2022年电大《现代管理》形考任务1-4答案（全）

2022年电大《现代管理专题》形考任务1-4答案（全）

形考作业一（1~3章，25%）

请联系教材第53至59页案例3-1"联想:中国第一个学习型组织”

进行分析.

（要求:字数不少于1千字。）

答：

联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，

21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿

元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园

区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。

1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显

著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界

板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。

1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新

技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一

点是，联想具有极富特色的组织学习实践，是一个非常善于从合作中学

习的公司，也是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，从而使

得联想能顺应环境的变化,及时调整组织结构、管理方式，从而健康成

长。

一、从合作中学习。

早期，联想从与惠普（HP）的合作中学习到了市场运作、渠道建设与

管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障

碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众

多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合

作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

二、向他人学习。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的”

学习者"，善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各

种途径学习。联想现在已成为中国计算机世界的"领头羊"，其一举一动

都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值

得学习的地方。但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。因此，联想

本着海纳百川的宽广胸怀和谦虚好学的态度，积极向同行优秀企业学习,

“边打边学"，积累了大量经验。

联想也放远眼光，善于向不同行业的企业学习，例如，联想电脑公

司在向著名家电企业海尔集团学习的基础上，提出了“五心服务”的口

号，极大地拓宽了服务范围，改善了服务质量，在计算机界刮起了一股

“服务热”。同时，也向顾客学习，联想首家推出对方付费电话热线咨

询服务，解决顾客碰到的问题及需求，在向顾客学习，以及完善公司产

品、获取市场信息中起到很好的作用。

三、从自己过去的经验中学习。

柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打。”这句话的意思是说，

要善于总结，善于思考，不能光千不总结。实际上，联想是一个非常善

于从自己过去的经验中学习的公司。

联想人善于总结，不仅总结"联想是什么”（指的是过去做的工作和

取得的成功），而且总结"联想为什么"（主要是总结出规律性的管理经验,

用以指导以后的工作，为今后的发展打下基础）。在14年的发展过程中，

联想成功地总结出了“贸、工、技三级跳”的发展道路，总结出了一个

目标、三步走、五条战略路线、六大事业等经验，总结出了建班子、带

队伍、定战略的"管理三要素”的理论。这些成功经验都是善于总结的联

想人在市场的摸爬滚打、风风雨雨中总结出的宝贵精神财富。有了这些

严谨细致的成果总结，联想完成了起步、助跑等阶段，必将迎来起跳、

腾飞的辉煌。

“心态大于技巧，习惯大于知识。"我们可以毫不夸张地说，联想

已经做到这样习惯于学习的心态，善于学习和总结是联想成功的真正秘

诀。

形考作业二（4-7章，25%）

请联系教材第77页至第79页的案例4-2“小鸭:战略联盟借势起

飞”进行分析。

1运用战略联盟的相关理论分析该案例.

2,从战略联盟的管理方面给小鸭集团提出建议.

（要求:字数不少于1千字。）

答：

（一）与东芝战略联盟，借入世挺进国际市场

小鸭集团迎对WTO的举措之一是，与东芝战略联盟，借入世跨进

国际市常东芝是世界级的家电巨头，是日本最重要的洗衣机生产商，在

日本境内拥有20%的洗衣机市场份额。根据初步达成的合作框架，有

两个大方面的合作，一是东芝将洗衣机方面最先进的技术提供给小鸭,

使小鸭的洗衣机产品创新发生质的变化。目前，利用东芝技术开发的静

音、变频、节能等全新洗衣机已进入批量生产并正式投放市场，其中基

于东芝技术的DD电机超静音洗衣机，洗衣时的噪音只有38分贝，可

以说只听得美妙的流水声，听不到机器工作的噪音。另一方面的合作是,

小鸭利用自身的管理、技术人才，生产制造东芝品牌的洗衣机，并利用

小鸭的市场，在国内销售，部分产品返销日本。目前，发达国家的家电

企业也在进行产业结构的调整，国际知名企业正在利用其资本优势、品

牌优势、将目标转向新兴技术领域。小鸭要紧紧抓住世界家电企业伸过

去的链条，争取成为其中重要的一环。小鸭与东芝合作，就是利用东芝

进行全球产业调整的机会，让东芝把家电业的重心放在中国。小鸭与东

芝的合作已经有四年了，这次战略合作，使小鸭成为国际知名品牌的生

产基地，把国内的人力资源优势和生产优势与东芝的技术优势和品牌优

势嫁接起来；在深层次上，我们看重的是东芝的品牌优势、管理优势、

技术优势，它既能给我们力量，又能给我们借鉴，此次合作，不仅能提

升小鸭的管理、技术层次，更能凸现小鸭产品的科技魅力，打造国内洗

衣机市场的差异化格局。与东芝的合作，一定程度上意味着小鸭的“凤

凰涅磐”，意味着小鸭在新世纪的“新生”。小鸭融入国际化的进程

是全方位的，在与东芝战略合作的同时，小鸭也在与德国的AKO、

ACTEIS公司进行着技术合作，并已正式聘请了国际商务专家、原伦敦

市长乔里夫爵士为公司顾问，小鸭的国际化战略是务实的、认真的。

（二）技术创新，打造核心竞争力

面对WTO,提高企业的核心竞争力，是企业的一种必然选择。谓

中国现有状态下的企业竞争力，一是产品的创新研发能力，二是市场的

管理能力。在有一种“营销制胜”的观点，认为广告、促销就能决定

企业在市场中的命运，实际是夸大了狭义的营销作用。企业根本的竞争

力，还是首先来源于企业的技术创新能力和与之相关的产品、质量等方

面。企业首先要明确这个核心竞争力，并提高这个核心竞争力。对于今

天的小鸭来说，技术创新是小鸭要着力打造的核心竞争力，“技术的小

鸭”是小鸭在新世纪的定位。小鸭要在技术引进、技术研发的组织结

构、产品结构和技术改造诸方面进行创新规则。应该看到，中国家电企

业在核心技术方面与世界的差距，不是哪一家企业的投入能够支撑起来

的。现在采取的方式是吸收、跟进加投入，即吸收世界先进技术，跟进

国际上游技术的发展，加大在基础研究和核心技术上的投资。在吸收和

跟进方面，具体的做法就是国际技术中国化，洋为中用，让世界上最先

进的技术为小鸭所用，站在巨人的肩上与别人比高低。小鸭与日本东芝

公司的合作已进行了四年，从技术到管理到战略，谋求多方面的“双赢”，

而收益最明显的现在还是技术。小鸭与东芝合作，开发出了世界上最先

进的DD电机（也就是直驱电机）超静音洗衣机，将原来电机与滚筒

之间通过皮带传送的驱动方式，改为电机直接在滚筒后面驱动旋转，使

洗涤噪音降为38分贝。小鸭还与德国的技术公司合作，在滚筒洗衣机

的程控技术方面取得了较大突破。在洗衣机的技术创新领域，小鸭就是

要多方融合，把日本的洗衣机技术、欧洲的洗衣机技术结合起来，用别

人的武器把自己武装到“牙齿”，让世界上最先进的洗衣机技术为我

所用。

“小鸭新科技，设计新生活”，这是技术创新方面的不断追求，

也是技术创新、产品创新的现实。小鸭推出的一系列洗衣机及热水器新

品，可以说个性鲜明，出类拔萃：小鸭DD电机超静音洗衣机，国家

的噪音标准是低于75分贝，现在的标准是38分贝；并具备模糊控制功

能，该洗衣机还具备36分钟快洗、1000转转速的特点，是目前世界上

综合功能最强的滚筒洗衣机。小鸭纳米196全能健康洗衣机，该洗衣

机内有3个洗衣喷射头，一个直接喷射衣物，另两个喷射内筒外壁，达

到内外筒自清自洁的效果，是最干净的滚筒洗衣机。小鸭406臭氧消毒

洗衣机，该洗衣机洗衣、消毒，一机两用，设有“日用消费键”，在

洗衣机非工作状态可以起到消毒的作用。目前小鸭已推出的迷你滚筒系

列洗衣机，属国内首创；省水、省电、省空间的特点，得到消费者的青

睐。其中的350迷你滚筒洗衣机，是世界上体积最小的洗衣机。

安全是热水器消费者最关心的问题，小鸭高安全热水器，采用了一个“全

阻式漏电隔离墙”，根据电学原理，将万一出现的漏电通过“全阻式

漏电隔离墙”全部消耗掉，将“万一”杜绝在使用前，保障了消费者

使用电热水器的绝对安全。融合世界技术，创造完善生活。小鸭在技术

创新、产品创新方面将一如既往，向人们奉献更多、更好、更适合消费

者个性需求的家电产品。

（三）服务理念再提升，服务行为再强化

小鸭集团的“超值服务工程”三年前获得了“国家级企业管理现

代化创新成果一等奖”；今天，面对WTO，服务依然是我们与外国

品牌竞争的最重要的手段之一。在1993年以前，滚筒洗衣机只有我们

一家生产，大批消费者逐渐认识到滚筒洗衣机的优点，对小鸭品牌情有

独钟。1993年后，在市场资源配置功能的作用下，大批竞争者加入到

滚筒洗衣机的生产行列，技术、质量迅速同质化，竞争逐渐向“软性化”

方面发展。小鸭集团借鉴国外“超值服务”的经验，结合自己服务中

的实践，提出了“超值服务工程”的构想，并于1996年元月在全国

全面启动“超值服务工程”，此项目在1998年获得“国家级企业管理

现代化”创新成果一等奖。从理念上讲，超值服务就是用爱心、诚心

和耐心，向消费者提供超越其心理期待的，超越常规的满意服务。从内

涵上讲，小鸭的超值服务是贯穿科研、生产、销售全过程的，是由售前

超值服务、售中超值服务、售后超值服务三个子系统构成的服务体系,

互为条件共同来完成超值服务的任务。

“小鸭人”在1996年就将服务视为产品整体概念的一部分，在根

据用户的一般心理期待，向其提供性能好、质量好、外形美观的优质产

品，并按国家的规定提供“三包”服务外，还提供了一系列超越用户

期待的常规服务，大大拓展了服务内容。今天，“超值服务”已被众多

企业所接受、认可和执行，而小鸭则是最早的始作佣者。服务理念再提

升，服务行为再强化，是小鸭近期要做的工作。“超值服务”是小鸭

对消费者永远的承诺，这种承诺今后要向品牌化、科学化和市场化的方

向动作。具体来讲，小鸭在服务方面将进行品牌化运作，实施“服务品

牌工程”，把服务作为小鸭品牌的子品牌进行塑造；在科学化方面，

将建立科学、准确的用户数据库，对购机用户、目标消费者、准目标消

费者进行科学分类、科学管理、科学分析，用科学化的服务指导我们的

工作；服务的市场化，就是将服务推向市场，提高售后服务的质量和效

率。通过一系列的服务理念提升和服务行为强化活动，使服务成为小鸭

品牌重要的支持力，让小鸭与消费者，贴得近些、更近些。反思自我,

规划未来，战略联盟，借势起飞。WT0,对中国亦然，对小鸭亦然,

都是一个机遇，也是一个挑战。这个机遇是建立在挑战的基础上，对小

鸭来说，成长的历程就是面对一次次挑战的历程，只不过这次挑战更艰

巨、更沉重、更需要勇气和实力。马克思曾经这么说过，每一次对巨大

困难的承受，都意味着一次飞跃，小鸭也正面临着这次飞跃。

形考作业三（8~11章，25%）

请联系您所了解的某一组织，分析该组织文化的层次和内容,并针对

其组织文化的建设提出建议。

（要求:字数不少于1千字。）

答：加强央企组织文化和薪酬体系建设的建议

基于对央企的长期研究，以下是对我国央企的组织文化和薪酬体系

建设提出以下建议（从战略和薪酬的角度来看）：

1、加强组织文化与组织战略的联系，确保二者匹配。

如果组织的战略不明确，那么组织文化的建设就不能在组织中显

示其价值。同时，战略不明确，难以保证组织的薪酬体系有效地向员工

传递清晰的信息，使组织文化不能真正成为员工感知的文化，也不能为

他们产生行为导向。因此，根据当前的实际情况，我国应继续深化市场

经济体制改革，使企业能够回归市场主体的原点，使企业不得不面对竞

争，逐步确定自己的发展战略和竞争战略。在清晰的战略指导下考虑组

织文化建设和人力资源管理系统设计。

2、及时完成组织文化从行政文化到市场文化的转变。

许多企业对组织文化在组织中应该发挥的作用和机制存在一些误

解。他们往往认为简单地建立企业文化就能产生许多“神奇”的效果,

却没有意识到组织文化与组织战略以及组织的人力资源管理系统之间

有着密不可分的联系。因此，企业首先要正确理解企业文化，然后认清

表面文化与内部文化的区别，再通过制度调整、薪酬制度等人力资源管

理重塑实践，塑造一种真正有助于企业在市场竞争中实现战略目标的新

的组织文化。目前，我国许多中央企业中存在的官僚文化、资格文化、

规范文化、封闭文化、自满文化和专制文化实际上是传统行政文化的体

现。在现代市场经济条件下，实体企业应该追求市场文化。根据这种市

场文化的要求，中央企业文化需要在以下几个方面进行转变:一是从规

范文化向团队文化转变；二是从官僚文化向服务文化转变；三是从资格

文化向绩效文化转变；四是从自满文化向学习文化转变；五是从集权文

化向授权文化转变；第六，从封闭文化向开放文化转变。

3、注意平衡组织文化的稳定性和适应性，在薪酬体系的支持下，

帮助组织完成必要的文化变革。一方面，价值观和组织文化不是一成不

变的，一旦形成就不能一成不变。正如郭士纳在20世纪初在ibm完

成的组织变革和文化变革一样，组织文化往往需要根据组织的战略调整

而改变，甚至组织的核心价值观也可能在必要时进行适当调整。换句话

说，领导者必须能够在必要时认识到文化变革的必要性，并引导所有员

工实现组织文化的变革。另一方面，价值观和组织文化需要有一定的稳

定性，不应该过于频繁地调整和改变，否则员工会感到厌倦应对，最终

不得不认真对待组织文化。从这个角度来看，虽然领导者个人对一个组

织的文化建设有着重要的影响，但是中央企业的组织文化建设应该注意

不要被打上尽可能强的烙印，而是要从企业发展的角度来尽可能地定义

组织文化。否则，一旦领导者被替换，组织文化将不得不面临巨大的调

整，这将给员工带来一定程度的困惑。这样，企业就必须注意组织文化

的稳定性和适应性之间的平衡，从而保证组织文化能够提高组织的长期

发展和绩效水平，并真正发挥其作用。

4、要正确认识薪酬制度、薪酬政策和组织文化的关系，通过薪

酬规划、管理和沟通，帮助组织形成积极有效的组织文化。

在薪酬与组织文化的关系上，简而言之，在现代市场经济条件下,

如果组织文化不能得到组织薪酬制度的支持，这种文化必然会成为一种

没有效果的虚假文化；在许多情况下，当组织中没有明确的文化时，

薪酬制度可能决定了组织的文化。因为，薪酬制度传递给员工的信

号非常明确，这将对组织文化的形成产生深远的影响。有鉴于此，中央

企业应该认识到，没有薪酬体系和其他人力资源职能体系支持的组织文

化实际上意义不大。企业必须重新审视自身的战略和文化定位，进而重

构整体的人力资源管理体系，尤其是对员工个人利益有重大影响的薪酬

福利制度、晋升制度和培训发展制度。只有当员工不仅理解组织文化的

内容和内涵，而且通过薪酬制度等利益传递机制深刻感受到组织文化的

力量时，组织文化才能真正进入员工的感知，成为员工行为和决策的激

励，进而促使员工按照组织文化的要求有意识地采取行动，完成各项任

务。

以上就是关于加强央企组织文化和薪酬体系建设的建议。

形考作业四（检测学习成果，25%）

1.在工业经济之后，出现了一种新的经济形态，称之为（）。

A.商业经济

B.邮电经济

C.知识经济

D.服务业经济

2.经合组织认为：知识经济是建立在知识和信息的（卜分配和使用基

础之上的经济。

A.生产

B传播

C.处理

D.使用

3.知道是什么的知识是指有关（）方面的知识。

A.客观

B.事实

C.主观

D.非事实

4.变职能观念为流程观念表示（）o

A.企业各类功能不能由于划分而被相互割裂

B.传统的部门化设计应该结束

C.企业中不应该再进行分工

D.流程性企业比加工性企业更具备组织变革的条件

5.企业再造的流程观念是指（）

A.按工艺流程设计组织结构

B.企业的整体活动是由各项连续性作业构成的

C.再造就是改变作业流程

D.流程性企业将成为未来企业的代表

6.学习型组织的修炼不包括（）。

A.系统思考

B.超越自我

C.团队学习

D.改善心智模式

E.共同愿景

7.准时生产（JIT）的概念最先由（）公司提出并推广的。

A.美国福特

B.日本丰田

C.日本本田

D.美国通用

8.企业资源计划（ERP）应用是否成功，原则上说，可以从以下几个方面

加以衡量（）o

A.系统运行集成化

B.业务流程合理化

C.绩效监控动态化

D.管理改善持续化

9.电子商务的主体是（）o

A.网络服务商

B.企业

C.消费者

D.政府

10.人本管理的原则主要有（）。

A.个性化发展原则

B.引导性管理原则

C.环境创设原则

D.人与组织共同成长原则

11.期望理论是由美国心理学家赫兹伯格首先提出的。

A.对

B.错

12.归因理论认为：人们对过去的成功或失败主要归结于四个方面的因

素：努力、能力、任务难度和机遇。

A.对

B.错

13.知识经济是与农业经济、商品经济相对应的一个概念，是一种新型

的经济形态。

A.对

B.错

14.涉及谁知道某些事和谁知道如何做某些事的信息的知识属于知道是

什么的知识。

A.对

B.错

15.组织学习就是个体学习的简单累加。

A.对

B.错

16.适应性学习和创造性学习是组织学习的两个阶段。

A.对

B.错

17.在一个组织中，人人都在学习就是学习型组织。

A.对

B.错

18.组织学习是一个组织成为学习型组织的必要条件。信息化等同于计

算机化、通信网络化。

A.对

B.错

19.企业只要购买一些硬件设备、联上网、开发一个应用系统并给以一

定的维护就是实现了企业信息化。

A.对

B.错

20.企业信息主管英文简称是CKO

A.对

B.错

21.知识经济的特征有哪些？

答：知识经济的八大特征：

（1）经济发展可持续化；（2）世界经济一体化；（3）经济决策知识

化；（4）资产投入无形化；（5）新的价值取向；（6）新的市场观念；

（7）新的社会组织形式；（8）创新是知识经济的灵魂。

22.经合组织（OECD）将知识分为几类?

答：“联合国经合组织（OECD）将知识分为四种类型，即Know-what（事

实知识）,这类知识是可以通过观察、感知或数据呈现的知识；

Know-why（原理知识），包括自然原理或法则的科学知识；Know-how（技

能知识），指有关技术的知识或做事的技术诀窍；Know-who（人际知识），

应该向谁请教问题的知识。”

23.知识管理的实施要点有哪些？

答：为了更好地完成知识管理的任务，实现知识管理的目的，企业在实

施知识管理时应特别注意做好以下几个方面的工作：

1.设立知识主管；2.建立起知识型企业组织结构；3.营造一种有利于企

业的知识资源的开发和利用的环境；4.真正重视知识的价值；5.建立收

益递增网络；6.通过企业内部网把员工联系起来；7.承认个人在知识发

展中的独特性。

24.人本管理的涵义及特征是什么？

答：含义：人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要

的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发

组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而同时实现组织目

标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。

特征：1.人本管理的核心是人，它把人置于组织中最重要的资源的地位。

2.人本管理的主体是企业的全体员工。

3.人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。

4.人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。

5.人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以

实现。

6.人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。

25.组织文化有哪些功能？

答：组织文化在组织经营管理中发挥着