运营培训运营房地产计划运营管理-

房地产计划运营管理北京钧涵基业企业管理顾问有限公司2012年【前瞻研究、实战总结】1北京钧涵基业企业管理顾问有限公司董事长资深房地产管理咨询专家中国房地产十大杰出顾问清华大学/北京大学/上海交通大学/中山大学房地产总裁班客座教授房地产业协会、商会特聘专家/多家知名地产企业常年顾问□20年企业管理实战经验，10年管理咨询经验；主要从事房地产战略规划、组织管控模式、流程管理、知识管理、人力资源管理项目的咨询和培训；提出的流程驱动型人力资源、绩效管理理论及方法改变了目前房地产企业人力资源管理的局限性，从根本上提高人力资源管理的绩效，在所咨询的企业中使用这些实用的思想和方法都获得了非常理想的效果；□对房地产标杆企业的运营管理模式有深入的研究，包括万科的客户细分体系、龙湖的知识管理体系、中海的成本管理体系、以绿城与星河湾为代表的高端项目精细化运营体系及大型国企的产业地产模式等；□曾主导服务过的地产企业包括：中海地产、世茂集团、富力地产、华润置地、复地集团、中铁置业、北辰实业、新世界地产、上实地产、北京城建地产、中华企业、大连亿达集团、港中旅（中国）投资、西安天朗地产、西安紫薇地产、南京银城地产、湖南鑫远集团、武汉宏宇集团、青建地产、浙江金基置业、浙江盾安房产、郑州绿都置业、重庆首金地产、四川宏义集团、成都和信地产等200余家。讲师简介-谢志华1序：进度计划管理表象计划本身：－走到哪儿黑、走到哪儿歇；－三拍计划（拍脑袋、拍胸脯、拍大腿）；－你做你的计划，我做我的计划，谁影响自己不知道，自己影响谁也不知道；－不给别人空间，给自己留足空间；－或充当副总角色，或只是文员角色；……计划执行：－计划没有用，计划跟不上变化；－计划达成率很低基本都是外部的原因；－做得很快，质量很差；……1内容一.房地产计划运营管理概述二.项目运营与计划管理体系的设计与控制

1.计划运营体系的整体思路2.影响快速运营的关键因素三.项目计划过程管理附：钧涵顾问公司简介1快速运营的重要性---案例：客观原因背后的思考55案例：某项目A区桩基础选型与施工某项目A区别墅去年12月开始招标，基础形式（设计定）钻孔桩

3月份初施工单位进场施工发现钻孔桩做不了，应该改成冲孔桩但是设计建议尽量不改，成本会增加60%，但由于无法施工，经成控部门同意3月底改成用冲孔桩，其他边坡的地方就用人工挖孔桩，（2周时间，成控才同意）4月份已经开始施工4月底发现有4栋别墅土质特殊，无法进行人工开挖，其他器械（冲孔、钻孔）也不行，后来就改成钢管桩（设计要重新出施工图，用了1个月的时间），招标又用了1个月的时间7月份开始进场，采用的钢管比较特殊，要重新订货（20天）9月份设计增加800多米钢管，完成了钢管桩部分的施工另外3栋别墅，原设计是天然基础（直接做在土上），5月份开挖后土质达不到设计要求，改成了人工挖孔桩，6月又遇到与刚才4栋一样的情况，3栋楼讨论到现在还没有确定最终的施工方案，6月份开始讨论方案，反复试用钢护筒、水泥管护筒、绣阀管加固、悬喷桩加固等方案，8月份最终确定此部分桩采用绣阀管加固后再开挖的方案，10月初绣阀管施工完毕，挖孔桩进场继续开挖，但是桩内土质仍达不到预想效果本来今年希望今年年底达到预售条件，但由于以上问题，也只能拖到明年开售，竣工也只能到明年年底。房地产企业的目标中，我们关注比较多的是进度，但是我们却常常是这样的56为什么房地产企业会关注进度？---进度本质上是现金流的问题77由于建设工期的拖长，房地产投资机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加——“一天一辆奥迪？”影响公司的IRR，而它作为大部分房地产企业项目投资决策的重要依据，如：金地测算低于15%的不考虑拿地，万科测算要求16％以上，龙湖测算低于19%不考虑拿地；所以三边工程是一个常态内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂计划管理是管理人员的必备工具产品做得好又如何，错过了最佳的出货时间点，项目不只是失败而已87进度本质上是现金流的问题---从碧桂园的选择中看到的：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目论证阶段项目策划阶段项目立项入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计施工准备及桩基等工程施工至具备预售条件设计配合、供应商考察及招标、

主体结构施工

工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建签订土地使用合同建设用地规划许可证、设计方案及施工图报建、初步办理房地产预设计报建、基础提前开工报建售许可证始登记合同备案、产权初按揭办理工程施工配合设计配合销售配合设计管理阶段采购管理土地获

主体结构开

开盘销售取

工工程管理阶段99进度本质上是现金流的问题---提速带来的价值某公司提速6个月带来的收益内部收益率提高5个百分点，销售净利率提高0.7个百分点集团净资产每年多周转0.2次，净资产收益率提高3个百分点同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%项目平均占用降低25%，资金成本降低60元/平米1010然而，单纯的计划管理并不能解决从战略到执行的问题1111从战略到执行本身就存在战略与目标之间的脱节问题计划本身不能解决业务模式和流程的问题影响进度计划的原因中，相当一部分是因为工作的成果质量原因计划解决不了激励的问题……所以，更多的企业开始关注综合运营管理1212世茂运营中心：综合计划管理（含战略规划、进度计划和证照管理）、流程管理、知识管理龙湖：最早提出运营概念之一的企业万科：总经办最早设立运营管理岗

更多中小企业开始关注运营……所以，更多的企业开始关注综合运营管理计划管理体系－计划管理管理型运营体系－营运绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－信息与知识管理－流程管理专业型运营体系－投资决策管理－运营绩效管理－运营计划管理－阶段成果管理－关键决策管理－资金预算管理－目标成本管理－信息与知识管理－流程管理1313内容一.房地产计划运营管理概述二.项目运营与计划管理体系的设计与控制

1.计划运营体系的整体思路2.影响快速运营的关键因素三.项目计划过程管理附：钧涵顾问公司简介1414计划运营管理的架构---谁来管战略型集团总部—万科1515计划运营管理的架构---谁来管地区PMO型—龙湖1616计划运营管理的架构---谁来管权威推动型—金地1717计划运营管理的架构---谁来管职能型--中小企业财务副总工程副总设计副总董事长总经理投资副总高层部门营销副总财运设人行合材景工营资务营计力政同料观程销产管发管资管预设装管管运理展理源理算备饰理理营部部部部部部部部部部部行政副总会税财审投报战项成计人人法企行分合商甲景景客销营品市产产市资招主要职能计务务计资批略目本划力事律业政包同务供观观户售销牌场品品场产商核筹分监融报规拓管运资行事文后总管谈材设施服管策管策定研研管运算划析察资建划展理营源政务化勤包理判料计工务理划理划位究究理营1818目的：1、及时和充分掌握集团所属项目的动态运行状况；2、及早判断公司及项目运行的风险和影响，提前做出相关预警和应对策略；2、有效提高公司资金、资产的运行效率；4、为集团的绩效考核提供依据5、推进业务流程的实施，提高集团精细化管理水平。管理对象：针对集团下属的所有项目管理方式：以目标管理为工具，以动态监控手段，并通过结果评价体系，有效将运营管控纳入绩效考核体系，使得整体的管控方案有据、有察、有效。1919计划运营管理的架构---如何管(整体思路）一体化运营的概念2020系统的一体化一体化的运营管理是一个完整的系统，包含目标设定、过程监控、结果评估，形成一个

PDCA的有效循环体系；专业的一体化一体化的运营管理涵盖了项目运营管理的各个重要专业环节，保证集团对各项目动态监控的全面性和科学性，并且能够通过报表管理系统地反映项目的重要经营指标；管理的一体化一体化的运营管理通过与考核的有效链接，运营管理将纳入公司绩效考核体系，使得运营管理和人力资源形成良好的互动，实现的管理的一体化，使得运营管理有效可控。通过目标规划、过程监控、结果评价紧密整合，形成一套全面科学的管控体系运营目标设定计划管理成果管理决策管理目标规划过程监控结果评价项目评估成本管理资金预算管理———信息报表管理———————知识管理————2121目标管理是保证公司目标实现的全程工具√收益目标√进度目标√成本目标√成果跟踪表√计划跟踪表√动态成本表√滚动资金计划表√季度评估√年度评估√项目周期评估目标设定运营监控结果评估通过表单对目标及成果进行跟踪设计基于关键目标的评估体系，优化评估结果的应用方式2222运营目标设定是为了明确项目开发的方向项目运营目标战略目标品牌目标经营目标进度目标土地、合作方及可持续发展具体对项目开发周期等的要求品牌承担在细分市场地位的责任对现金流和利润的取舍和要求等2323过程监控包含计划管理、成本管理、资金管理、知识信息管理四条主线计划管理（计划编制及跟踪监督、动态调整）成果管理（关键成果管理）决策管理（决策会议管理）成本管理（目标成本、动态成本管理）资金预算管理（预算编制及滚动资金计划）————知识管理————计划管理线成本管理线知识信息线———信息报表管理-——-资金管理线2424基于WBS的计划运营管理思路WBS分析计划管理成果管理决策管理计划管理指导思想：基于业务活动分析，以目标结果位导向基于WBS的计划运营管理：逻辑严密：依靠一套严谨的分析方法，而不是靠“经验”收集；系统解决：基于一个内核构建项目计划运营管理的各个体系，以保证各个体系的系统性和匹配性个性定制：基于上述两个个条件，才可以保证“针对公司个性，量身定制，并且符合行业规律”；2525四大要素的设定是计划运营管理的核心梳理项目从获取到竣工交付过程中关键活动环节，通过合理搭接和工作前置，提高了项目开发的总体效率；（提炼企业覆盖企业全业务的流程清单）流程策划计计划划管管理理设定关键活动环节的标准工期，提高项目管理计划的可控及可实施性，同时通过标准工期设定，也便于多项目及异地项目管控变得有效；成计果划管管理理通过关键活动环节的成果标准统一化，评价运营质量，标志阶段完成，提高会议决策效率，积累管理经验；决策会议管理关键活动环节的成果决策方式标准化，明确决策层级，降低决策风险，提高侧决策效率关联任务（流程总图）工作周期确认方式输出成果2626一体化运营管理体系搭建思路2727根据企业需求及关注点，一般将项目开发阶段划分为5-8个2828STEP1划分项目开发阶段某标杆企业划分方案：

1、土地投资分析阶段；2、项目启动阶段；3、方案设计及初设指导阶段；4、初设验算及施工图指导阶段；5、施工准备阶段；6、营销开盘阶段；7、竣工交房阶段；8、项目后评估阶段。根据企业项目特点建立分级计划管理体系2929里程碑节点计划项目开发及产品化1.项目获取2.项目策划5.项目销售3.项目设计4.工程建设6.产品交付可研 项目立项

报告 取得项目定位规划 单体 初步方案 方案 设计施工图设计总包/监理开工达预售条件结构封顶竣工集中入住开盘拓展报建营销设计工程采购客服成本运营3030没有标准的项目节点，但应该有设置的思路原则和工具项目1级节点项目里程碑依据公司/项目特点的关键活动进度——过程控制点投资/财务/资金产品品质客户导向管理精细化3131某标杆企业12里程碑3232需要创造哪些价值活动3333增加的项目节点，体现了项目管理或公司管理的“需求”和“思想”3434计划的拆分案例3535设定标准工期3636计划监控与计划预警是计划执行的保证3737通过明确节点的前置节点、后置节点为编制流程总图提供依据STEP3编制项目开发流程总图3838流程总图示意3939关键成果总图示意STEP4根据项目开发计划梳理重要节点的关键成果4040龙湖节点成果管理体系4141项目成果管理是运营管理的主要内容4242项目成果管理是运营管理的主要内容（续）4343关键决策会议示意4444STEP5根据关键成果规划项目决策会议体系内容一.房地产计划运营管理概述二.项目运营与计划管理体系的设计与控制

1.计划运营体系的整体思路2.影响快速运营的关键因素三.项目计划过程管理附：钧涵顾问公司简介4545影响公司快速运转的因素√组织与项目管理模式---决策速度与决策方式是影响效率的关键因素√业务流程的合理性---是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决定工作的质量；计划运营体系√产品与管理的标准化程度√项目本身的因素----政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划）√是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制4646从万科均好中加速所看到的－难的不是快，而是又快又好案例：万科“在均好中加速”三大方法简化决策节点■改变关键线路■缩短阶段周期4747■我们为什么有流程还是会效率低？公司流程框架业务模型策划 规划定位 设计工程 营销

客户管理 管理

服务业务主流程及子流程概念设计方案 初步 施工图

施工过设计 设计 设计 程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务

Ｔ

人力资源主流程决定总体效率部门流程决定协同效率操作指导及表格作业标准决定工作质量4848首先应关注公司的整体业务流程的效率，它关系到资产周转率4949某公司专业集成流程图案例：某标杆企业流程优化50案例：某标杆企业示范区加速5151其次关注业务流程的协调性，这是影响流程效率的第二个关键因素很多时候，我们只关注业务流程的审批顺序，往往忽略业务流程间的协调性5152案例：某项目标高错误的产生和业务流程的关注点场地竖向标高设计原因分析:土建设计、市政设计与景观设计系三个不同的单位，分别完成后施工以最后的景观设计为依据进行控制标高。经验及教训：各专业设计提前介入是好事，但各自完成后须进行综合竖向设计汇总。绘制综合竖向设计图并进行严格的综合评审。如何避免？5353如何确保业务流程完成节点的质量，这也是影响流程效率的重要原因之一由于时间比较紧和人员熟练程度等原因，节点质量达不到要求返工而导致流程效率降低成为了影响流程效率的主要因素5454能否快速决策和在合适的时间决策是快速运营的关键5555内容一.房地产计划运营管理概述二.项目运营与计划管理体系的设计与控制

1.计划运营体系的整体思路2.影响快速运营的关键因素三.项目计划过程管理附：钧涵顾问公司简介5656房地产企业项目管理的三级计划管理体系5757公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划配套工程计划—级计划营销推广计划施工进度控制计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划（比如：精装修）二级计划三级计划3~5年战略人力资源配置报建计划项目关键节点计划行业现状:在行业中，各个房地产企业因经营差异、背景区别、阶段不同等原因，对于房地产项目关键节点计划的定义和控制关注点不尽相同，有营销导向型、有法务导向、有承建导向等，各企业也难以统一，因为项目关键节点计划体现的是一个企业的经营思想。5858项目关键节点计划行业现状分析以营销为导向的计划管理安排土地使用证交地方案初步设计施工图设计开工售楼处、样板房区开放预售许可证开盘完成销售额45％完成销售额70％完成销售额95％景观施工进场竣工交房交房95％5959房地产企业以营销为导向的项目关键节点计划案例龙湖：集团关注的关键节点606014个关键节点：取得国土使用权证交地完成方案设计（4）完成初步设计（5）完成施工图设计（6）取得施工许可证（7）项目开工3）剩余9个关键节点的变化由集团运营中心审批；（8）售楼处、样板区开放（9）取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95％1）不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心；2）影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批，以引起关注；4）集团只考核项目关键节点的按时达成率。房地产项目关键节点计划编制要求建议：公司经营资金进出关键节点（经营进度）项目融资节点（比如:四证）考虑各专业关键节点的协调关系重大的费用节点上市公司的财务节点报建法律手续关键节点集团对项目专业管理监控点人力资源授权管理节点适当的时候，要考虑供方资源配置项目总体开发计划体现项目经营思想、统领项目各专业计划，是项目进入实施阶段最核心的计划。6161房地产项目关键节点计划编制要求62房地产项目总体开发计划编制建议案例土地确权（项目第一笔付款）

——完善法律手续、重大费用节点场地拆迁完毕

——完善法律手续项目经营实施策划报告

——经营监控、专业监控与公司授权概念性方案设计任务书

——专业节点概念性方案设计任务书集团确认

——专业监控与公司授权营销方案——专业节点营销方案集团确认——专业监控与公司授权《项目投资分析模型（概念版）》

——项目专业风险控制、专业监控与公司授权规划及建筑方案集团确认

——专业监控与公司授权详规批复——完善法律手续建筑用地规划许可证

——完善法律手续土地证

——完善法律手续建筑方案征询及批复

——完善法律手续园林景观方案设计集团确认——专业监控与公司授权扩初征询及批复

——完善法律手续“示范区

”策划方案集团确认——专业监控与公司授权施工图报建、会审——专业节点建设工程规划许可证

——完善法律手续签订总承包合同

——专业监控与公司授权建筑工程施工许可证

——专业节点四证取得——融资节点基础工程开工

——专业节点“示范区

”完工开放——专业节点预售许可证办理

——完善法律手续开盘

——公司经营资金关键节点完成销售额30％——公司经营资金关键节点完成销售额45％——公司经营资金关键节点完成销售额70％——公司经营资金关键节点完成销售额85％——公司经营资金关键节点主体工程结构完工——重大费用节点外立面落架

——重大费用节点市政配套工程及室外工程

——重大费用节点竣工备案——完善法律手续交楼入伙——专业节点办理房产证

——完善法律手续房地产项目关键节点计划编制要求（续）房地产项目总体开发计划在不同管控模式下的精度建议集团公司控制区域总部，计划控制节点建议20～30个；区域总部控制项目公司，计划控制节点建议45～50个；思考：我们的关键节点控制多少个合适？63项目现金流分析计划剖析及建议64承建商、材料进场计划公司年度经营目标项目关键节点计划项目现金流计划营销推广计划施工—级计划承建商、材料分判计划售楼卖场计划二级计划三级计划2.1.

项目现金流分析计划行业现状：此计划各企业都有，但是一般比较粗糙，没有成本部门、工程部门参与，仅仅由财务根据经验估算出来建议：对项目前期时间管理、项目工程管理进行优化，有效提高资金利用效率。各专业部门计划需要的其它计划3~5

年战略人力资源配置公司年度经营目标65项目关键节点计划项目现金流计划配套工程计划—级计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划营销推广计划 施工进度控制计划 报建计划承建商、材料进场计划施工进度控制计划剖析及建议施工进度控制计施工进度控制行业现状施工进度控制编制要求3.3~5

年战略人力资源配置房地产项目施工进度控制计划的本质意义66经营目标行动计划转化房地产项目施工进度控制计划的本质意义就是：把公司的经营目标转化为工程管理的行动计划。这是房地产工程项目管理最关键的计划！房地产项目施工进度控制计划的现状分析67房地产项目施工进度控制计划疑问?此计划与总包施工组织设计中提供的计划有何区别？为什么甲方要编制？此计划由谁编制？什么时候编制？此计划设置的控制节点多少合适？由什么要素决定？公司年度经营目标68项目现金流计划—级计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划1.分包模式对经营进度控制的影响节后付款的必要性3~5

年战略人力资源配置

项目总体开发计划承建商、材料分判计划剖析及建议2.承销商、材料分判计划分包模式对经营进度控制的影响承建单位和甲供材料招标计划探讨：√

分判越细，要求甲方介入越深，经营进度的量化可能更难；√

分判模式的影响要素：公司管理（包括成本和工程）习惯、三边工程程度、总包选择、供方资源稳定性、当地供方资源质量、甲方管理能力配置等；√

工程范围划分探讨；√

分判数量建议。691.2.70现金流计划配套工程计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划三级计划出图、样板封样计划剖析及建议出图、样板封样计划需要前置设计管理程序优化承建商、材料分判计划施工图出图与样板确认计划分析71施工图出图与样板确认计划施工图出图与样板确认计划要求：√

施工图出图与样板确认计划随着设计深入，尽快不断细化；√

二次委托设计和选材用料，尽量提前；√

设计部保持与成本部、工程部的及时沟通配合；√

关于施工图阶段具体工作跟踪计划，还要细化房地产设计管理程序优化：设计前置、售楼卖场争取时间、支持招标采购72施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板概念规划草案概念规划方案施工图概念规划草案概念规划方案景观施工图设计实施方案设计阶段论证阶段拿地节点策划阶段方案设计方案报建设计管理阶段扩初设计施工图设计工程管理景观概念方案设计 景观方案设计销售示范区设计部品材料定板封样建筑、规划方案结构、设备土建扩初初步方案产品配置建议 施工图设计指引模型研究部品材料调研 部品材料清单销售配合资料产品、技术创新研发结构设计设备选型建筑平面—级计划73承建商出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划二级计划三级计划3~5

年战略公司年度经营目标售楼卖场计划剖析及建议售楼卖场计划控制的重要性售楼卖场计划控制建议售楼卖场计划控制的重要性74售楼卖场完成实现销售，项目现金流由“－”转“＋”的拐点。一些房地产企业， 包括资深品牌企业，为了尽快实现卖楼，甚至不惜成本买时间。售楼卖场工程是平衡项目现金流的有效工具。做不好售楼卖场工程，房地产项目专业管理水平、项目运营水平，高不了！售楼卖场计划控制建议751）详细编制各项卖场实施计划，需要跨部门跨专业协调：√

卖场工程的总体时间计划√

卖场工程报建计划√

卖场工程出图计划√

卖场工程招标、施工单位进场计划√

卖场工程甲供材料进场计划√

卖场工程样板、样品确认计划√

卖场工程家私、家电、饰品、标识系统采买与布置计划√

卖场营销配合计划√

施工场地阶段性搬迁计划等

2）供方选择及组织措施合理（适度）授权，必要时开设授权绿色通道现场平面布置图（工程施工平面、示范区平面）技术措施策划应急措施预案公司年度经营目标项目现金流计划配套工程计划—级计划报建计划承建商、材料进场计划用图、样板确认计划承建商、材料分判计划出图、样板封样计划售楼卖场计划各专业部门计划需要的其它计划，比如：精装修计划二级计划三级计划3~5

年战略人力资源配置

项目关键节点计划房地产项目三级计划管理体系思路小结一级计划管经营；二级计划管成果；三级计划管过程。营销推广计划 施工进度控制计划76房地产项目计划管理体系建议建立时间计划管理体系：√

项目开工之前，建立公司经营计划、项目总体开发计划、现金流分析计划、工程实施控制计划、招标计划、出图计划等项目基准控制计划；√

月度动态控制与调整；时间计划编制模板化、套路化，减少人为因素；建立编制、审核、批准、执行、知情、动态控制与调整的计划管理机制案例分享77总结781.计划管理的根本不是计划制订本身而是有效的管理；2.分级管理，逐级细分，并且随着时间的顺延，逐步清晰和明确；节点计划为主线控制点，明确节点成果标准（同样适应于职能计划）；过程预警和监控；基于结果导向的节点考核驱动。3.4.5.＝＝

谢谢聆听，欢迎交流！＝＝【钧涵顾问】实施落地最卓越的中国房地产企业管理咨询机构79钧涵顾问公司总部位于北京，是国内最具实践力的房地产管理咨询机构，以卓越的实施落地能力著称愿景成为实施落地最卓越的中国房地产管理咨询机构使命帮助中国房地产企业建设可持续发展的管理能力价值观80专注 专业 分享钧涵顾问的咨询服务基于企业战略，提供对标研究、组织管控、流程管理、人力资源、品牌规划及企业文化在内的整合操作实施咨询服务组织结构管控模式战略规划战略梳理流程