科尔尼东风汽车有限公司零部件事业部车桥业务整合规划

车桥业务整合规划第一阶段项目中期报告(完整版)二OO二年九月十八日东风汽车有限公司零部件事业部科尔尼公司2002年版权所有本文内容由科尔尼公司为东风集团零部件事业部特别准备，供讨论之用，未经科尔尼公司书面许可，他人不可使用、更改和向第三方传播草稿A.T.

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2本报告主要目的n

了解零部件事业部下属三个车桥相关生产厂目前运营管理现状n

针对三个生产厂目前价值链表现进行高层次评估n

确认价值链各重要环节与整合密切相关的改进机会n

在去年东风汽车项目基础上，确认商用车各个细分市场未来发展趋势和未来大车桥重点发展方向n

确认与价值链表现提升相关的潜在改进措施；针对所有改进措施进行优先排序，确认实施先后顺序和分工草稿A.T.

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3第一阶段总结n项目小组已完成对业务现状、价值链重要环节、组织结构和业务流程等初步评估和比较，明确了目前存在的改进机会n分析结果显示，价值链上共存在40个改进措施，预估实施后共可带来5亿至6.5亿人民币财务影响n价值链各环节主要的问题和改进机会主要反映在下列几方面:研发：研发投入少和重复开发采购：内外部价格不统一、缺乏集中采购和供应商信息有限制造：生产资源重复投资、产品返修率高和设备故障高运输：自有车队运输效率差和外包运输价格缺乏优化库存：原材料、在制品和成品库存水平存在一定差异销售：外销市场的订单丢失和同一客户的内部竞争草稿A.T.

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4第一阶段总结（续）n为了保证大车桥计划的成功实施，除了推动前述价值链主要改进机会，还必须明确市场发展和自身的战略方向：市场需求竞争分析显示，重型卡车和大型客车等市场最具吸引力东风车桥在重型、中型卡车市场最具竞争力，大、中型客车次之大车桥应积极配合关键客户目前市场拓展重点，重点发展重型卡车和大、中型客车车桥相关业务n针对所有改进措施，考虑对业务影响大小和实施难易程度，我们确认其实施顺序并建议22项推进工作通过整合进行实施，2项属于东风的速赢措施，其他16项属于东风的长期推进工作n下一步工作项目小组将着手设计包含组织结构、控制模式及运营改进的整合方案项目小组将最终制定一个切实可行的行动计划和时间表并具体设计整合小组的结构和职能草稿A.T.

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5报告内容n

项目进展n

企业现状的分析和评估n

未来市场发展和车桥业务重点的确认n

改进措施实施顺序的确认和分工n

下一步的工作草稿A.T.

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6项目进展草稿根据项目建议书，我们在第一阶段预计针对各分厂运营现状进行高层次的分析和比较，并确认未来市场发展方向和东风车桥发展重点第二阶段第一阶段35实施计划的制定关键的任务了解东风车桥业务的现状

了解各分厂在价值链上各环节的竞争能力及管理模式/流程

了解各分厂资本结构、组织设置及重要职能管理的现状

找出内部最佳供应和管理模式，并分析量化改进空间

分析评估市场发展方向并确认东风车桥业务定位和发展重点

分析评估各项战略扩张选择方案，确认车桥业务整合作为扩张战略第一步的可行性运营整合规划4周6周1诊断和业务评估战略方向确认2关键决策点4组织机构设计目前东风车桥业务的市场状况及供需关系为何?各分厂在运营价值链上的表现如何?

各分厂在资本结构、组织设计和职能管理上的表现如何?各分厂在运营价值链上效益改进的潜力有多大?东风集团车桥业务发展扩张方向为何?应通过怎么样的战略布局来达到扩张的目的？关键问题A.T.

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7草稿东风车桥咨询项目已进行了五周，进度与计划基本相一致总结汇报中期报告项目启动主要任务

星期1：企业现状评估和分析分析和评估车桥分厂现有运营管理现状分析和评估三厂共性和差异12345678910实施2：价值链、产品布局、内部和外部环境分析和评估分析和评估三厂产品布局和价值链各环节表现分析和评估三厂内部和外部环境对整合影响程度3：未来业务和战略发展方向确认分析和确认市场发展方向和战略手段4：供应链整合和优化确认立即改进机会及实施顺序提出运营改进方法及可能整合方式5：组织结构重组设计总部定位和新的组织结构6：未来股本结构和控制模式设计根据业务整合和控制程度提出不同整合方案根据双方共同提出衡量标准以评估并确认整合方案7：实施计划设计制定可实施的行动计划及时间表，并指定负责整合小组（资源分配）A.T.

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8草稿A.T.

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9过去五周中我们已完成对现有东风车桥的业务现状、产品布局、织结构和支持流程、价值链关键环节以及内外部环境的高层次评关键任务企业现状评估和分析期望的主要成果I.对目前运营状态进行高层次评估，包括基本运作情况、组织结构、人员分布与监管模式产品布局与业务流程价值链关键环节现状资本和资产利用企业内部文化和外部环境根据公司的愿景目标提出业务发展和战略手段的方向性建议进一步确认项目的目标和方向II.潜在战略手段确认第一阶段目标：找到改进机会，确认整合后运营水平优化的重点和目标草稿项目组主要通过访谈及可获得的数据资料收集分析来完成以上工访谈统计研

采

制

物

销

财

其

总发

购

造

流

售

务

它（1）

数车桥厂3333342

21襄桥厂21112007轮毂

2

3

2

3

1

2

1

14同时，与零部件事业部的相关部门领导也进行了经常性的深入交流注释：(1)厂其它包括人事部，装备部等A.T.

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1草稿项目组主要通过访谈及可获得的数据资料收集分析来完成以上工（续）收集数据资料清单摘选其他财务销售库存管理物流运输制造采购研发

各厂研发产品清单

各厂“九五”和“十五”研发计划

各厂研发费用明细的原材料采购明细

各厂供应商评估模板与指标

内部价格与外部价格；外部价格与市场价格对比

各厂原材料采购人员配置

设备使用年限与运转情况清单

关键设备生产能力清单

主要产品生产周期

2002年1~7月生产数据，因生产能力不足、设备维修造成损失资产与人员配置

各厂运输成本与外包运输价格

各厂2001年运输能力利用率垫库存数 销与外销据 数据

各厂2001 •

各厂分产年分月份 品和分客原材料、 户的利润在制品与 明细成品库存

•

2002年周转明细

1~7月的

各厂仓库 销售损失管理人员配置2001年的 部组织机资产负债 构图表、现金

•

竞争厂家流量表与

主要情况利润表

各厂2001

•

市场份额年的应收

数据与预帐款余额

测明细 •

人员薪资

各厂2001

情况表年财务费 •2002年用、管理 1~7月的费用与销 能源费用售费用明 明细细数据资料各厂研发各厂过去产品生产各厂运输各厂2001各厂2001各厂1999各厂和零投入明细十二个月流程车队详细年年底盘年产品内、2000与部件事业供应链A.T.

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1草稿A.T.

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1n企业现状的分析和评估草稿制造第一阶段我们运用一套系统的方法来确认目前存在于价值链、相组织结构和流程的改进机会及重点产品研发采购定价和谈判设备管理与维修销售库存管理物流运输制造采购研发成本效益跟踪市场投放可行性研究和项目审批供应商管理采购需求计划客户参与技术

潜在供应商开产品开发

发生产资源分配与调度主要生产计划自有和外包运力调度库存计划客户管理采购运输库存控制产品定价销售运输仓储管理信用管制订单管理销售人员管理A.T.

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1草稿基于我们所获得数据的精确性、及时性和项目时间范围的限制，阶段的成果是在高层次评估的基础上提供方向性建议高层次的评估通过对评估对象的访谈以获得对现状和问题的全面了解通过对评估对象的数据收集以获得对现状和问题的具体深入分析通过举例和合理的推断，进行高层次地评估总体情况提供方向性的指导意见确保数据能够真实反映评估对象的现状和问题确保数据的及时反馈能够满足项目进度和数据分析的时间安排确保在项目规定的时间范围内达到所相应的高层次准确评估要求数据的精确性项目的时间范围数据的及时性评估的基础第一阶段成果为目前进行中的大车桥整合提供方向性的指导意见A.T.

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1草稿根据第一阶段评估分析结果显示，目前在价值链上共存在40个改机会，总财务影响可达5亿-6.5亿人民币保守估计(1)乐观估计（2）注：(1)保守估计是以内部最佳表现或市场保守价格比较得出(2)乐观估计是基于国际先进企业水平或市场最佳价格比较得出总共为5亿总共为6.5亿A.T.

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1草稿在研发方面，目前存在的问题主要是研发投入少和重复开发乏有效沟通和统一协调存在改进缺乏机开会发高附加值描述目前主要以适应性开发为主，专业化程度比较对企业影响通过整合优化，可以提产研品发的投能入力较少低受，制对于高传附统加计值划的体车制桥，产对品研没发有不独够立重开视发的能力研发设计长期依靠东风高可长以期提盈高利东能风力车和桥市系场列竞产争品能对力市场研发产品重复投入三家厂研发部门相对独公司技术中心立，在产品开发方面缺减变少化研的发快浪速费反可应节能省力达，5增64强万产元品的总市体财场务竞影响争达5优64万元势A.T.

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1草稿同国际先进研发水平相比，东风公司现有车桥研发产品的附加值比较低,如何向国际水平方向发展是东风车桥未来研发所面临的要挑战研发现状在中国WTO之后，无法同外国高附加值车桥竞争缺乏核心竞争力，失去市场竞争优势以适应性开发为主，没有形成一个高附加值的研发系统。缺少先进的研发设备（如先进的试验和试制设备、设计软件等）资金的投入非常有限，平均占销售额的比例还不到1%产品试制周期长，对市场反应能力较慢对研发重视不够，观念陈旧，不适合市场的变化和需求影响来源：科尔尼访谈；科尔尼分析专业化程度轻型车桥中型车桥重型车桥高低用载货桥代替客车桥鼓式刹车手动调整臂用载重车桥代替客车桥鼓式刹车手动调整臂业务影响高低示意研发的发展方向低地板技术盘式刹车自动调整臂ABS系统

空气悬挂大型客车桥东风国际先进企业A.T.

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1A.T.

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1草稿而且三家厂的重型桥研发目前还仅仅停留在适应性开发和对引进外车桥先进技术的消化应用方面，还不具备对车桥新产品的独立发能力主要车桥产品襄桥厂重型载重车桥：153系列5吨前桥、10吨后桥普通大型客车桥低地板大型客车桥：10-12米客车用轻型载重车桥：1-3吨系列转向桥中型载重车桥：5吨系列驱动桥重型载重和大型客车桥：12吨系列车桥厂轮榖厂引进国外技术技术中心引进日产柴的技术无正在引进RABA低地板桥技术无无现有产品改进适应性开发利用153平台引进实施阶段适应性开发正在开发、试制适应性开发新产品独立开发利用153平台利用153平台改造无利用原来一汽的设计参考DANA桥的样品进行开发重型载重车桥：13吨系列载重桥无试装车、小批量利用技术中心的设计轻、中型轮毂机制动毂总成：3吨系列无适应性开发无重型轮毂机制动毂总成：9吨系列无适应性开发无轻型减总系列和各种齿轮系列无适应性开发无利用技术中心的设计来源：科尔尼访谈;科尔尼分析无中型客车桥无适应性开发利用技术中心的设计A.T.

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1草稿对比国际先进企业，三家厂在产品开发方面的资金投入有着明显距，其中车桥厂2001研发投入占销售额的比例还不到国际先进企水平的50%2001年研发投入占销售总额的比例（％）新产品开发现有产品改进现状说明三个厂的总体研发投入同国际先进企业水平比有很大的差距车桥厂是东风集团直属的专业老厂，受计划体制的制约时间较长，进入市场较晚，相应的研发投入与市场的需求有较大的差距襄桥厂进入市场较早，在近几年重型汽车市场快速发展形势下，销售利润增加，近年来研发投入不断增加轮毂厂过去主要依靠东风技术中心的支持，资金的来源受一定的限制影响缺乏现代化的研发手段（如计算机设计软件、试验设备、检测设备等）缺乏附加值高的新产品开发能力缺乏对市场需求的研究和与国外先进企业的技术交流来源：科尔尼访谈；科尔尼分析;车桥厂、襄桥厂和轮毂厂的研发部门A.T.

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2草稿为维持目前东风公司在国内同行业里的领先地位，迎接接踵而来国内外竞争挑战，东风还必须继续加大研发投入来源:科尔尼访谈;科尔尼分析东风公司车桥研发现状缺乏对先进的设计、试验、检测等研发设备和手段的投入缺乏对研发技术人员技能培训投入缺乏对独立开发的能力试制流程的效率低对市场需求缺乏系统的调研和分析缺乏于客户的技术合作和交流国际先进企业研发先进的研发设计、试制、试验、检测等手段和设备一流的研发设计人员定期对研发设计人员进行技术培训高效率的研发试制流程能够对市场需求变化做出快速反应同客户的密切交流和合作相比国内其他企业仍处于领先地位维持目前竞争优势应付未来挑战加大研发投入草稿在缺乏研发资源的情况下，产品种类繁多和重复投资进一步削弱个别产品的开发能力√:表示有这个系列的产品注：中型车桥包括客车和卡车来源：科尔尼访谈；科尔尼分析4.2

t及以下后桥2.3吨及以下前桥轮毂厂(轮毂和减总）2

.7

-13

t 12

t 10

t 5

t

5

-

9

t4

.5

t后桥

后桥

后桥

前桥

后桥前桥重型车桥轻型车桥大型客车桥(>10米)车桥厂√√√√√√√√√襄桥厂√√√√√中型车桥√√√要点覆盖重、中、轻、军、农、客全系列车桥产品共28系列总计300多个品种专门生产5吨前桥、10吨中、后载重桥和大型客车桥总成专业生产轮毂制动毂、支架及轻型车差、减总成等车桥零部件大型客车桥A.T.

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2草稿车桥厂和襄桥厂在不同程度上存在对重型货车桥和大型客车桥研的重复投入，造成研发资源浪费，整合后存在较大的节约空间影响增加了研发成本未能发挥综合优势

相互的优势资源没有共享技术人员调研费用试制费用管理费用2000-2002三年研发投入（万元）11137571425177012355201691重型货车桥大型客车桥12吨级桥盘式刹车器170182襄桥厂车桥厂节省潜力节约潜力：节约潜力为30%（车桥厂没有利用襄桥厂的经验，导致试制等方面浪费较大）节约潜力约10%（襄桥厂和车桥厂都处于起步阶段）注：（1）节约潜力是根据投入的车桥类型、投入比例大小、二个厂的研发经验，汇总研发部门的意见推算出来（2）具体的数据来自襄桥厂和车桥厂研发部门来源：科尔尼访谈；科尔尼分析19535864597年平均564万A.T.

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2草稿在采购方面，目前的改进机会主要在于内外部价格不统一、缺乏中采购和供应市场信息有限三方面存在改进机会描述对企业影响集团内部采购价格高于外部采购价格

集团路线内产品生产限制其零配件的采购价格

原则上外部采购的零配件不能用于集团路线内产品的生产内外部价格不统一造成每年多支出采购费用4,900万元本厂内对同一零件没有进行集中采购本厂内同一零件的采购价格差异大每年多支出采购费用2,587万元三家厂没有对同一零件进行集中采购

厂与厂之间对同一零件的最优采购价格有一定差异每年多支出采购费用538万元缺乏对外部供应商市场的广泛了解供应商信息在各厂之间没有共享采购价格信息在各厂之间没有共享采用市场最佳价格可节省平均

12~16%的外部采购成本，总体效益为1.4~2.0亿元集团内部采购没有利用外部市场实行战略采购

内部采购的零件没有在外部供应市场中广泛询价采用战略采购，可节省平均10~13%的内部采购成本，总体效益为

1~1.3亿元来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产部、供应部、财务部，襄桥厂采购部访谈，科尔尼分析A.T.

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2保守估计：总体财务影响达3.2亿元乐观估计：总体财务影响达4.1亿元草稿东风的零配件采购目前可分为内部采购和外部采购两类12亿元（53%）10.4亿元（47%）总采购金额(1)(2)(3)=22.4亿元内部采购

根据东风集团要求，为生产东风路线内产品，向东风集团指定的内部供应商购买零配件

三家厂生产社会/路线外销售的产品，向东风集团内部供应商购买零配件外部采购

三家厂根据东风集团签订的路线内采购合同向极少数外部供应商采购（如郧铸）

三家厂为生产社会/路线外销售产品的需要，向外部供应商采购所需零配件注：总采购金额指所有内采与外采的直接原材料采购，不包含钢材、辅料与办公用品过去十二个月的总采购金额＝2001年7月至2002年6月的总采购量现在单价（单价为含税和运费的发票价值，路线内采购 运输自负，路线外采购运输由供应商承担）（3）车桥厂的总采购金额占其实际直接原材料总采购金额的90%以上，轮毂厂和襄桥厂数据为全部直接原材料采购金额来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析A.T.

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2草稿在内部采购方面，大多数零件的内部采购价均高于外部价（1)(2)(3)外部供应商内部供应商63%37%内部价高于外部价内部价等于外部价内部价低于外部价该零件只从内部采购该零件从内外部采购50%47%3%可以内外比价的采购金额=4亿元注：总采购金额指所有内采与外采的直接原材料采购，不包含钢材、辅料与办公用品；过去十二个月的总采购金额＝2001年

7月

至2002年6月的总采购量

现在单价（单价为含税和运费的发票价值，路线内采购运输自负，路线外采购运输由供应商承担）车桥厂的总采购金额占其实际直接原材料总采购金额的90%以上，轮毂厂和襄桥厂数据为全部直接原材料采购金额(3)内外部比价在同等条件下进行：即同一零件号，同为毛坯或成品12亿元（53%）10.4亿元（47%）内部供应商采购金额=10.4亿元总采购金额=22.4亿元来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部A.T.

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2草稿内部价比外部价高导致一年中多支出采购费用达4,900万元集团内外采购价格（1)不同导致一年中多支出采购费用4900万元(2)11%集团内采购 集团外采购价格 价格…下推力杆支座43.96

%114.0

39.089后盖24%集团内采购 集团外采购

集团内采价购格价格

集团外价采格购价格145.02109.8705.45

29集团内采购价格完全市场化的实施措施难度较高，但潜在收益亦十分可观（1）集团内外部比价在同等条件下进行：即同一零件号，同为毛坯或成品；如图所示均为真实价格11%集团内采购 集团外采购价格 价格43.96

39.08…中轴套管29集团内采购

集团外采购9后桥从动锥齿11轮4.09%集团内采价购格价格集团外价采格购价格59.52

5480.45

11%价格 价格43.96

39.08…减速器壳2980.45

差速器左壳

114.036.45972

25

31%集团内采购 集团外采购集团内采购 集团外采购

集团内采价购格价格

集团外价采格购价格襄桥厂车桥厂轮毂厂内部价高于外部价内部价等于外部价内部价低于外部价50%47%3%可以内外比价的采购金额=4亿元注：（2）费用支出节余计算方式：按内部价与外部最优价比较计算来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析A.T.

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2草稿注：外部总采购金额指所有向外采购的直接原材料采购，不包含钢材、辅料与办公用品过去十二个月的总采购金额＝2001年7月至2002年6月的总采购量现在单价（单价为含税和运费的发票价值，路线内采购

运 输自负，路线外采购运输由供应商承担）车桥厂的外部总采购金额基于其实际直接原材料总采购金额的90%以上的数据，轮毂厂和襄桥厂为全部直接原材料采购金额采购类别由各厂生产科与供应科会同工艺人员共同商定外部采购方面，三家厂采购相同类别的配件，在一定程度上有集采购的空间…车桥厂轮毂厂通过集中采购可以降低同类零配件的价格（5）2.01.61.50.01过去十二个月的外部总采购金额（1)(2)(3)（按采购类别(4)分）（单位：亿人民币）占外部总采购金额的88%6.9襄桥厂（5）通过与襄桥厂、车桥厂、轮毂厂的采购人员的讨论获得来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析A.T.

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2草稿河南英威5.7%随州车桥5.4%万轮汽车5%谷城车桥4.6%河南南召4.2%玉环标准件3.6%山西汤荣3.6%丹江巨人3.5%其他（114家）54%…但东风目前没有利用规模优势在同类零件供应商中实施集中采，导致外部供应商过于分散外部供应商数量=124家内部供应商数量=37家12亿元（53%）10.4亿元（47%）过去十二个月的总采购金额（1)(2)(3)（按供应商分）外部供应商分布总采购金额=22.4亿元襄阳轴承6.5%谷城东银3.4%注： （1）总采购金额指所有内采与外采的直接原材料采购，不包含钢材、辅料与办公用品（2）过去十二个月的总采购金额＝2001年7月至2002年6月的总采购量

现在单价（单价为含税和运费的发票价值，路线内采购 运输自负，路线外采购运输由供应商承担）（3）车桥厂的总采购金额占其实际直接原材料总采购金额的90%以上，轮毂厂和襄桥厂数据为全部直接原材料采购金额来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析A.T.

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2草稿由于内部采购控制不得力，在同厂内向不同的供应商采购零配件在较大的差异本厂间采购价格差异原因

采购人员的谈判技能有所差异导致价格不一致

前期发展的供应商价格比较高，后期发展新供应商后采购价格没有及时更新

选择的供应商生产能力有限，紧急采购订单的价格非最优

某些零配件为路线指定价格，远远高出市场价同一零件采购价格举例—轴承座（1)（2）（2402N-036)-轮毂厂40安康通用（单位：元）…（…)轴承（7516E)-襄桥厂后桥主动锥齿轮（2402N3-025)-车桥厂轴承座（2402N-036)-轮毂厂6140

38多支出采购费用2,587万元51%30

安阳 随州

随州田

康明底盘 车桥

力车桥

公司注：（1）所有零件的比较在同等条件下进行：即同一零件号，同为毛坯或成品；如图所示均为真实含税和运费价格（2）费用支出节余按各厂的内部最佳价格相互比较计算得出来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析A.T.

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2草稿除此以外，厂与厂之间信息没有共享，因此各厂的部分零配件的优价格之间也存在一定差异同一零件采购价格举例—隔套（1)（2）（2402N-049）（单位：元）厂与厂之间采购价格差异原因

三家厂的采购部门之间缺乏对供应商信息的沟通和交流

厂与厂之间对各自的采购价格相互保密轴承座(2402N-036)隔套(2402N-049)…（…)轴承外圈（31N-04031)9.3647%8

15襄桥厂车桥厂轮毂厂多支出采购费用538万元注：（1）所有零件的比较在同等条件下进行：即同一零件号，同为毛坯或成品；如图所示均为真实含税和运费价格（2）费用支出节余按三家厂的共同外部最优价格计算，假设将内部非最优价格按降至内部最佳价格后，与其他厂的最优价格相比较得出来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；科尔尼分析A.T.

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3A.T.

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3草稿除了内外部采购价格不统一和相同零配件采购未集中外，对供应场了解不足也是采购成本较高的原因之一

调研多在周边市场进行，对整体市场供应情况把握不强各部门之间信息沟通和共享不足路线内采购限制了部分零件的供应商选择

缺乏对供应商的系统评估体制，衡量指标没有严格量化，评估往往流于形式

供应商的激励和淘汰力度不足，只对个别供应商的质量问题进行处理，没有积极地更新现有供应商数据库供应商开发供应商管理新供应商选择范围过窄供应商基础更新不足来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部访谈；科尔尼分析草稿通过对供应市场的调查，目前机加件与冲压件采样的外采价格与场最优价相比仍有较大的节省潜力目前外部采购价格轴承(7518E)元目前外部采购价格14%市场最优价格11%目前外部采购价格轴承(7310E)元目前外部采购价格市场最优价格市场最优价格市场最优价格注： （1）外部采购价格和市场最优价格均为含税价，含运费（2）市场询价在同等条件下进行：即同一零件号，同为成品，同等的付款和运输条件；市场询价为多家供应商的平均价格开口销(Q500B0870)元0.34弹簧垫片(Q40522)元0.23机加件与冲压件供应调查发现目前外部采购价格平均比市场高出

11.5%24.74

22

79.64

70

12%0.2940.21

9%A.T.

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3来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；市场询价结果；科尔尼分析草稿注： （1）总体节省比例为各采购类别的过去十二月的外部采购总量基础上按采购节省空间加权平均获得机加件与冲压件的节省比例在市场询价的基础上，根据零件标准化程度调整后得出铸件与锻件的节省比例在市场询价的基础上，根据以往项目经验和零件标准化程度调整后得出注塑件的节省比例以机加件和冲压件市场询价为基础，根据科尔尼采购数据库推导，并按零配件标准化程度调整后得出项目组根据市场询价结果可进一步推算出所有外部采购量的节省例（1）约为12~16%，改进潜力约为1.4~2.0亿元铸件（3）锻件（3）冲压件（2）注塑件（4）2.01.65.7~61.7~1.812~18%6.9机加件（2）10~12%10~12%12~18%14~19%总采购金额=10~10.6亿元1.50.01目前外部采购价格~1.41.2~1.3~0.008市场

最优价格通过对外部采购实行市场最佳价格，可节省采购费用1.4~2.0亿元，占外部采购总金额的12~16％外部采购总金额=12亿元各类别节省空间A.T.

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3来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；市场询价结果；科尔尼分析草稿注：

（1）总节省比例为各采购类别的过去十二月的内部采购总量经内外部价格统一后按采购节省空间加权平均获得，已考虑内部价低于外部价的情况在内同样地，可得出集团内部采购在内外价统一的基础上，运用战略购的方法，节省比例（1）可达到10~13%，改进潜力约为1~1.3亿元机加件（2）铸件（3）锻件（3）内部采购总金额=10.4亿元实施战略采购后总采购金额=8.6~8.9亿元粉末冶金件（4）目前内部采购价格可节省内部采购费用1~1.3亿元，占内部采购总金额的10~13％内外部统一价格后采购总金额=9.9亿元冲压件（2）注塑件（4）12~18%10~12%10~12%12~18%14~19%14~19%（2）机加件与冲压件的节省比例在市场询价的基础上，根据零件标准化程度调整后得出（3）铸件与锻件的节省比例在市场询价的基础上，根据以往项目经验和零件标准化程度调整后得出（4）注塑件和粉末冶金件的节省比例以机加件和冲压件市场询价为基础，根据科尔尼采购数据库推导，并按零配件标准化程度调整后得出A.T.

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3来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产科、供应部、财务部；市场询价结果；科尔尼分析4.23.51.90.60.20.0023.93.41.90.50.23.4~3.5~3.01.6~1.70.4~1.50.16~0.17~0.0019市场最优价格0.002内部采购价格降至目前外部最优水平t

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3草稿在制造方面，目前存在的改进机会主要集中在如下4个方面存在的改进机会描述对企业的影响生产资源重复投资·缺乏厂与厂之间对生产资源的有效协调和合理分配·仅热处理炉一项可以减少重复投资265万元，每年的能耗费用可以节省296万元生产线产品种·生产线的产品复·以车桥厂5吨前桥总装线为例，年产值损失超过627万总体财务影响超过1,500万元A.T.

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Firs类复杂杂，换装频繁销售预测不精确·每月初的生产计划无法包含该月外销的生产计划元A.T.

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3草稿设备名称投资金额2002主要生产的产品车桥厂引进双排气体渗碳炉自动线（炉1）55年9

4万月元轮毂厂主、从动锥齿轮，差速器齿轮压直淬型单排气体渗碳炉自动线（炉2）19又0

追万加元投资主、从动锥齿轮，差速器齿轮压直淬型单排气体渗碳炉自动线（炉3）1082万65元万元购买主、从动锥齿轮，差速器齿轮轮毂厂压直淬型单排气体渗碳炉自动线（炉4）28了0

一万台元料盘推主、从动锥齿轮，差速器齿轮炉（注:来源：车桥厂热处理车间；轮毂进厂行热处理车间；进式渗车碳桥厂另外还有５个炉子(1)平均利用率低于53%（2）(1)车桥厂另有5台主要的热处理炉，其中4台为压淬型双排气体渗碳炉自动线，1台引进双排气体渗碳炉自动线；（2）2002年5个炉1-7月利炉用5）率的简单平均由于缺乏厂与厂间的协调，生产资源投资重复导致设备产能过剩(炉3)的产能仍旧剩余的产能（炉2)的产能轮毂厂的产量（炉1)的产能车桥厂三个热处理炉的产量122%

（炉4)的产能如果将轮毂厂的生产需求进行集中生产，车桥厂的三个热处理炉还有相当大的产能剩余案例147%

（炉5)的产能车桥厂的产量轮毂厂的产量A.T.

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3草稿如果能够有效地协调，合理地分配生产资源，仅在热处理炉这一就可避免重复投资265万元和每年节省能耗费用超过296万元热处理炉能耗的节省（1）（单位：万元）注:按照每天的能耗*365天计算，假设投产后每个炉都处于运转状态；假设炉5的能耗费用与炉４相同；（3）根据2002年１-7月的实际产量估计，当炉５投产后，如可以关闭炉2炉３和炉４集中在炉１和炉５进行生产,仍旧能够满足生产任务来源：车桥厂热处理车间；轮毂厂热处理车间；9326093现状炉５投产后110（2）炉1炉2炉3炉4炉5110炉4炉2炉39393110炉２,3,4停产集中在炉１,5进行生产260炉1炉5110总能耗费用节省超过296（3）万元现状优化后的状况A.T.

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3草稿在生产效率方面，车桥厂因为各种不同的因素导致了生产效率低襄樊直接生产人员人均年产值（单位：万元/人；2002年1-7月）造成车桥厂生产效率偏低的因素生产线效率低—产品种类复杂—销售预测不精确产品返修率高—缺乏对待装件的检查—缺乏对产品返修率的考核设备故障造成的停工时间长—缺乏对设备的日常维护来源：客户数据，科尔尼分析A.T.

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3草稿造成生产线效率偏低的重要原因是由于产品品种复杂和销售预测精确…—车桥厂5吨前桥总装线举例（单位：个，2002年1-8月）·产品品种复杂（1）·销售预测不准确（2）根本原因生产线产品种类的变更月末所增加的产品种类基本都为外销经营桥注: (1)

生产线为合线，产品种类复杂;(2)由于销售预测无法包含外销经营桥，月初的生产计划只能根据东风路线进行生产安排；来源：车桥厂装配1工段数据，科尔尼分析月初生产计划中的产品种类月末实际生产的产品种类案例A.T.

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4草稿…以至于换装次数增加，最终导致了产能的浪费换装次数（次，2002年1-8月）注: (1）与车桥厂装1工段的生产工人访谈发现，平均而言每次换装会在装配线的始点，留有1.5个装配夹具以提供物料准备的时间;(2)以该生产线每根前桥30D-0005的价格2855元计，并按照1-8月的产能损失估计年损失金额；来源：车桥厂装配1工段；车桥厂5吨前桥总装线举例换装次数的增加造成的产能浪费(1）（单位：根桥，2002年1-8月）该月实际的换装次数月初计划的换装次数年产值损失超过

627（2）万元案例A.T.

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4草稿另外，产品返修率较高主要是由于缺乏对待装件的质量检查以及产品返修率的考核总装线返修率比较（2001年）总装线质量合格率比较（2001年）主要原因·车桥厂总装线缺乏对前道工序/外购待装件的有效质量检查·缺乏对产品返修率的考核注:(1)车桥厂的总装线为装1工段的前桥总成装配线；襄桥厂的总装线为10吨后桥总装线；该数字由车桥厂自己提供;(4)仅列举车桥厂的主要总装线；来源：车桥厂访谈，车桥厂、轮毂厂和襄桥厂数据（1）（2）100

%

（3）99

.89

%车桥厂装配线举例13吨后桥装配线车桥厂装配线(4)5吨前桥装配线3吨前桥装配线8吨后桥装配线

10吨后桥装配线案例A.T.

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4草稿如果以内部产品最佳返修率为改进目标，可以减少成本损失达35万元车桥厂装配线举例返修率优化7%返修率下降6.6%0.40%成本损失

节省31（2）万元注: （1）根据车桥厂的自己估计，单位返修成本占产品成本的５％；车桥厂5吨前桥装配线，2001年总共返修数量为2461根，返修成本以按照2002年1月该生产线的30D-0005产品的销售成本每根桥成本2673元*

5%计算.；假设所有装配线的返修率与5吨前桥装配线相同，以车桥厂年产桥50万根计，并按照30D-0005桥的成本估计；来源：车桥厂的估计，轮毂厂，襄樊车桥厂装配线成本损失的节省(1)（单位：元）33万2万内部最佳为目标车桥厂现状内部最佳为目标车桥厂装配线减少成本损失为353（3）万元车桥厂所有装配线车桥厂现状13吨后桥装配线5吨前桥装配线3吨前桥装配线8吨后桥装配线

10吨后桥装配线5吨前桥装配线3吨前桥装配线13吨后桥装配线8吨后桥装配线

10吨后桥装配线A.T.

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4草稿造成的故障时间（单位：小时，2002年1-8月）以车桥厂齿轮加工车间生产线为例原先的保养和检修安排每周六下午的全厂维修保养停工的时间项修、大修计划的安排最后，在生产第一的观念下，生产负荷大的设备往往丧失了正常检修和保养，反而造成了较大的故障时间和产量损失实际的保养和检修安排注： (1)数字为与工厂车间设备管理人员的访谈；来源：车桥厂齿轮车间,设备部，科尔尼分析造成的产量损失（单位：件，2002年1-8月）维修时间受到生产任务的占用为了保证生产任务，大修计划取消除了有记录的故障和停工时间外，还有超过60%（1）的故障时间没有得到统计terim

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4草稿在运输方面，目前存在的改进机会主要集中在以下两个方面存在的改进机会描述对企业的影响实际运输效率差,自有运输成本高·由于运输结构的限制、缺乏司机的激励和考核以及工位器具的回程运输，自有车队效率低运输成本高·车桥厂的单位运输成本可以降低22%，有45万元的节省空间总体财务影响约为77万元外包运输价格缺乏优化·厂与厂间外包运输价格存在·通过优化外包价格，有32万A.T.

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InA.T.

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4草稿2001年三个厂的运输费用总共超过1千2百万运输费用比较（单位：万元，2001）外包

运输费用自有

运输费用52278襄桥厂车桥厂126331200运输结构比较（吨公里）10,669,35317%1%长途外包运输量短途长途自有运输量短途12,982,6049%74%

1%

84%14%襄桥厂车桥厂98%轮毂厂轮毂厂(2)896,240

2%

注: (1)

轮毂厂自有车队实行半承包制，轮毂厂的运输量仅计算自有车队的厂方运输量；（2）轮毂厂的自有运输费用不包括自有车队上缴的收入来源：访谈;车桥厂运输队、襄樊运输队、轮毂运输队数据，科尔尼分析(1)A.T.

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4草稿初步的评估结果显示，目前三个厂自有车队的效率偏低实际有效运输时间最佳可用运输时间（1）理论运输能力时间(小时)运输时间的损失实际运输能力（吨公里）装载率的损失实际平均装载量理论装载量自有车队效率（%，2001年）车队效率计算框架（%，2001年）注:最佳可运输时间=每天15小时（访谈)*各厂实际工作天数；轮毂厂车辆效率中包括以半承包承担的运输任务；资料来源：车桥厂运输队、襄樊运输队、轮毂运输队数据和访谈;科尔尼分析（2)A.T.

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4草稿自有车队较低的运输效率是由三方面原因造成的自有车队实际有效运输时间比较（单位小时：小时/天，2001年）自有车队装载率比较（单位,%，2001年）自有车队效率低的主要原因·

运输结构的限制车桥厂自有车队市内运输需求大，基本是白天运输，时间效率低襄桥厂自有车队主要当天往返于十堰和襄樊，车辆实际运行时间较长·

缺乏对运输队司机的激励和考核车桥厂缺乏对长途运输司机的激励车桥厂对司机的考核只是油耗和成本方面襄樊队对司机的空载率也进行考核·

工位器具的回程运输对于工位器具，车桥厂每次送货完成后都进行回运，载重率下降；襄桥厂自有车队的工位器具会进行集中拼车带回，或在当地进行直接采购，车辆装载率高注：(1)根据襄樊上报的运输队模板计算；(2)根据车桥厂上报的运输队模板按照长途去程8.5吨回程1.5吨，短途去程6.5吨回程2吨估算（3）轮毂厂自有车队开展半承包，在此不作为考虑来源：车桥厂运输队，襄樊运输队访谈，科尔尼分析（1）（2）A.T.

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4草稿自有车队较低的效率直接导致了单位运输成本的上升0.72元/吨公里0.56元/吨公里固定成本变动成本不同效率下车桥厂的单位运输成本（单位：元/吨公里）解释较低的效率无法分摊巨大的固定成本，如人员工资等较低的效率无法优化每吨公里的单位变动成本注：(1)以襄樊的效率为标准；（2）轮毂厂自有车队开展半承包，在此不作为考虑来源：车桥厂运输队，襄樊运输队访谈，科尔尼分析（1）草稿通过内部最佳的效率比较，自有车队的费用节省空间可达45万元注：轮毂厂自有车队开展承包，在此不作为考虑;` (1)按照车桥厂现在的自有车队的吨公里数乘以单位运输成本的节省0.16元/吨公里计算自有车队效率的提升节省空间约为45万（1）A.T.

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4来源：车桥厂运输队，襄樊运输队访谈，科尔尼分析草稿此外，通过内部最佳外包运输价格的比较，外包运输费用节省空可达32万元现在的外包运输价格（1）比较（单位：元/吨公里）注：轮毂厂自有车队开展承包，在此不作为考虑;（1）由于襄樊和车桥厂的外包运输基本位外包运输，所以仅以长途计算(2)按照按照车桥厂现在的外包车队的吨公里数乘以单位运输成本的节省0.04元/吨公里计算节省空间约为32万(2)A.T.

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5来源：车桥厂运输队，襄樊运输队访谈，科尔尼分析草稿在库存管理方面，目前存在的问题主要是三家厂的原材料、在制和成品库存水平存在一定差异存在改进机会描述对企业影响原材料的库存水平高生产计划变更频繁导致原材料储备量较高

缺乏与供应商的及时沟通，为满足临时订单的需求压了一定量的库存保守估计，三家厂达到内部最佳，可以提供多余流动资金158万元；乐观估计，根据国际先进企业水平，可提供2,651万元在制品库存水平高生产设备效率低，对生产线上的在制品控制不力不同工序之间、不同车间之间衔接不流畅生产计划安排不合理，导致在制品积压保守估计，三家厂达到内部最佳，可以提供多余流动资金达2,236万元；乐观估计，根据国际先进企业水平标准，可提供2,488万元成品库存水平高

自身销售计划准确性较差导致成品库存较高（车桥厂的两年以上的积压库存比例达到7%）

由于集团临时改变对路线内产品的需求，积压了下游厂家（轮毂厂）的成品库存保守估计，三家厂达到内部最佳，可以提供多余流动资金945万元；乐观估计，根据国际先进企业水平标准，可提供4,330万元保守估计：总体财务影响达3,339万元乐观估计：总体财务影响达9,469万元来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂生产部、供应部、财务部，襄桥厂物流部、采购部访谈，科尔尼分析A.T.

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5草稿由于各厂产品结构和库存管理水平不同，造成目前库存结构比例差甚远库存结构比例(1)（2001年）单位：天销售价值产成品在制品（2)原材料（3）100%=24100%=31.5100%=23.9评述

襄桥厂由于生产任务繁重，没有按月定期对在制品进行详细盘点；对库存数据的准确性重视不够

车桥厂的所有在制品均堆放在生产线上，占用大量流动资金；另有一批委托加工材料占用1700万的账面流动资金

轮毂厂为满足路线外生产经营需要，经常多存放内采的原材料以弥补临时外购需求，导致原材料库存较高注：（1）产成品库存计算=年末产成品库存价值/天销售价值；以此类推（2)在制品包括在制品仓库内和生产线上的在制品，因年底清算和利润考核指标需要，在制品账面金额与实际数据有较大差异，不作为数据分析论证的基础，取去年在制品的月末平均值为比较依据（3）与三家厂的财务和物流部门相关人员核实，原材料含生产用直接原材料、辅料和燃料来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部，科尔尼分析10.93.99.28.912.610.0襄桥厂 车桥厂 轮毂厂9.0A.T.

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54.210.7A.T.

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5草稿与国际先进企业水平比较，各厂的原材料的库存周转率均较高；果达到内部最佳表现可以提供多余流动资金158万元，达到国际先进企业水平则有2,651万元原材料库存天数(1)总共提供多余流动资金（2）

（百万元）以国际先进企业水平为标准的资金盈余注： （1）原材料库存周转率=年末原材料库存水平/（年销售总价值/365天），销售价值均不含税（2）流动资金盈余计算方法：总流动资金盈余=各厂流动资金盈余之和；各厂流动资金盈余=库存水平与最优操作差距*本厂日原材料成本来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部；科尔尼全球最佳运营数据库；科尔尼分析9.28.94以内部最佳为标准的流动资金盈余内部最优10.71.5826.51襄桥厂车桥厂轮毂厂国际先进企业水平草稿在制品库存各厂差距较大，如果达到内部最佳表现，可提供多余动资金2,236万元，达到国际先进企业水平则有2,488万元在制品库存天数(1)注： （1）在制品库存周转率=年末在制品库存水平/（年销售总价值/365天），销售价值均不含税，在制品库存数据为2001年月平均水平（2）流动资金盈余计算方法：总流动资金盈余=各厂流动资金盈余之和；各厂流动资金盈余=库存水平与最优操作差距*本厂 日生产转化成本12.6总共提供多余流动资金（2）

（百万元）24.8822.36以内部最佳为标准的流动资金盈余襄桥厂车桥厂轮毂厂国际先进企业水平3.9

4.2

3

内部最优来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部；科尔尼全球最佳运营数据库；科尔尼分析A.T.

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5以国际先进企业水平为标准的资金盈余草稿各厂的产成品库存周转率表现较平均，如果达到内部最佳表现可提供多余流动资金945万元，达到国际先进企业水平则有4,330万产成品库存天数(1)10.910.0

9.0

4注： （1）产成品库存周转率=年末产成品库存水平/（年销售总价值/365天），销售价值均不含税（2）流动资金盈余计算方法：总流动资金盈余=各厂流动资金盈余之和；各厂流动资金盈余=库存水平与最优操作差距*本厂本厂日销售价值内部最优总共提供多余流动资金（2）

（百万元）来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部；科尔尼全球最佳运营数据库；科尔尼分析A.T.

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543.39.45以内部最佳为标准的流动资金盈余襄桥厂车桥厂轮毂厂国际先进企业水平以国际先进企业水平为标准的资金盈余A.T.

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5草稿实现三家厂在原材料、在制品和产成品库存管理的内部最佳表现可以产生多余流动资金超过3,300万元8,1707,4104,140成品在制品原材料6,7904,070成品在制品原材料车桥厂现有达到内部最佳达到世界先进库存水平 的库存水平 的库存水平1,020950551成品在制品原材料库存水平改进(1)总共提供多余流动资金（2）

（亿元）（万元）襄桥厂现有达到内部最佳达到世界先进库存水平 的库存水平 的库存水平（万元）

9,310（万元）0.330.95以内部最佳为标准的流动资金盈余轮毂厂现有达到内部最佳达到世界先进库存水平 的库存水平 的库存水平注： （1）原材料与成品现有水平均取2001年末水平，但在制品因年底数据问题取去年各月平均值计算（2）流动资金盈余计算方法：总流动资金盈余=各厂流动资金盈余之和，为四舍五入数来源：襄桥厂、车桥厂、轮毂厂财务部，襄桥厂物流部；科尔尼全球最佳运营数据库；科尔尼分析以国际先进企业水平为标准的资金盈余草稿在销售管理方面，目前存在的问题主要是外销市场的订单丢失和一客户的内部竞争少了企业盈利276万总体财务影响达1.4(1)亿元效率,可以减存在改进机描述对企业影响销售订会单丢失60%的订单流失是由于生产能力的限制所造成通过提高现有生产线的对同一个客户的内部竞争三个厂销售相对独立，市场开发无统一规划和协调，导致价格竞争单少位总客订户单平流均失利的5润0%损，失增为加51%.3左6右亿，元缺乏关键客户的管理在供货、价格及售后服务等方面对关键客户支持力度不够(1)浪共费达7有3限9万销元售资源，减注：（1）其中包括了在生产部分提到的由于返修率、生产计划和换装原因造成的产值损失980万元A.T.

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5草稿2000年至2001年襄桥厂的市场销售以109%快速增长，远远高于全国重型卡车市场的增长比率影响利用现有市场机遇迅速发展，建立和巩固在重型车桥市场的地位来源：科尔尼访谈；科尔尼分析2000200176,746109,1772000200120002001东风集团市场销售（辆）增长率：153%原因西部大开发、进入WTO、经济的持续全国重型卡车市场（辆）增长率：77%37,595襄桥厂市场销售（辆份）14,838增长率：109%健康发展刺激重型卡车市场快速发展襄樊车桥和康明斯发动机是东风重型2000

2001载重车的核心竞争146,98537,808力82,869非东风市场销售（辆）18,123襄樊载重车桥的质量和技术水平在国增长率：42%内属领先地位A.T.

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5草稿但目前襄桥厂和车桥厂现有生产能力不能满足重型桥和大型客车的市场需求，导致大量订单损失现状现有双方总体生产能力只能满足路线内销售，不能完全满足路线外的销售，导致大量的订单损失现在襄桥厂和车桥厂都有对内和对外的销售，生产和销售组织消耗比较大，缺乏沟通和相互支持，影响生产和销售效率2002

(2）200236,000139,000市场对东风重型桥和大型客车桥的需求88,000

襄桥厂全年销售订单损失(1)实际生产能力15,000

车桥厂2002年重型桥和大型客车桥的销售订单损失（单位：辆份）注:（1）订单损失是客户有实际的订单要求，但又由于生产能力有限不能满足的需求，此处没有考虑由于其它原因造成的损失和轻型车桥、中型车桥的订单损失，因此实际需求将远大于此；（2）2002年订单预测是按2002年1-7月的实际数据推算出来示意来源：科尔尼访谈；科尔尼分析A.T.

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52002年1月-7月

实际损失18,000辆份A.T.

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6草稿对车桥厂来说，引起订单损失具体原因是多方面的，其中生产能不足、价格偏高、研发周期长是造成损失的三个主要原因80012,0003,0001,0001,0005005002,5003吨轻卡能力不够生产能力限制

价格偏高

研发周期长

客户攻关不够

技术壁垒

售后服务差15,3004,5003,0002,000

1,000500单位：万元车桥厂2002年1-7月份外销订单损失主要原因分析2,0001,0005001,000同竞争对手产品比EQ153桥的设计开发公司缺乏相应的公大型客车主要受技500主要由于退赔标准153双桥3-6，价格偏周期长，关手段，术原因的、服务周案例说明月损失严重高，错过了销售旺季不利于产品的进一限制期长等原因，影响步推广了配件的销售失去潜在的关键客户群错过市场发展的大好机遇影响企业的市场竞争能力影响案例：车桥厂车桥类别轻型卡车中型卡车重型卡车中客车大客车配件来源：科尔尼访谈；科尔尼分析26,300

订单损失总量近60%的订单损失是由于生产能力的限制草稿而襄桥厂订单损失原因则突出表现在生产能力的限制370602913831案例说明售后服务差9729138

31单位：万元襄桥厂2002年1-7月份外销订单损失主要原因分析生产能力限制

技术壁垒

客户攻关不够价格偏高

研发周期长订单损失总量153系列保 •

因装配和路线，销 减速启齿量逐渐减 轮精度达少 不到要求大型客车

造成损失桥能力有限销售业务繁忙，销量增加，攻关力度不够新产品定价偏高，导致订单流失影响失去潜在的关键客户群错过市场发展的大好机遇影响市场竞争能力案例：襄桥厂车桥类别重型卡车大客车配件1,132近86%的订单损失是由于生产能力的限制来源：科尔尼访谈；科尔尼分析；襄桥厂市场部A.T.

Kearney

71/SH0182_DFAB_

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6草稿以车桥厂为例，如能解决解决生产上诸多问题进一步提高生产效，不但能减少订单损失1.36亿元，还有多余生产能力供应市场需注：(1)生产线的设计能力能满足订单需求，但由于前轴、转向节、桥客、减壳