够或将要实现价值制造，抑或不会由于其他方面的影响而造成更大的价值毁损。核心区业务与公司战略业务的护佑时机与价值制造洞见高度契合时，母公司的影响确定是正面的。假设将来的公司战略并不要求对现有的护佑特征进展重大转变，公司就更加应当向核心区业务倾斜；假设公司战略需要建立某些新的独特的护佑特征，或转变某些与现有的核心区业务错配的护佑特征，那么，价值制造的可能性就要小一些。新战略成功与否将依靠于与其相应的护佑特征能否建立起来；这时候就要留神前行，直到打算中的转变如期实现。母公司应当针对其起初的核心区业务，建立其适用的价值制造洞见和护佑特征，并能够对核心区进展修正和拓展，使其适应新市场、新技术和新的关键成功因素。护佑匹配矩阵

低核心区业务压舱区业务核心区业务的关键成功边缘业务因素与预期护佑特征的错配程度异质性业务价值陷阱高低高业务的护佑时机与母公司预期价值制造洞见契合程度三、成长的陷阱只有很少的显著的新事业进展时机，其缘由在于高成功概率所需符合的因素太多：市场宽阔、超过竞争对手的优势、能够胜任市场开拓和优势开发的治理者、对已有事业最小程度的破坏新事业机遇的稀缺性和其内在的风险使得企业成长的博弈很困难新事业固有风险可避开的陷阱新事业固有风险一项新事业的成功需要整合入很多因素，而这些因素的综合效用就使新事业具备了固有的风险性当摩托罗拉在1990年早期发动财团，创立名为铱系统的全球卫星通讯效劳工程时，在知晓该效劳是否可行前，它必需放射66颗卫星。最终证明，这种效劳相对于蜂窝系统来说，固定本钱太高。飞利浦在1980年月中期开发出互动CD技术时。该工程失败的缘由在于已经消失了互联网这种更优越的技术，但飞利浦直到1990年月中期才终止该工程。可避开的失误目标〔伊卡洛斯陷阱〕力量〔高傲自信陷阱〕机遇〔特洛伊的海伦陷阱〕过程〔数字玩耍陷阱〕目标〔伊卡洛斯陷阱〕治理者制订的目标过高缘由：--战略打算制定的方式：可能绩效与目标绩效之间的差距--来自金融界的压力：追赶时尚力量〔高傲陷阱〕企业对进入不同的事业领域过于自信，而实际上并不具备在新事业领域内进展竞争的力量缘由：缺乏打算企业是否具有进入新事业所需的适宜的力量、阅历和学问的框架三个评估适应性的框架--产品/市场矩阵：假设此两个维度中只有一个转变，那么企业可以考虑供给足够的适应性--定义企业的核心竞争力：只要新事业包括企业核心竞争力中的一个，就可以认为具有适应性--邻接步骤测试邻接步态测试核心事业1步

3步

2步

成功概率渐渐减小步骤：顾客竞争者渠道地理本钱构造核心力量37%28%10%机遇〔特洛伊海伦的陷阱〕治理者会被市场时机所吸引，而没有看到其中的风险性和与公司力量的适应性；治理者不能使用适宜的分析工具投资于下一个进展趋势可能会破坏价值，除非企业具有特殊优势、或是该市场的早期进入者而具有排他性收益、或该市场肯定时期内总会供不应求市场分析应应用五力分析，而不仅执著于增长率过程〔数字玩耍陷阱〕治理者坚信要经过很多风险投资尝试后，才能找到适宜的新事业，因此投入大量资源培育新想法、投资于多样化的风险投资工程本书争论中觉察企业风险投资业务中的巨大局部都不成功新事业的6个准则连续在核心事业上投资不要被迷人的行业所诱惑，但是要识别出难得的时机查找优势，不要玩数字玩耍对你的技能保持虚心的态度将人当作事业潜能来搜寻保持对目标抱负的现实主义态度四、新事业的信号灯我们观看到，有很多不同事业的企业仅在母公司的技能和资源与事业的需要相适应时，才能成功。护佑理论简洁的规律是引导治理者在他们从母公司获得的技能与新事业适应时就进入新事业，否则就避开进入。我们信任这一治理不同事业的规律已被广泛理解，因而我们对于负责扩展事业组合的治理者的高失败率感到有些疑心。我们对新事业的定义是“是一个独立的事业单位，并具有和已有事业不同的事业模式”。选择新事业的工具——信号灯GOGOGOGO？？？？？？？？StopStopStopStop现有事业利润池价值优势领导/发起新事业评估时考虑的因素价值优势我们的独有奉献我们的奉献中可交易局部的更低比重竞争对手更少的独有奉献更少的新事业学习本钱利润池潜力猎取高收益的事业模式潜力猎取高收益的产业构造潜力〔考虑可能的增长率的五力分析〕使我们成为市场领先者的时机相对于利润池规模的尝试本钱事业模式脆弱性〔对关键变量的敏感性〕领导者素养事业单位中领导者团队的相对素养领导者对新事业的个人洞察力的重要性赞助人在母公司中的地位对现有事业的影响乐观协同与消极协同的程度留意力分散风险第一种决策盲区当评估新事业时，治理者通常不考虑他们所具有的独特价值的交易性。 能够制造出的额外价值是进入新事业的价值动因，因此治理者在评估中应扣除即使不进入新事业也能转化为价值的独特奉献。由于很多类型的价值，如品牌或专利的价值能够通过许可转让或合资方式转换为收益，因此价值优势方程时常是中立的〔黄〕或负向的〔红〕。其次种决策盲区盲区：在运营层面和公司层面，治理者通常不会对学习新事业的可能本钱进展评估。缘由：由于学习本钱难以量化，因此它常被置于方程之外。作为一种识别可能的学习本钱的方法，适合性分析通常关注在什么方面适合，而不是什么方面不适合。应用：由于学习本钱很少低于利润的10%，并且至少在几年内是利润的50%或更高。因此，价值优势方程时常是中立的〔黄〕或负向的〔红〕。第三种决策盲区盲区：市场分析应将留意力集中在区分出极端的状况：很好的状况——即使毫无优势的竞争者也能赚得高回报，或很差的状况——即使拥有明显优势的竞争者也无法赚取高于资本本钱的收益。缘由：战略分析说明，在大多数市场上拥有优势的企业，将会获得高于平均水平的收益。因此，尽管对增长率与可获利润的具体分析，对于财务打算来说特别重要，但对于战略决策的做出时常是不必要的。应用：由于多数的市场不属于任何一种极端的状况，因此这些市场在信号灯上显示为黄色。这并没有为战略决策供给正面或负面的信息。第四种决策盲区盲区：治理者没有对谁将经营新事业，特殊是新事业的经营状况向谁汇报的问题赐予足够重视。缘由：企业治理者，特殊是大企业治理者认为，他们的治理资源是相当可观的，或者那些优秀人才能够从市场上获得。他们还假设他们能够学会大多数的新事业。应用：当通过与现有的和潜在的竞争对手相比较，对新工程的治理者和发起人的素养进展客观评价时，我们时常会觉察，后者素养较差〔红〕或至少没有超过前者〔黄〕。第五种决策盲区盲区：当将留意力转至新事业，并向新事业工程配置最有力量的治理者时，企业治理者往往会低估这对核心事业绩效造成的损失。缘由：一旦治理者觉察其核心事业进展缺乏时，他们常常会将过多的留意力转向新事业。而且新成长事业常会为公司更优秀的治理者供给更具吸引力的职业时机。应用：大局部的新事业分散了现有事业的留意力。当新事业与现有事业为稀缺资源或技能而开放竞争时，留意力分散的本钱会呈现出显著的消极影响〔红〕。选择的思路红灯表示我们在这项新的风险投资工程上具有显著的劣势，或这一细分市场具有很少的可获利润，或我们的治理者和赞助人不及他们的竞争者，或会对已有事业产生很大的消极影响。任何一个因素上的红灯都说明成功的几率是很低的，即使其他的因素上都是绿灯。绿灯表示我们在这一新投资工程上有显著的优势，或这一细分市场简洁获益，或我们的治理者和