医院绩效方案介绍

基于RBRVS的绩效评价体系概述刘甫杰一第二部分科室绩效公式构成二第一部分RBRVS的内涵第三部分成本管控三

目录四第四部分手术单项奖名词特点用途RBRVS—Resourcebasedrelativevaluescale中译：基于资源消耗的相对价值尺度以资源消耗为基础的相对价值系数是一个相对数，没有量纲，需要通过转换因子（CF）转换成货币单位由三部分或四部分点数构成，分别是劳动价值点数、执业成本（器械、非器械）点数和风险点数美国用于支付医师服务费用、医师诊所及医院门诊费用的定价系统，用于替代传统的“按惯例付费系统1992年用于Medicare，1993年用于Medicaide，随后获得各类HMO、PPO支持并广泛利用RBRVS点值X单价（CF）=需要支付的费用RBRVSRBRVS工作量绩效改革的工具——RBRVS编码体系：CTPCode-4，CurrentProcedureTerminology

项目结构：各类项目结构相同，与绩效相关的有四类值名称：简称相同，代码不同，项目内涵不同绩效使用：WorkRVU与PLIRVU支付使用：四个项目相加，乘以转换因子CF独立开业医师：在诊所中收取表中四类费用的点数，按各州的CF转换成费用价格在医院执业医师：只能收取WorkRVU的点数，其余的点数归医院收取

2014版CPT-RBRVS构成示例CPT代码医疗项目劳动价值单位WorkRVU非器械类相对价值单位NonfacilityPractiseExpenseRVU器械类相对价值单位FacilityPractiseExpenseRVU责任保险PLIRVU60000甲状腺/舌囊肿引流1.782.131.780.1560210甲状腺部分切除11.152.035.491.2360212甲状腺部分切除16.322.177.451.9533405主动脉瓣置换41.196.9416.755.3333413主动脉瓣置换59.747.0122.086.5370460颅脑CT检查，无增强1.130.420.420.0570470颅脑CT检查，平扫加增强1.270.470.470.0670480眼眶/耳蜗/耳道CT检查，无增强1.280.470.470.0670481眼眶/耳蜗/耳道CT检查，有增强1.380.510.510.06新绩效工资=（绩效总点数

×

点单价－实际负担成本）×关键业绩指标分新旧方案对比传统方案科室奖金=（收入-支出）×y%±综合目标管理奖+单项奖惩+岗位奖传统方案科室奖金=收入×y%－

支出×y%±综合目标管理奖执行点数协作(研判）点数服务量×CMI

历史绩效财务预算成本因素人力成本总务消耗材料消耗运营成本设备维修技术难度与强度脑力付出/有效收入效率与病种结构一次分配方案核心公式以工作量为核算基础，以强化成本控制为手段，使用关键指标为导向，建立符合医院发展阶段和医改要求的综合绩效改革和分配方案。新绩效工资=（绩效总点数

×

点单价－实际负担成本）×关键业绩指标分执行点数协作(研判）分数×协作系数（0-1）服务量×人次系数（0-1）点单价：每点价格=本科系【历史奖金+成本】÷绩效总点数点单价根据医院总预算做调整。系数1：人次系数=服务量占比×执行点数/执行占比/服务量系数2：协作系数=研判占比×执行点数/执行占比/研判点数服务量：使用人次各科系工作量占比工作量绩效主要由三部分组成：1.执行工作量：类似于执行收入；2.协作工作量：类似于开单收入；3.服务量：主要考虑手术人次、床日，入院人次；不同科系根据工作性质以及医院导向的不同，三部分工作量在不同科系的比例设置不同，诸如手术科室执行占60%，协作占30%，服务量占10%。主要含义是各手术核算单元的工作量绩效60%由执行工作量决定；同一科系内的核算单元绩效参数相同，有可比性。但不同科系间的绩效参数不同，没有可比性。绩效计算公式解析医疗绩效总点数=执行点数+协作分数*协作系数+服务量*人次系数护理绩效总点数=执行点数+协作分数*协作系数+服务量*人次系数*护理分级系数医技绩效总点数=执行点数+服务量*人次系数医师工作量服务量结果研判执行项目HIS中除药品、材料以外归属于医生执行的收费项目将收费项目价格用RBRVS点数替代HIS中除西（成）药、材料以外归属于医生开单的收费项目将价格用RBRVS点数替代，并按科系统一乘以系数各类服务人次或数量×DRGSCMI值占床日数和出科人次或手术人次、门诊人次临床医师工作量绩效计算图解医疗绩效总点数=执行点数+协作分数*协作系数+服务量*人次系数建模计算护理工作量护理协作项目护理执行项目没有相关规定只需护理人员完成按医院或行业习惯划分护理服务量出院人次+占床日数服务人次护理工作量对应的医生执行项目协作系数护理工作量绩效图解护理绩效总点数=执行点数+协作分数*协作系数+服务量*人次系数*护理分级系数精神压力生理负荷职业伤害夜班强度1.评价同一医院不同的护理单元的工作强度；2.为护理定岗定编、工作量绩效考核、护理岗位绩效工资提供基础数据；3.评价工作量差异。

1.工作性质：临床、医技之间不同；临床之间病人的疾病严重程度不同护士的精神压力也不同；

2.医患关系：容易造成医患关系紧张的科室精神压力大。

1.工作强度：指单位时间内的工作量，工作强度大生理负荷大2.工作时间：工作时间长生理负荷大1.暴露风险：生物因素、化学因素、物理因素2.运动损伤：因为职业运动对身体造成的机械系损伤1.夜班频率：一个月上夜班的次数2.疾病特征：夜间病人的疾病情况或收治病人的病情严重程度护理核算单元的评价：四大维度，八大指标体系护理工作量绩效——护理分级其他科室如药剂科、静配中心等采用医嘱条数、配药量、取药人次等可量化数据核算；体检中心：体检中心业务稳定后可以作为门诊类科室进行核算；消毒供应中心：需要与之对接数据，根据消毒的物品由供应室配置点数，统计相应工作量。传统的医技科室执行项目工作量：医技部门的医师、技师亲自操作执行的工作量，如放射科的拍片、阅片等工作；服务人次工作量：检查、检验人次；特殊项目的工作量：在影像引导下的操作项目，RBRVS系统已经分别给出了医技部门和临床操作部门的点值，需要对一个项目进行拆分。医技工作量绩效图解医技绩效总点数=执行点数+服务量*人次系数成本管理成本核算会计核算角度看成本成本管控绩效管理角度看成本真实反映情况成本数据准确口径前后一致按需调整比例成本管理绩效口径的成本管理区别于会计口径的成本核算，两者的角度不同决定管理思路不同。绩效口径的成本控制强调的是直接/可控成本，强调前后统计口径一致的基础上，相同工作量/有效收入的情况下，成本持平或者降低。对于开展相同诊疗项目的不同核算单元，项目成本趋于最优。对于材料二级库建设不完善的医院，能够有效管控计价材料的使用，减少不必要的浪费。成本核算方式一、人力成本（医护直接分开）医生：按照实际人力成本计入护理：按照平均工资*科室人数计入※不宜据实计入，因高年资护理人员实际工资较高，据实计入带来的副作用较大。二、固定资产（医护各分摊50%）房屋折旧或房屋租赁费（参考周边每平米的租赁价格）可以用“设备使用费”代替“固定资产折旧”※可以达到固定资产控制的目的，同时防止成本波动对绩效工资影响。成本人力成本固定资产不计费耗材其他成本核算方式三、材料成本（医护各分摊50%）原则：计费材料不漏费，不计费材料少浪费。不计费材料：以较高计入比例计入计费材料：原则上计费材料漏收部分，100%计入成本，正常收取的计价耗材不计入成本。四、其他（医护各分摊50%）燃气费、电话费、培训费、水电费等成本人力成本固定资产不计费耗材其他实际负担成本的计入比例护理核算单元医生医技核算单元人员工资1000/人0.3不计费材料0.70.7固定资产维修费0.30.3房屋、设备折旧费0.30.3

其他0.50.5图2：新旧方案奖金对比图图1：成本示意图原方案奖金新方案奖金台次台次100200300200100奖金奖金1001001001001001001001001001001001001004006007008009000123457891011121361401234578910111213614台次成本0123457891011121361410001000手术单项奖示例手术单项奖励方式点击输入项目重要内容８０%基数1.2倍超过基数部分超过基数部分超过基数部分1.2倍1.2倍超额激励８０%≤120%≤150%>150%2倍2.5倍超过基数部分超过基数部分2.2倍超过基数部分超过基数部分≤100%

1.8倍超额累进激励≤80%%0.8倍例：科室A历史月均手术总点数为1000点，则基础工作量为800点，如当月完成2000点，则该科室