领导科学与艺术幻灯片-

领导科学与艺术1孟国祥南京医科大学医政学院教授目录2第一部分领导的含义与本质第二部分用人与用权：领导活动的艺术化第三部分行政领导的沟通协调艺术第四部分领导执行力第五部分做个好的中层管理者第一部分领导的含义与本质3一、领导的含义4□领导意味着群体过程的中心；□领导意味着人格及其影响；□领导意味着劝导服从的艺术；□领导意味着影响力的运用；□领导意味着权力关系；□领导意味着一种行动和行为艺术；□领导意味着结构的创始；□领导意味着实现目标的一种手段。（中心说、互动说、结构说、目标说）领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过示

范、说服、命令等途径，动员下属实现群

体目标的过程。（领导活动的前提、主体、结构、手段和目标）5本特利论断领导并不是个别领导人的事务，从根本上说，它是集团的事。职为公职，当奉公尽职；权非私权，勿行私害权克里奇定理没有不好的组织，只有不好的领导。史华兹法则使别人变得很有价值，说明自己更有价值。6豪斯法则7最有效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种环境，使群体成员潜在地或明显地受到动机的激励，并能对它作出有效的响应。菲德勒定理人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。二、管理和领导的关系8□领导是管理的重要部分，领导又可从管理中独立出来；□最大区别：领导是一种变革力量，管理则是一种程序化的控制工作；管理注重短期、微观的，领导关注长期、经营方向的；管理关心个体及专业化，领导关系整个群体及目标；管理行为侧重抑制、控制，领导行为侧重授权、激励。领导和管理的区别9

领导具有超脱性，管理具有操作性。领导为下属活动指定目标，使成就事业，不能仅成事（决策）；

领导具有全局性，管理具有局部性。领导即使深入基层，也是为了指导全局，“解剖麻雀”；领导具有超前性，管理具有当前性；

领导具有孚众性。领导有权力，但不能仅靠权力，靠威信，“超权”，孚众，德识才学；一般管理人员按章办事。领导是管理的管理，管理的最高层。三、领导哲学10□领导价值是领导活动意义的源泉；□领导者是人类社会中承担公共责任的特殊角色；□领导应该是技术化和价值化的统一；□领导者不是天生的，而是培养和锻炼出来的；□领导地位并不意味着头衔和特权，而是责任。法约尔原则11凡权力行使的地方，就有责任。评注：责任一旦等于零，权力就会成为负数。占部都美论断为了使组织能够续存，需要谋求个人价值和组织价值的平衡。密尔定律当任何人都不知道谁应负责的时候，责任就等于零。第二部分用人与用权：领导活动的艺术化12□领导活动的艺术化：是指仅仅靠科学的原则和程序并不能最终达到组织的目标，而必须辅之各种有效的激励机制，才能将组织目标转化为个体的目标，使其为整个组织贡献自己的才智。□领导艺术的特征：经验性、非模式化。其灵魂是具体问题具体分析、具体问题具体对待的能力。“运用之妙，存乎一心”一、领导的职能（内容）13确定目标，制定计划；建立组织，制定规范选人、用人、励人、育人；调研预测，进行决策；引导、指挥、协调、教育；

控制、监督、检查、评估。领导活动可概括为：处理与人的关系，处理与事的关系，处理与时间的关系。二、领导方式14□命令式；□说服式；□示范式；□领导方式没有“好”与“坏”之分，只有“有效”与“无效”之分。三、领导者类型15在领导权威的基础方面仁人型领导者：以德服人。能人型领导者：以能取威。在领导原则方面仁人型领导者：不动如山岳。能人型领导者：难知有阴阳。中国传统社会的用人之术16一、贤主劳于求贤，而逸于治事。选人：1.论大功者，不录小过；举大美者，不疵细瑕；毋以日月为功，实试贤能为上。选贤：远使之而观其忠，近用之而观其敬，繁使之而观其能，猝问之而观其智，急期之而观其信。将能而君不御。善用人者不恃人。中国传统社会的用人之术172、治平尚德行，有事赏功能（因时用人）。3、智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。长处着眼；短中取长；避短用长。领导用人的艺术18人是一种唯一能够扩大资源的资源。领导活动的核心是“用权”：决策、用人。《资治通鉴》刘邦：运筹惟屋之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此所以为我擒也。一流挑选法则要在x中选出最佳者，须以x中已选过的38％中的最佳者为参照标准，从余下的62％中挑选比前

38％中最佳者更佳者，如此才能在X中选定真正的一流者。松下定律一个人的能力如何，事前的广泛观察研究大约可以看出60％，余下的40％在其走上岗位后才可看出来。19西方激励理论201、四种人性假设“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经济利益；相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。

“社会人”假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。“自我实现人”假设认为人特别重视自身社会价值， 以自我实现为最高价值：采取鼓励贡献，自我控制方 式。“复杂人”假设认为人的需要是多种多样的，其行为会因时、因地、因条件而异；相应采取系统、权变管理方式。代表性的激励理论21□需要层次论□双因素理论□成就需要激励理论□期望理论□公平理论□强化理论□综合激励模式理论（一）需要层次理论22是由美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛1943年提出来的。l)生理需要：指维持人类自身生命的基本需要。2)安全需要：指人们希望避免人身危险和不受丧失 职业、财物等威胁方面的需要。3)社交需要：希望与别人交往，避免孤独，与同事 和睦相处、关系融洽的欲望。4)尊重的需要：人们追求受到尊重，包括自尊与受 人尊重两个方面。5)自我实现的需要：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想与抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。后来，补充了求知的需要和求美的需要.马斯洛认为：□(1)只有低一层次需要得到到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）；□(2)人的行为主要受优势需受的驱使。23西门子原则有经验的管理人员必须既考虑直接的、也考虑间接的满足感。詹姆斯定律渴望得到别人的认可和赞赏，是人类埋藏最深的本性。乌兹纳泽定律没有需要，就根本谈不上积极性。评注：有所求是有所为的真正动力。□24（二）双因素理论25是由美国心理学家赫茨伯格于20世纪50年代提出来的。(1)保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。(2)激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。（三）成就需要激励理论26美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的：他认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。秋尾法则如果我们把很重要的职责搁在年轻人的肩头，即使没有什么头衔，他也会觉得自己前途无量而努力工作。奥格尔维法则如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。头衔效应一个人一旦有了头衔，不管这种头衔是虚的还是实的，他往往都会努力去适应这一头衔的有关要求。评注：使命感是激发自觉性的强大动力。27（四）期望理论28由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的，这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。□基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激发力量=效价×期望值；M=V×E激发力最(motivation)：激励作用的大小；

效价（valence）：指目标对于满足个人需要的价值；期望值（expectancy）：指采取某种行动实现目标可能性的大小。29（五）公平理论30由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。基本内容：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在在同一时间内以自身同其他人的相比较；(2)纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。（六）强化理论31□基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。强化的四种方式：32□正强化（积极强化）；□惩罚（消极强化）；□负强化：事前的规避：防止性强化；

“杀鸡儆猴”□自然消退：忽视，不强化，冷处理。强化的间隔安排：固定间隔。如按周、按月付薪金。可变间隔：固定比率：不考虑行为的时间间隔，在行为达到一个固定数字后即给强化。如计件工资变动比率：不考虑时间因素，通常需多种行为发生后才给一次强化。33激励的手段34□目标激励□评判激励□榜样激励□荣誉激励□物质激励晋升激励危机激励产权激励逆反激励感情激励斯金纳原则在激励一个人按某种特定方式工作时，报酬比惩罚更有效，惩罚应尽量避免。波什定律表扬愈具体，愈能达到鼓励的目的。布兰查德定律只有15％～25％的影响来自于靠明确的目标产生动力，而75％～85％的影响则是表扬或批评之类的结果。35狼鹿相关效应美国阿拉斯加一自然保护区有鹿狼关系；评注：没有忧患意识，乃是最大的忧患。

差距效应一个组织只要其中有几个出类拔萃者，就能在成员之间产生心理不平衡，形成挑战，激发追赶意识。巴克纳定律最有效的目标是那些具有50％成功可能性的目标，那种不可能达到或肯定能达到的目标是毫无激励性的。36领导表扬下属的要求：表扬要真诚，要及时，要具体，要适度，要如实，要多样；要看长处；“诚于嘉许”，“宽于称道”领导表扬的方法：点名与点事；直接与间接；当众与个别；领导与公举；个人与集体37批评下属12戒38无凭无据，捕风捉影；大发雷霆，恶语伤人吹毛求疵，过于挑剔；不分场合，随意发威乘人不备，突然袭击；总账清算，揭人老底威胁被迫，以势压人；当面不说，背后乱说以事论人，全盘否定；口实不严，到处传扬反复批评，无休无止；一批来之，弃之不管领导用人的境界39爱才之心容人之量识才之眼护才之魄求才之渴举才之德用人之能育才之责合理地使用人才，是现代领导用人之道的中心环节。用权的艺术40领导的权力领导是权力意志的表征;指挥、统御的能力叫权力；命令关系属于权力范围；领导的权力观民本权力观、代理权力观、责任权力观。权威=权力+威信用权的艺术41规范化用权（不越权/不侵权）谨慎性用权“数赏者，窘也，数罚者，困也。”实效化用权保持权力的诱导和控制功能，使下属不能逾越和冲垮权力底线。体制外用权以个人影响权弥补组织法定权之不足。授权类型42含蓄性授权(没有通过正式文件下达，但实际工作中让下属以领导的名义开展工作)优点：领导者可灵活地掌握下属的权力实践，不行可收回；也可对后备者的考察。缺点：组织人事制度不顺，但也是对权力实践者能力的考察(非正式授权)。刚性授权：通过正式渠道方法授权(正式授权)。职责明确，但灵活性不够。柔性和模糊授权。授权的原则43明确权责，适度授权（有分寸，不无限放）；“大权独揽，小权分散”；因事择人，视能授权；单一、逐级原则（否则指挥关系混乱）；权责对等原则（避免有职无权，有权无职）；授权留责，监督控制；F.

疑人不用，用人不疑；F.

根据管理的幅度授权；F.

防止反向授权。授权的艺术(方法)44确保目标，分解总目标，然后再授权；共同承担责任；熟悉下属，根据下属的成熟度，逐步(授权)扩大；也可含蓄收权，如以总结工作的形式；或换人；或再增副属，分解权力；讲究技巧□目标分解法，逐步授权，下级很有成就感□不同时间授权,效果不一样,“用功莫如用过”□一种权力授予两个下属，便于监督，以利于组织目标的实现控制指导□不必事必躬亲，但整个过程你要控制，运作中经常找下属了解指导□概言之，领导就是决策权和用人权，用人本身也是决策。45第三部分行政领导的沟通协调艺术46先认同别人，别人后认同你；认同人和认同事结合起来，下属一旦认同了领导个人，就容易认同领导者的决策和思路；先沟通，后认同；沟通应由浅入深，从共同点开始；沟通是相互影响的过程。领导要有回应，并对下属以积极影响；信息沟通、感情沟通和思想认识沟通同时进行。信息沟通是基础，感情沟通是催化剂，思想认识沟通是重点；影响人际关系协调的因素47□距离远近交往频率(人际吸引的邻近律)“远亲不如近邻”

“近水楼台先得月”□态度的相似性(人际吸引的一致律)“酒逢知己千杯少”

“同是天涯沦落人”□需要的互补性(人际吸引的互补律)□人际吸引的对等律“敬人者,人恒敬之”沟通的位差效应来自领导的信息只有20％一25％被下级知道并正确理解，从下到上反馈的信息不超过10％，平行交流的信息则可达到90％以上。评注：平等造就信任，信任增进交流。布朗法则充分完满的沟通只有当一个人不但接受另一个人发出的理智的信息，而且也接受同一的感情时才能发生。48普诺尔法则只有整体倾注，方可收到整体的成果。牢骚效应牢骚是改变不合理现状的催化剂；牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。49尤人效应50心理学家在l

000个人当中做过一项测试，询问每人三件不愉快的事是什么原因造成的，结果有

991人认为是由别人造成的。拉吉舍夫定律我们之所以会得到某些人的青睐，是由于我们的思想和行为能与他们的思想和行为彼此相似。评注：情与情能相融，心与心易相通。影响人际关系协调的因素51领导者就要在这方面注意自己的行为方式，比如，要尽量拉近与下属的空间距离，尤其是心理距离；要保持与下属经常性的接触；要力争与下属取得理想、信念和价值观上的一致；要增强与下属互相满足对方需要、取长补短的意识。下属与上级相处之人际协调52要有全局观念，要有下级服从上级的组织观念；尊重上级，维护上级权威；上级≠个人;没有自己参与的决策不挑剔;凡事不要通过贬低上级以抬高自己;全力支持和配合上级工作，要服从上级指挥，出力而不越位。下属与上级关系之人际协调53□要正确理解上级的意图，认同上级的人格，适应上级的工作习惯，缩小与上级的心理

距离；□不要过分赞美上级，避免“拍马溜须”之嫌；□不要顶撞上级，要调整好自己的角色；领导者与上级关系之人际协调54沟通信息，争取上级支持埋头苦干，事先不请示，事后不汇报，有成绩上级不知道，出问题受批评处分既要及时向上级请示汇报，又不要事事依赖上级，把责任都推给上级

反复提出法:引起上级思考;小事、私事不能这样，上级反感;个别疏通法

事实启迪法：“反复向上级讲道理”不行，观点明确，语言简洁，文字精练;利害陈述法，上级举棋不定时采用下属与上级相处之人际协调55理解上级，支持上级工作上级希望下级理解:

一项改革出台时(局部与全局、眼前与长远、对集体和个人);当上级出现失误时;

受到上级批评时;批评错了,受损失是个人,支持的是上级工作;超越自我。下属与上级相处之人际协调56

等距离外交，维护上级团结；不介入上级之间的意见分歧，不要拉帮结派，不要形成人身依附的不正常关系；三个一样：组织上一样服从；工作上一样支持；态度上一样对待；请示不多头,请示不越级,动嘴不动手。下属与上级相处之人际协调57

上级错了，可以有不同意见，但一定要注意组织原则，注意场合，注意分寸；克制忍让,抵制上级错误;原则要坚持,方法要得当;宜个别谈,不当众谈；组织生活健全时,可在会上谈.□讲话简明扼要；□提供方案选择；□独立解决难题；□乐观富有信心；□信守诺言不虚伪；□了解与熟悉上级；□不与上级太亲热。58适应10种不如意上级59平庸无能型；优柔寡断型；独断专行型；挑剔指责型；缺乏信任型；妒贤忌能型；虚伪奉承型；怀疑猜测型；自私谋利型；工作忙乱型。领导者与下级人际关系之协调60心理学上，下级对上级的三种心态：趋上心态、敬畏心态，服从心态；上级警惕“权力效应”；――组织法定权，个人影响权（威信）；民主，很长时间成了手段，不是目的。党群关系，鱼

水关系→油水关系→萍水关系→蛙水关系→火

水关系；敬佩感，亲近感，信赖感。领导者与下级人际关系之协调61坚持“公正、平等、民主”的原则公正是第一位的;平等：真理面前人人平等,不搞权利真理人格上的平等：不要在你的下级面前批评你的下级；要一碗水端平，对下级要一视同仁；不要亲一批人，疏一批人。领导者与下级人际关系之协调62□领导者要主动沟通，相互理解，相互认同□要平易近人，不摆架子，尽量缩小与下级心理上、感情上的距离；□要多深入基层，多深入群众，多听群众的意见和建议；□要多让下级参与决策，参与管理领导者与下级人际关系之协调63主动关心下级的生活与学习，多支持，

多指导，多激励，多引导；要信任，要尊重，要体谅，要商量，要冷静，要带头；建立与

下级的友谊与信任下级工作遇到困难时；下级受到排挤打击时；领导者与下级人际关系之协调64平衡艺术，保持距离艺术，弹性控制艺术平衡空间等距，心理相触，民主式上级，不能保姆式上级。领导者与下级人际关系之协调65正确对待有特殊情况的下级

犯错误的下级，“找出原因，不护短”；犯错者有：悔过感、补偿感；犯错误者最不会犯错误，顺境中犯错；正确对待未被提拔之下级

比－想－怨－远－阻，领导人际关系的死角；领导在不违背组织原则的情况下谈话：不许愿；不泄密。与8种不理想下属相处66□自私自利型；□争胜逞强型；□自我防卫型；□心情暴躁型；□社会化不足型；□社会化过度型；□唠叨烦人型；□唯我独尊型。化解与下属矛盾的8条法制67□敢于主动承担失误责任；□把隔阂消灭在萌芽状态；□允许下属尽情发泄委屈；□要做到得饶人处且饶人；□要战胜自己的刚愎自用；□发现下属的优势和潜力；□要排除自己的嫉妒心理；□在必要时候可反击致胜。同级间的人际关系协调68同级间矛盾最大:天然合作者，又是潜在竞争者；少统御感；坚持“尊重、信任、自制、支持、宽容”原则；热情合作,积极竞争(互相支持、不拆台;遇到挫折，不幸灾乐祸；有矛盾，促膝谈心，不扩散)同级间的人际关系协调69正确处理同级矛盾和分歧：大事讲原则，小事讲风格；以己之短，比人之长；以德报怨；关键时刻送温暖；要有系统的观念，共赢的观念；在牵涉到部门利益时要高姿态，不斤斤计较正副职之关系协调70正职：用权不专权；授权不失权；班长非家长；信任不猜疑；“海纳百川，有容乃大”；正副职之关系协调71□摆正关系，主动配合正职；□大胆负责，做好本职工作；□事业为重，切忌争权夺利；□顾全大局，注意横向协调；□气魄宽宏，具有容人之量。正副职之关系协调72副职：□用权不越权；□补台不拆台；□尊重不阿谀；□服从不盲从；□僭越，是最大的犯忌。第四部分

领导执行力73重在执行执行为什么就那么难74□中国组织的执行是由三大原因造成的□人员原因：由于管理水平导致的执行问题□制度原因：由于制度导致的执行问题□文化原因：由于文化导致的执行问题文化原因导致的执行问题：751、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代社会讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代管理讲究“大道有术——量化管理。3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代社会是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。□制度原因导致的执行问题：□执行就是做事；□自己做（能人体制）□别人做（法治体制）76人的原因导致的执行问题：771、真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求，世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则。2、属下是最大的资产，如果没有执行，那么组织就会是负债。执行就是将人力资产负债转化为赢利。3、优秀的执行人才是免费的，平庸的人才是昂贵的，当领导人缺乏勇气与任人唯亲时，这就意味着组织最大的资产被浪费了。执行的第一要点：责任在下属肩上78属下在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。执行的第二要点：让属下照顾好自己的责任79利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性；你所做的事就是：确保每一个问题的检 查程序并在你的日历上标明。第三要点：千万不要忘了责任是从哪儿来的80□第一步：与上级一起明确你的职责；□第二步：与下级一起讨论职责的意义；□第三步：制定书面计划。第四要点：让下属明确责任是自己的81适合的人；授权就是责任；使工作完全地清楚；最后期限的决定；复查与训练；为更多地授权打下基础。□第五要点：做重要而不紧要的事，责任才能有效落实。82制度执行力83如何建立一个不依赖于能人的执行系统？一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战 略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人。只有制 定一个有效的措施，才能保证战略的实施。假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么把组织战略转化为个人战略：制定措施84执行力的三要、三化85要假定战略是不能执行的：措施要假定措施是贯彻不下去的：检查要假定检查也是没有用的：奖罚制度、设计的三要原理：制度实施的三化原则：流程化（从头到尾流程化）明晰化（工作内容明晰化)操作化（明晰内容操作化）第五部分：做个好的中层管理者86中层管理者四大核心能力□与上级有效沟通□保证完成任务□做解决问题的高手□打造高绩效团队是“夹心饼”，更是栋梁87有大境界才有大发展单位提前，自我靠后创造第一，条件第二不是一劳永逸，而是不断超越永远不当“三拍干部”88三拍：拍脑袋决策；拍胸脯表态；拍屁股走人。好的中层：强烈的责任感，不敷衍，不推诿处罚问题上应该贯彻“80/20原则”，即

“关键的少数制约着次要的多数”(帕累托法则）承担是发展的加速器89敢做别人不愿做的事能提升你的能力；为组织探索新的发展方向；让领导看到你的潜力及魄力；别人最不愿做的事你做，才能显示你的境界别人最不敢做的事你做，才能显示你的才能和魄力；承担的越多，获得的信任越大。案例：巴顿将军“绝不让他辞职”的用人之道要忠，还要能90□一流=忠诚+能力“有才有德，提拔重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制使用；无才无德，坚决不用”中层管理者应该明白：自己和组织是唇齿相依的关系，如果对组织做出不忠诚或有损组织的事，相当于往自己喝水的井里吐痰。案例：克斯特不出卖自己公司的技术秘密要忠，但不要愚忠91任何一位领导都不希望自己的中层是一个只会顺从、不会独立思考的人案例：张作霖辞退八年的秘书；陈布雷的“自杀”；孟尝君派冯爰到薛城收债超越汗水型中层，做智慧型中层“如果你有智慧，请奉献你的智慧；如果你没有智慧，请奉献你的汗水；如果两者都没有，就请你离开公司”（松下幸之助）案例：万科姚牧民的一袋小麦要恃才助上，不要恃才傲上92□有才华的人往往容易产生这样的心理：喜欢按自己的方式办事，不太懂得顾及别人恃才傲上危害：不利于工作的开展；会使领导的尊严受到伤害，因而对你产生敌意，你越有才反而危险越大凡是能够成功的人必然有他的过人之处，但不是每个有才能的人都能成功。只有敬上、尊上、助

上，才会有优势，才有机会活跃在事业舞台上。

因为“上”是给你创造良好的施展才华环境的人。善于总结，善于汇报93□精于业务；善于总结；善于汇报善于汇报是一种能力。汇报要抓住要点，要体现与人不同。“对路”至关重要。关键：突出重点，只抓关键点，不事无巨细；条理清晰；与组织决定和领导的想法保持一致。一流中层总有高绩效思维94“管理学之父”彼得.德鲁克：“在制定任何决策、采取任何行动时，管理层必须把经济业绩放在首位。管理层只能以所创造的救济成果来证明自己存在的价值和权威。”是否以最低的投入，换取最有效率的结果，是领导考察下属是否合格，是否有发展前途的最重要标准。（卫生事业的公益性）是领头羊，更是指挥家95勇当下级学习的标杆巴顿：“在战争中有这样一条真理：士兵什么也不是，将领却是一切……”毛泽东：“只有落后的领导，没有落后的群众”。好的中层不是独行侠，要带领团队前进：制定有效的目标；积极与上级沟通，得到上级的支持和帮助；了解团队每一位成员的优势与劣势；把目标细分，分派合适的人负责具体的任务善于激励96激励不一定非有钱物赞美激励指导激励认可激励荣誉激励用活奖罚两根指挥棒让下级有制度可依树立自己的威信案例：孙武为吴王训练宫女关心所有人，关注几个人97值得关注的几种人：

第一种：最优秀的员工第二种：最落后的员工第三种：想成长但处于瓶颈的员工案例：克雷默造就基辛格。“绅士是不进市立学院的，他们都去哈佛！”下级更要当有效沟通的主人98工作中出现摩擦和误会是常有的，当上级对你产生误解或你心里有解不开的疙瘩怎么办？保持沉默，被动地等上级来沟通，还是主动与上级沟通？错误的观点：沟通是自上而下的，负责领导会认为你是找借口。沟通是主动还是被动，会带来截然相反的结果。中层管理者必须与上级有效沟通的理由99第一，是由中层的特殊性和重要性决定的。避免积怒于上，积怨于下。有些问题对中层管理者也许重要，但对上级来说未必重要。不及时沟通，有些问题很可能被上级淡忘和忘记，最后成为你自己的问题，使你陷入沉重的心理负担而不能自拔。读懂你的上级100□单位发展的方向是什么？□上级最大的爱好和兴趣是什么？□上级最欣赏哪一种做事方式？□上级最器重哪一类人？□上级目前遇到的最大困难是什么？□上级对我的期望和要求是什么？□上级遇到的最大的压力是什么？□上级处理压力的方式是什么？不说上级“傻”的三种理由101□上级“犯傻”，有时不是他真傻，而是一种出人意料的高明。□上级“犯傻”，有时是他有意试探和考验你。□如果上级真的“傻”，那么正好是你最大的机会。理解万岁？先理解上级的不理解。“印象统治着世界”（成功学家拿破仑.希尔）印象好坏，影响对你及工作的评价。聪明的管理者会及时发现苗头并加以纠正。案例：孔子让颜回用米饭祭祖增加印象分的方法：懂得成功学的先付法则；要才高八斗，但不要傲气冲天；上级也需要八小时之外的关怀。102让你的意见更好地被上级采纳103上级“需要建设性的力量，而不需要破坏性的力量”；“欢迎大家提意见，但提意见的同时，必须带上你的解决方案”；如何给上级提意见： 着眼全局看问题；避免提过于理想化的意见；（案例：马克父亲的预算）切忌掺杂个人情感，注意语气缓和；提问题时，请带上解决问题的方案。尖端之时不极端，绝地之处留余地104□“不要在暴风雨天砍掉一棵大树！”□“给自己留有余地，就是给别人留有余地；同样，给别人留有余地，也就是给自己留

有余地。”□一流的中层管理者，必须懂得以长远的眼光看问题，做任何事情都要留有余地。用业绩和坚韧改变成见105对领导成见的回答：业绩和坚韧一千个解释，也抵不上业绩的说服力。坚韧则可以使你永不放弃，始终充满蓬勃的活力和坚不可摧的斗志当上级对你有成见后，你不妨：不轻言放弃不急于申辩通过实际行动做出业绩 （成见与误解）把事做成功是硬道理有条件要执行，没有条件创造条件也要执行执行就是高效快捷地完成任务执行就是领先一步，步步领先执行就是要学会统筹安排执行就是要把握关键环节执行就是把不能变成可能执行就是让不确定的因素在可控的范围内106善于借用多种力量；要自觉，更要制度（制度第一，自觉第二）不犯“先穿鞋后穿袜”的错误； 案例：