中联重科访谈的的总结交流

访谈总结--问题发现和下一阶段工作思路--湖南长沙

2002年6月23日第1页中联重科访谈总结中联重科78人新华信项目组6月17日至6月21日期间总共访谈78人高管中层经理总计总部机构合计主管营销公司制造公司研发中心后勤保障第2页7/23/20192002ZLZK-Insights注:后勤保障系指设备动力部和物业环境部12人7人13人3人9人3人25人3人1人2人18人48人中联重科访谈总结中联重科中联重科所处生命周期阶段第3页7/23/20192002ZLZK-Insights总体而言,中联重科的管理问题是企业从整合阶段向规范阶段前进中出现的问题。企业生命周期中联重科访谈总结中联重科议题第4页7/23/20192002ZLZK-Insights一、问题发现二、工作思路中联重科访谈总结中联重科第5页7/23/20192002ZLZK-Insights中联重科的管理问题体现在十四个方面1、缺乏战略规划体系2、业务计划制定不规范，目标不明确3、企业文化建设有待完善4、中高层理人员的管理能力和素质有待提高5、组织结构设计不完善6、部门职责不明确7、人才储备不足8、缺少职业发展设计9、缺乏人才流动机制10、缺乏有效的激励机制11、考核有效性不足12、培训不成体系13、缺乏有效的控制机制14、缺乏完善的业务流程体系年度经营计划通常情况谢是公司高层根据战略目标，结合预测的市场信息制定经营计划。1.据我们了解，生产部门的高层对公司的战略也不了解。根据我们的经验，公司的中高层管理这对公司战略的理解有助于战略的实施。战略规划和组织体系包括高层制定战略的程序，向管理层灌输战略理念，向员工描述公司的发展蓝图。2.主管研发、营销、制造的付总参与年度计划的制定，计划的执行部门没有参与。中联重科访谈总结中联重科管理问题概述（一）主要问题具体表现解决思路缺乏战略规划体系第6页7/23/20192002ZLZK-Insights公司高层中只有少数几个领导对公司中长期目标有清晰的认识，对其他中高层领导宣教不够完善战略规划体系，加强规划组织的建设业务计划制定不规范计划制定缺乏基础数据支持计划执行部门参与计划制定不够加大信息平台建设力度收集、整理和分析整个价值链上的各类数据，包括供应商、市场和客户的有关数据加强市场调研，把握市场动向计划执行部门应积极参与计划制定“安居乐业、融洽祥和、知书达礼、生机勃勃”中联重科访谈总结中联重科管理问题概述（二）主要问题具体表现解决思路企业文化建设有待完善第7页7/23/20192002ZLZK-Insights企业文化建设停留在表层,没有通过有关管理制度体现，并体现在员工的日常行为中加强企业文化建设，增强企业凝聚力在理念层面，通过宣传等手段传达企业理念、使命、核心价值观等在制度上体现企业文化结合职工工作特点，组织各种活动并为企业员工解决实际困难。中高层理人员的管理能力和素质有待提高中高层经理大都是技术人员出身，缺乏科学系统的管理知识加强中高层经理的管理培训，在岗培训和脱岗培训相结合引进优秀的管理人员质量检查部不应在制造公司下；公司宣传和产品宣传分属两个部门研发产品试制后的成本定额，是由制造部门制定还是有企业管理部制定，成本分析是由财务部来做还是有企业管理部来做？至今尚未划分清楚。中联重科访谈总结中联重科管理问题概述（三）主要问题组织结构设计不完善岗位职责界定不够清晰，导致部门间沟通困难，制度难

以执行，使得工作难度加大。横向职责存在空白，纵向存在越级管理现象根据管理模式调整组织机构，完善部门职责体系部门设计有待完善进一步明确岗位职责，责权利相结合逐渐做到决策层、执行层、中层管理和具体人员分工明确具体表现解决思路部门职责不明确第8页7/23/20192002ZLZK-Insights这三个问题都是人力资源规划方面的问题。企业管理部由三个岗位人员空缺，找不到合适人员。例如从技术学校招聘实习生等中联重科访谈总结中联重科管理问题概述（四）主要问题具体表现解决思路人才储备不足没有完善的培训体系员工普遍缺乏职业发展意识改变用人思路，完善招聘体系，增强计划性一线经营和管理人员长时间超负荷工作空缺岗位短时间内得不到补充建立健全职业发展设计体系完善培训体系，加大人才培养投入培养员工自我发展意识缺少职业发展设计缺乏人才流动机制第9页7/23/20192002ZLZK-Insights缺少完善的引进、培养和选拔人才的机制缺少末位淘汰机制建立有效的人员流动机制做到能上能下，提拔使用有能力的、企业急需的人才，淘汰不称职

的人员这三个问题是绩效管理方面的问题。中联重科访谈总结中联重科管理问题概述（五）主要问题具体表现解决思路培训不成体系缺少对在职员工的整体培训目前的培训缺乏针对性；不利于员工的知识和技能的积累；更不利于员工的个人发展制定详尽培训计划目标，分层次；分部门缺乏有效的激励机制存在部门本位主义，合作精神不够因历史原因，存在因人设岗，同岗不同级，影响员工士气员工普遍缺乏危机意识，存在不求有功但求无过现象建立完善的绩效考核体系，将考核与薪酬及淘汰机制

挂钩建立高层长期激励机制，促进企业长期稳定发展考核有效性不足考核标准不够明确，导致人为因素严重；考核缺乏反馈，奖惩缺乏公平性员工普遍反映奖惩缺乏客观依据目前的奖励办法激励作用不大建立合理的绩效管理体系，明确的、公平的考核标准建立配套的激励与约束机制支持；考核结果及时兑现第10页7/23/20192002ZLZK-Insights中联重科访谈总结中联重科营销体系存在的问题一：管理流程、信息收集等基础管理制度不完善主要问题

具体表现

原因分析

解决思路信息管理不完善对市场容量、客户信息、竞争对手信息掌握不足销售管理部门难以对销售人员开展有效管理营销系统信息收集职能不足市场信息收集流程不明确各类市场报告形式不明确管理流程不清晰完善CRM系统销售控制功能明确营销管理控制流程管理层更多地参与各部门之间的协调日常销售及市场工作缺乏有效管理第12页7/23/20192002ZLZK-Insights销售任务制定不合理，对销售人员难以形成有效激励市场费用预算制定不合理，费用使用进度不了解没有销售任务决策机制没有有效的费用决策机制费用使用有效过程监控不足对市场竞争信息缺乏了解，•设立专门的销售任务决策机制设立销售任务需要深入的沟通完善市场费用预算制度建立市场费用监控机制明确授权机制中联重科访谈总结中联重科营销体系存在的问题二：组织结构设计、部门职责需要完善主要问题解决思路具体表现

原因分析组织结构不完善营销策划部与办公室策划主管功能交叉策划部职能过窄，缺乏对生产、研发的指导作用策划部对销售支持力度不够几次组织结构调整产生的策划部职能设计过低，高层支持不足策划部人员配备不足明确各部门职责，减少职责交叉提高和完善策划部职责部门职能岗位职责不明确第13页7/23/20192002ZLZK-Insights相关岗位职责有交叉，岗位间沟通不畅相同岗位能力不同的员工承担责任不同岗位职责没有反映出公司对岗位的要求员工对职能了解不充分，相关培训较少完善岗位职务说明书根据公司发展不断调整岗位职责通过培训让员工充分了解岗位职责中联重科访谈总结中联重科营销体系存在的问题三：基础信息的缺乏导致绩效考核工作存在较多问题主要问题

具体表现

原因分析

解决思路销售人员考核不全面只考核销售任务的考核，缺少对信息收集，客户管理的考核基础管理流程、信息收集制度、市场报告不完善员工相应的技能缺乏完善基础管理体系，包括授权机制、汇报制、信息管理流程针对销售岗位职责特点制定客户管理指标部门内各岗位考核过粗考核指标难以衡量日常管理流程不清晰岗位职责不明确缺乏基础的考核数据明确部门管理流程和规章制度明确授权关系，理清岗位职责细化考核指标以利于衡量职能管理岗位考核针对不足第14页7/23/20192002ZLZK-Insights中联重科访谈总结中联重科议题第15页7/23/20192002ZLZK-Insights一、问题发现二、工作思路中联重科访谈总结中联重科企业在实施绩效管理体系前，必须扫清六大“绩效障碍”组织架构尚未整合调整完成部门职责不明确流程尚未理顺绩效评估缺少参照标准员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接受认同绩效管理分配制度未能与绩效表现紧密联系调整完成组织结构明确各部门和分支机构的职责调整理顺业务流程为绩效评估提供参照标准加强对员工的绩效管理培训，建立的沟通渠道，让员工通过了解、接受并认同绩效管理建立与绩效相配套的激励制度绩效障碍解决办法第16页7/23/20192002ZLZK-Insights中联重科访谈总结中联重科第17页7/23/20192002ZLZK-Insights设计绩效管理体系基本原则绩效考核效果运用：近期可用，长期可提升绩效考核方式：体现公平，易于人力资源部操作绩效考核程序：体现绩效管理的全局性，通过设立申诉机制确保公平绩效考核内容：针对岗位特点，体现全过程考核绩效考核交流：不但体现激励，更是立足于绩效改善中联重科访谈总结中联重科设计绩效管理体系思路一：由于设立绩效考评指标需要与公司各层面员工深入沟通，新华信项目组建议成立项目推进组项目推进组构成一名中联重科资深董事作为项目推进组组长项目推进组职能中联重科高层管理人员中联重科部门经理组织参与访谈第18页7/23/20192002ZLZK-Insights如实提供部门内部管理信息资料提出管理期望与意见按期参加会议，听取项目组汇报参加项目培训，布置部门内部工作在各阶段参与讨论主要建议及方案协助解决项目进程中遇到的问题时间投入：20%-30%中联重科访谈总结中联重科设计绩效管理体系思路二：通过第一阶段全面访谈，结合新华信绩效考评经验及岗位分类初步得出各岗位绩效考评指标中联重科高层管理人员中联重科部门经理新华信项目经验生产制造企业制造岗位绩效考评指标规范管理的上市公司职能部门绩效考评指标大型消费品企业营销管理系统绩效考评指标以上企业绩效管理制度与流程合理的岗位分类横向层级分类根据不同层级工作特点及考评重点分类纵向岗位分类根据工作性质相近性及考评指标相近类分析，以提高考评指标制定效率初步确定各岗位绩效考评指标访谈结果中联重科资深董事作为项目推进组组长第19页7/23/20192002ZLZK-Insights中联重科访谈总结中联重科设计绩效管理体系思路三：通过对项目推进组有效培训及绩效分析问卷的发放，可以深入了解各位产出服务岗位一被考核岗位服务岗位三服务岗位二服务岗位四服务内容细分服务岗位，了解服务内容，明确服务产出服务产出将服务产出分为：数量指标、质量指标、成本指标和效率指标评估产出时，中联关心什么？公司如何来评估这此工作的产出？是否存在可追踪的数量或比值？如果没有数量化的指标来评估工作产出，谁可以评估产出，工作成果完成好是什么状态，有什么评估因素？服务产出指标化第20页7/23/20192002ZLZK-Insights中联重科访谈总结中联重科设计绩效管理体系思路四：结合职考评分析问卷，项目组将对初步制定的绩效考评指标进行细化岗位一 岗位二 岗位三 岗位四数量类指标指标一岗位类别一

岗位类别二

岗位类别三岗位二 岗位三…

岗位一 岗位二 岗位三 岗位四

…

岗位一 岗位四

…指标二质量类指标指标一指标二成本类指标指标一指标二效率类指标指标一指标二绩效考评指标细化内容第21页7/23/20192002ZLZK-Insights中联重科访谈总结中联重科设计绩效管理体系思路五：在项目推进组的配合下，通过与各岗位针对性的深入访谈，最终确定绩效考评指标及考评制度绩效考评指标确定绩效考评制度及流程：对岗位的评估是否包括下级、平级、上级的全方位考评？各层次岗位工作态度、工作能力、工作业绩三方