跟我学年末预算编制

跟我学年末预算主讲：陈霞目录：一、预算管理的概述。二、预算的编制方法。案例1：A公司有有个业务员与客户经过艰苦谈判，终于签订合同。合同签完了，双方都很高兴，业务员肯定要请客户吃顿饭。倒不是肚子饿，而是中国人的风俗习惯，其实外国人也一样。饭肯定是要吃的，但公司有规定，业务员的招待费标准是每次不能超过900元。本来业务员也就是想简单招待一下，喝两杯二锅头，没想到客户说业务员小气，签了这么大的合同，不能就喝二锅头，要喝茅台酒。客户既然这样要求，业务员当然也不能拦住。于是几个人高兴，一下喝了两瓶茅台。酒足饭饱之后，业务员去买单，一看账单，眼都绿了，一共花了1700元（这可以比公司的预算高了一半呀）。饭都吃了，只能付钱结账，开好发票。第二天业务员来到公司，找来报销单忐忑不安地填写，然后把发票贴在报销单的后面，找部门经理签字。部门经理一看超过了公司规定的标准，就让业务员解释，于是业务员就把事情一五一十地说了出来。

问题1来了：如果你是部门经理，你会给签字吗?下面有四个选项:假设经理选择了A，业务员也很高兴，一颗吊着的心终于放下了，拿着报销单到了财务部，但是会计看报销单超过规定报销金额，拒绝报销。A.你是做业务出身的部门经理，特别理解这种情况，只说下回注意,然后就签字批准。B.严格按公司制度办事，不予批准。C.先报报看，如果会计不报再说。D.不好说。问题2来了：看完这个案例，请对下列判断作出选择:A.业务员请客户吃饭是错误的。B.部门经理批准报销是错误的。C.客户喝茅台酒是错误的。D.会计拒绝报销是错误的。E.规定900元的报销标准是错误的。F.谁都没有错误。案例结论：

本来按公司制度办事，一个谁都没有错误的管理，结果却将一个好人变成了坏人。这是什么管理?是“逼人犯罪”的管理，尽管所有管理人员都没有这个主观愿望。那我们的管理到底错在了什么地方?错误就在于它发生的时间是在事后，事后就是既成事实，就是饭已下肚，酒已喝完，钱已经变成发票。这时候不管是对是错，是多是少，已无改正的可能。这个时候销售部的管理再深入也改变不了这个事实，也不可能取得什么成效。这也验证了彼得德鲁克说的一句话:既成事实的管理都是无成效管理。既然事后管理是没有成效的，那能不能事前管理?有人提出请客吃饭应该事先请示，于是公司就制订了请客吃饭的事前请示制度。这样做的成效如何?

还是上面那个倒霉的业务员，他又与客户签订了一个合同，晚上又要去吃饭。坐到餐桌上，业务员问客户喝什么?客户说喝茅台。于是客户拿起茅台就要开。这时，业务员突然想起这次吃饭还没有事先请示，于是就按住喜户的手，让客户先等一下，他去一趟厕所。客户就纳闷，喝茅台与上厕所有什么关系?其实业务员也没有上厕所，他是跑到外头给部经理打电话去了，请示一下能否喝茅台酒。问题来了：请问，如果你是那个部门经理，销售部会怎么回答?请选择:A.不允许喝。B.可以喝，但不要喝得太多。C.喝二锅头吧。D.自己看着办吧。

案例结论：这种事前管理毫无意义。把领导顶到墙角上，销售部不批也得批，一批就放羊。那怎么办?有人说应该实行预算管理，通过预算管理实行总额控制，根本不用去管具体行为。请谁不请谁，请到什么程度，应由业务部门自主决定，只要不突破总量就可以。这样好不好?很多业务人员肯定举双手双脚拥护，财务管理也有了主动权。一、预算管理的概述。㈠预算的特征。预算是企业在预测、决策的基础上，用数量和金额以表格的形式反映企业未来一-定时期内经营、投资、筹资等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动所做的详细安排。㈡预算的作用。1.预算通过规划、控制和引导经济活动，使企业经营达到预期目标。通过预算指标可以控制实际活动过程，随时发现问题，采取必要措施，纠正不良偏差，避免经营活动漫无目的、随心所欲，通过有效的方式实现预期目标2.预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。3.预算是业绩考核的重要依据。

㈢预算管理的流程图预算管理㈣制作流程图要考虑的问题。(1)明确每个个体的合理位置。这些个体通常包括董事会、总经理、市场部、销售部、生产部、研发部、人力资源部、行政部、财务部等部门。制作预算流程图时要明确每个部门]在预算管理流程中所处的位置。(2)建立工作联系。制作预算流程图时，要根据预算编制的逻辑关系，规定工作结果的发出和送达路线，以及前一工作结果的派生工作。(3)明确工作内容。制作预算流程图时，要规定每个节点各个单位应该做什么。通常，预算编制的内容包括今年企业发展状况的总体评价、企业长期规划的修改和明年企业发展的期望，以及人、财、物的资源配置等。㈤启动年度预算编制工作的步骤。第一步是高层管理人员对企业发展规划进行修改。第二步是各业务系统对明年企业发展的环境进行评价。第三步就是高层管理者根据企业发展规划和各部门]对明年企业环境的评价，提出明年企业的总体经营目标设想。注意,是设想，不是定调。第四步就是各业务系统编制业务预算，包括业绩指标的制订和人财物的资源需求。有关岗位调整人力需求和薪金调整的方案都交给人力资源部门，由人力资源部编制新酬预算方案。有关业绩指标、人财物的需求交始财务系统。财务系统依此编制财务预算，形成全套的预算方案。第五步就是预算陈述和审批。预算草案形成后，公司要召开年度预算会议，要求各业务系统报告明年的预算方案及理由。经高层管理者审查后，预算管理方案提交董事会。第六步是董事会对明年预算方案进行审查和批准。第七步就是签订预算KPI指标承诺书，开誓师大会，不成功便成仁。㈤预算编制的工作时间表。

借鉴某企业的预算工作时间表。

企业下一年度的预算编制工作时间一般是从10月1日开始到12月31日结束。二、预算的编制方法。㈠预算的编制方法。增量预算法弹性预肯法固定预算法零基预算法VSVS出发点不一样业务量不一样预算期的时间不一样定期预算法滚动预算法1.增量预算法。增量预算法，是指以历史期实际经济活动及其预算为基础，结合预算期经济活动及相关影响因素的变动情况，通过调整历史期经济活动项目及金额形成预算的预算编制方法。增量预算法以过去的费用发生水平为基础，主张不需在预算内容上作较大的调整，它的编制遵循如下假定:第一，企业现有业务活动是合理的，不需要进行调整;第二，企业现有各项业务的开支水平是合理的，在预算期予以保持;第三，以现有业务活动和各项活动的开支水平，确定预算期各项活动的预算数。

案例：A公司为了避免再次出现费用超标，业务部门难以决定报与不报的困境，所以在2019年实行了增量预算法制定预算方案，2019年销售部开始报预算了。2018年销售部创造了业绩是300万一年，花费了招待费4万元，今年业绩是翻一倍，那销售部今年的预算准备报多少呢？请选择：A.报6万。B.报8万。C.报3万。D.按业绩百分比报。

“按惯例”一般报8万，因为销售部知道，预算报上去后，上级肯定要审批。销售部估计上级会批给销售部多少?大概是6万。所以即使销售部本来是准备报6万的，也会灵机-动报8万，留一个帽子让领导砍，否则领导审批也没有成就感。结果领导果然批6万，6万正合销售部意，销售部也不想讨价还价了。6万的招待费预算就这样批下来了。

有了6万预算，虽然销售部可以决定怎么使用，但销售部肯定不会瞎花，因为销售部不可能在事情还没做完的时候，就先把招待费花掉，那是找“双规”呢。销售部肯定会控制着花，该请就请，不该请的就请吃盒饭。这样一来，销售部确实控制得很好。这个就是增量预算法的好处，简单明了易操作。

问题来了：到了10月，你的招待费才花了2.4万，还有3.6万的额度没有用。请问，“按惯例”一般对剩下的3.6万是什么态度?请选择:A.全部花掉，一分不剩。B.花掉26000，留下1万。C.花到4万。D.不知道。

案例结论：稍微有些常识的人都知道，肯定选择A。如果留下不花，明年再要6万就没戏了。这3.6万是必须要花掉的，争取明年得到更多的资源。还有人说，不花掉这3.6万，眼前就会出问题，因为年终绩效考核中有一一个预算准确率的考核指标。如果这个钱不花，就意味着预算不准确，还要扣奖金。所以从现实和未来的角度看，都应该把这个钱花掉。高手会花成59999.99元。有的财务人员可能要问，你这不是突击花钱吗?人家一句话就能把你噎回去，没有超预算你管不着。所以，明明是他在突击花钱，但财务部却无可奈何。难道这就是预算管理?没有预算管理的时候，根本不知道可以花多少招待费;有了预算管理，终于知道可以花6万了，于是开始为了6万而奋斗。结果，预算管理不但没有起到控制的作用，反而诱导各部门去花钱，导致无效费用开支无法得到有效控制，这个就是增量预算法的缺陷。2、零基预算法。零基预算的全称为”以零为基础编制计划和预算”，是为克服增预算的缺点而设计的一种预算编制方法。它是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出均为零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础.上编制费用预算的一种方法。零基预算法的编制程序如下:(1)确定预算目标

动员企业内部所有部门，根据企业的总目标，在充分讨论的基础上提出本部门的具体目标，并提出本部门在预算期内应当发生的费用项目、费用金额以及未来的效果。

高管：明年要做一个亿的销售额，利润1500万

销售：今年才3000万，拼死也做不来

高管：不行也得行，董事会确定的目标

销售：增员20人

生产：工人增加30人

采购：付款每月增加500万

财务：收款不利，供应商付款每月最多增加100万，销售必须加快回款

高管：销售总监加速回款，扩大销售，做不来就开掉……

(2)对费用开支进行必要性分析由预算的管理部门]对各部门提出的费用项目进行必要性和效益分析，并做出分类，划分不可避免项目和可避免项目。对不可避免项目，必须保证资金供应；对可避免项目，则需逐项进行成本一效益分析，按照各项目开支必要性的大小确定各项费用预算的优先顺序。不可避免的项目可避免的项目存货成本、经营场所租金、后勤人员工资。。。。会议费培训费招待费、电话费。。。。(3)分配资金，落实责任将预算期内可供支配的资金数额在各费用项目之间进行分配。企业应优先保证满足不可延缓项目的开支，然后再根据需要和可能，按照项目的轻重缓急确定可延缓项目的开支标准。目标第一资源第一VS为达到目前，不惜付出一切代价，与竞争对手拼个你死我活。以追求资源节省为目的，少花钱、少办事、最后是不花钱、不办事。案例：A公司用零基预算方法编制2021年预算。销售与管理费用预算总额为240万元，部门预测为300万元。

A公司部门预算表单位:万元经分析，除广告费和培训费外，其他费用必不可少。下面分析广告费与培训费的收益情况。A公司广告费与培训费收益比较表

单位:万元项目成本收益广告费培训费116832将必要资金的意外剩余资金在广告费与培训费之间进行分配后,得出项目预算。意外剩余资金=240-(100+40+20+20+30)=30(万元)广告费预算额=30x[68÷(68+32)]=20.40(万元)培训费预算额=30x[32÷(68+32)]=9.60(万元)项目金额销售人员工资广告费差旅费办公费保险费培训费销售佣金合计10020.440.0020.0020.009.6030.00240.00

部门零基预算表单位:万元3、固定预算固定预算又称静态预算，是相对弹性预算而言的一种预算方式。它是指将预算期内正常的、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为唯一基础来编制预算。传统预算大多采用固定预算编制方法。

固定预算的基本原理：编制中假定某个业务量水平保持不变，以某一确定的业务量为基础编制预算，在预算执行期末，将预算的实际结果与固定预算水平加以比较，据此进行业务考评。优点：简单缺点：理想太丰满，现实很骨感。结论：对不随业务量变化的固定成本与费用，可采用固定预算法进行编制；而对变支成本，在编制预算时不宜用此方法。

案例：B公司按固定预算方法编制销售预算预计2021年销售产品20000件，单价1000元，产品单位变动成本800元，固定成本总额1800000