光明乳业绩效管理体系研讨会

兴明乳业BearingPoint於匕埔

u原毕马威管理咨询光明乳业绩效管理体系研讨会2002年12月31曰BusinessandSystemsAligned.BusinessEmpowered.班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日休息

10分钟1.工作研讨会的介绍9:00am2.什么是绩效体系9:30am3.如何制定目标•企业的长期和短期目标10:00am•平衡计分卡10:30am•小组工作-制定事业部平衡计分卡11:00am午餐"4.如何下放目标1:00pm•小组工作-制定部门的平衡记分卡1:30pmC2002B««nngPoint.Inc食品行也2班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日5.工具-绩效合同2:30pm•小组工作-制定事业部总经理、部门经理的绩效合同6.如何进行绩效评估3:45pm7.绩效支持-经理的重要技能4:15pm休息-10分钟8.绩效结果管理4:50pm9.绩效流程及不同层面的绩效管理5:00pmC2002B««nngPoint,inc食品行也3班明爼业BearinsFbint年傅工作研讨会的介绍组(•每一♦为一个事1部个总经理，3个经理，•为您的事业部取一名字并设计一个LOGO作好你的名片C2002B««nngPoint,inc食品行也4班明爼业BearinsFbint年傅小组工作-制定企业目标每组花15分钟制定下列内容-事业部的高层组织结构图奉业部的产品系列、产品在市场上的定位和竞争对手-_业部的核心能力-傘业部在5年内目标（2007年）对比5年计划，事业部首先要解决的三个问题・每个事业部的总经理用5分钟演讲上述内容C2002B««nngPoint,inc食品行也5班明爼业BearinsFbint年傅工作研讨会的目的■了解绩效管理体系这一重要的管理流程■学习目前国际上正被更多公司采用的“平衡计分卡”了解作为一个领导者必备的绩效管理技能模拟操练如何制定部门平衡记分卡模拟操作如何制定个人绩效合同■了解如何将“报酬”与绩效挂钩C2002B««nngPoint.Inc食品行也&班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日•小组工作-制定部门的平衡记分卡2:00pm1.工作研讨会的介绍9:00am2.什么是绩效体系9:30am3.如何制定目标•企业的长期和短期目标10:00am休息-10分钟•平衡计分卡10:30am•小组工作-制定事业部平衡计分卡11:00am午餐4.如何下放目标1:00pmC2002B««nngPoint.Inc食品行也7班明勇L业BearinsFbint许多企业关心和思索的问题■怎样的组织结构最能有效地支持企业的营运目的?■如何考量每个员工或每个团队的绩效？■如何用薪资来鼓励员工的表现？■如何培养和发展员工的能力？■如何吸引和留住出色的员工？■本企业的竞争能力在市场上地位如何？C2002B««nngPoint.Inc食品行也B班明，I业许多企业忽略的问题BearinsPbint年傅…•怎样有机地将企业营运目标与个人的绩效评估和HR的三大武器（招聘，发展，回报）联系起来以免头痛医头脚痛医脚？•怎样培植企业文化和领导力来推动变革？企业目标+企业绩效+部门绩效+个人绩效©2002B««nngPointInct品行止9班明爼业BearinsFbint年傅措施一绩效管理体系我们要达成什么目标?（绩效指标制定）下一步?（不断激励和提升才有发展）我们做得怎样了?（绩效评估）我们需要什么样的技能?（技能审计）我们如何去提高技能？（个人与集体的发展计划）C2002B««nngPoint,inc食A行壹1D班明爼业为什么绩效管理体系是重要的?BearinsFbint年傅高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具。绩效管理体系的定义绩效管理体系是有机整合的套流程和系统，专注于建立，收集、处理和监控绩效数据。它能增强企业的决策能力，并通过一系列综合平衡的测量指标来帮助实现企业的策略目标和经营计划绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？■能把企止的经营目标转化为详尽的，可测量的标准■能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接■能用量化的指标追踪跨部门的.跨时段的绩效变化■能为有根据的决策提供支持信息■能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进■对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因・对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然■能评估流程改进的有效性・能鼓励团队和协作精神■能代表一个企业怎样评价它的员工■能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具C2002B««nngPoint,inc食A行皇11：班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日休息

10分钟1.工作研讨会的介绍9:00am2.什么是绩效体系9:30am3.如何制定目标•企业的长期和短期目标10:00am•平衡计分卡10:30am•小组工作•制定事业部平衡计分卡11:30am午餐"4.如何下放目标1:00pm•小组工作-制定部门的平衡记分卡2:00pmC2002B««nngPoint,inc食A行皇12+班明勇I业企业的目标长期目标市场占有率公司品牌研发策略企业发展策略■组织策略■企业竞争力产品组合策略第一年KPIC2002B««nngPoint,incBearingPoint短期目标■销量■利润■产品性能、造型■推广计划资金周转第二年KPI食A行皇13班明，I业企业目标的来源董事会■集团总部事业部总经理©2002B««nngPointIncBearinsPbint年傅'」:■挪食A行皇14班明m业BearinsFbint年傅从宏观看---成功的企业必须充分利用组织绩效的五个驱动力企业文化领导力能力管理绩效管理和薪酬组织和管理组织绩效组织绩效达到最优，如果■公司的组织结构是根据止务特征设计的，各部门直至各员工都有明确的职责并了解与之相关的运作和管理流程■公司的文化能支持以市场为导向的和以客户为中心的业秦反展原贝■管理层清楚地了解业务发展目标，并且有绩效管理体系和相应的薪酬和奖励制i直接保证目标岛实现■公司有良好的能力管理体制，能汲取和保存来自于公司内部和外部的有关知识，经验和信息，并肴组织地在各业务层面上给予分享及通过培训来提高员工的业务能力■公司能有效地在管理层培养领导力和吸引具有领导力的人才C2002B««nngPointinc食A行皇15班明m业BearinsFbint年傅从微观看人员绩效受自身和环境因素的影响环境法規.社会

l科技发展策略公司这母•目标和蒗略1务策略j组织策略运作洸程技术\运作坏境组织[培训/学^/]知识支持:个人能力■技巧•知识•创邊力•智力/个性I绩故支持Ii积极性卜价值观•相容性冑-信心\•满意i*信服:*舒适领导力.....................j©2002B««nngPointinc食A行皇1B组织表现组织：•其设计鼓励职责分明，授予适当的决定权和运作的自由度■组织和流程定义清晰，最少的层次和环节.组织及个人的贡献与公司整体业绩相结合以及个人：■掌握所需的技能和能力■有足够的激励来将他们的技能和能力进行最大的发挥,ytOnSkwBearingPoint年傅企业发展的理论和市场经验证明当一个企业的组织以及人力资源达到优化组合时，它的业务才能得到改进或取得长期发展差优差个人表现C2002B««nngPoint,inc食A行皇17離班明虱驵绩效管理是一条连接企业目标和个人的纽带绩效管理是联系企业策略，外部竞争环境和每个员工个人表现的纽带，这条纽带使每个在具体工作岗位上的员工看到个人的付出对企业成功与失败的因果关系■绩效管理是企业双向交流的机制绩效管理是个人竞争能力和企业竞争能力提高的过程BearingPoint目卻烊畚5002SflijuirgPcLjnt,tic食A行臺1B泝明虱业BearinsFbint年傅《财富〉》最令人羡慕企业的绩效衡量AMERICA'S--MostAdmiredCompanies20001999指标质董/数董长期/短期内部/外部RankRankCompan)公司管理质董康量长期内部11GeneralElectric通用电气产品/服务廣董质量长期外部28CiscoSystems思科公司创新能力质量长期内部32Microsoft微软长期投资价值廣量长期外部44Intet英特尔财政实力教量翅期内部$7Wal-MartStores沃而玛招募/佚留人才康量长期内部6USony索尼79DellComputer戴尔衽会責任质量长期外部-*--资产使用教量短期内部8N/ANokia诺基亚9加HomeDepot家庭用品全球营运能力质量长期内部W16ToyotaMotor丰由整体营这表现教量短期外部©2002B««nngPointinc食A行皇19拆明虱业休息10分钟©2002B««nngPointincBearinsPoint年傅'」:■挪食A行矗2D班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日r工作研讨会的介绍9:00am2.什么是绩效体系9:30am3.如何制定目标•企业的长期和短期目标10:00am休息-10分钟•平衡计分卡10:30am.小组工作•制定事业部平衡计分卡11:30am午餐"4.如何下放目标1:00pm•小组工作-制定部门的平衡记分卡2:00pmC2002B««nngPoint,inc食A行矗21班明，I业目标应该是平衡的-平衡计分卡传统的绩效指标财务面新增的绩效指标过程性指标客户面内部营运面学习与成长面BearinsPbint財务面目标考量“我们在投东眼里的表现?”内部营运面目标考量"什么是关键成功因素，什么业务流租是最況?"©2002B««nngPointinc食A行臺22•班明籌I业从4个重要方面反映了企业的表现财务面我们在股东眼里的表现？衡量的主要内容：收入的增长、益后向指标/结果导向客户面■我们在客户眼里的表现？着重于客户所关心的问题，例如时间、质量和服务等A客户最有价值的指标后向指标/结果导向BearinsFbint目秭详'…"-利润率和股东的收C2002B««nngPoint,inc食A行產23泝明籌I业从4个重要方面反映了企业的表现BearinsFbint目秭详'…"-<z>内部营运面!什么是关键成功因素，什么是最优业务流程？着重于增加客户满意度的内部流程，包括生产周期、生产质量、员工技能和生产率先行指标/过程导向学习与成长面我们能否保持创新，变化和不断提高？着重于不断变化、保持成功的能力，如实施新的项目、创造新的客户价值和提高经营效率先行指标/过程导向C2002B««nngPointinc食A行臺24班明，I业BearinsPbint平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面C2002B««nngPointinc食A行矗25班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日•小组工作-制定部门的平衡记分卡2:00pm1.工作研讨会的介绍9:00am2.什么是绩效体系9:30am3.如何制定目标•企业的长期和短期目标10:00am休息-10分钟•平衡计分卡10:30am•小组工作-制定事北部平衡计分卡11:00am午餐4.如何下放目标1:00pmC2002B««nngPoint,inc食A行臺2S班明爼业如何制定事业部的平衡卡第一步：定义关键成功要素第二步：定义关键绩效指标第三布：定义绩效标准C2002B««nngPoint.IncBearinsPbint年傅食A行產27班明，I业定义关键成功要素-举例BearinsPbint年傅…财务面•提高利润率•增加营业额•减少库存客户面•增加客户满意度和忠诚度•保留带来利润的客户C2002B««nngPointinc食A行產2B班明爼业定义关键成功要素-举例BearinsFbint年傅内部营运面•制造出质量一流的产品•实施一流的生产系统和生产工序•提兩开工率•提供满足市场需求的产品•保持生产设施的运营效率学习与成长面•实施变革计划以提高经营效杲•培养掌握多种技能的员工队伍•建立信息系统C2002B««nngPoint,inc食A行產29班明爼业BearinsFbint年傅定义关键成功要素的要点这些领域是否代表了实现企业目标的关键成功因素？■这些领域是否和企业的市场价值定位一致？衡量这些领域内的成效是否能帮助企业评估其运作与策略目标的一致性？请在平衡卡的每个方面定义出3个关键成功要素C2002B««nngPoint,inc食A行皇3D班明m业BearinsFbint年傅定义关键绩效指标KPI-举例财务面客户面关键成功要素关键绩效指标•提高利润率.净收入•增加营业额•销售额增长率•减少库存•库存数•增加客户满意度和忠诚度•CSI•保持带来利润的客户•毛利在2万元以上的大宗生意比倒C2002B««nngPointinc食A行皇31班明爼业定义关键绩效指标KPI-举例BearinsFbint年傅内部营运面关键成功要素关键绩效指标•制造出质量一流的产品•ISO认证•直接下线率•产品不合格率•实施一流的生产系统和生产工序•生产线改造计划的实施•提高开工率•生产率（产量/每人/每月）•提供满足市场需求的产品•不同型号的产品库存•交货时间C2002B««nngPoint,inc食A行皇32班明m业BearinsFbint年傅定义关键绩效指标KPI-举例学习与成长面关键成功要素关键绩效指标•实施变革计划以提高经营效果•实施的变苹计划数量・节约的成未/优化的职能•培养掌握多种技能的员工队伍•参加培训的员工数•矜换过工作岗位矽员工数•撙到技能提升的M工数•建立信息系统•办公室自动化实施的百分比C2002B««nngPointinc食A行壹33*班明籌L业定义关键绩效指标KPI要点BearinsFbint年傅•能用于衡量向企业目标靠近的进度•能回答“我们如何衡量成功”•符合“SMART”精明原则“Specific”具体原则：针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键绩效指标举例：•衡量方面:客户服务•优秀的KP1:客户对服务或产品的直接反馈•不好的KPI:退货数量或客户投诉数。它们是对客户满意度的间接衡量指标，可能对决策产生误导C2002B««nngPoint,inc食A行皇34拆明m业定义关键绩效指标KPI要点BearinsFbint年傅“Measurable”可衡量原则：确保能够收集到所需的准确和完整的数据“Achievable”可实现原则：确保制定的KPI是易于理解并能够实现的，它能够指出绩效的哪些方面有所提高，哪些方面发生了退步，从而指导你采取相应的措施C-Z!C2002B««nngPointinc食A行皇35班明爼业定义关键绩效指标KPI要点“ResultOriented”结果导向原则：考核本身并不重要，重要的是考核的结果。现存的一个误区是对所有的工作都进行考核，结果产生了许多没有意义的考核结果“Timed”时效性原则：确保在需要的时候能够得到所需的数椐C2002B««nngPoint.IncBearinsFbint年傅食A行皇3s班明m业BearinsFbint年傅小组工作-制定事业部平衡计分卡4个事业部开始运作■4个事业部互为竞争对手从集团的长期目标和短期目标，在市场上的价值定位和竞争形式定义出长期目标关键成功要素关键绩效指标KPI（短期）-绩效表现标准张总监代表集团给出事业部到2005年的三个发展目标小组工作时间一半小时小组演讲时间一组5分钟©B««nngPointinc食A行皇37班明，I业BearinsPbint年傅…事业部平衡记分卡格式方面关键成功要素KSFs关键绩效指标KPI绩效标准财务面客户面内部营运面学习与成长面C2002B««nngPointinc食A行皇3B班明爼业BearinsFbint年傅今天工作研讨会的第一个成果:制定事业部的平衡计分卡企业的目标C2002B««nngPoint,inc食A行皇39班明虱业Bearm^Point午餐现在-1:00pm2002二蜘#nngPwrt食A行Jt40班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日1.工作研讨会的介绍9:00am2.什么是绩效体系9:30am3.如何制定目标•企业的长期和短期目标10:00am休息-10分钟•平衡计分卡10:30am•小组工作-制定事业部平衡计分卡11:00am午餐4.如何下放目标1:00pmC2002B««nngPoint,inc小组工作-制定部门的平衡记分卡1:30pm食A行皇41班明虱业由上而下的绩效目标建立总经理的KPI建立在集团公司的总体目标上部门经理的KPI应和总经理讨论并批准后才下放各小组负责人的KPI和上司共同商讨并批准后下放依此类推总经理部门小纽岗位©2002B««nngPointincBearinsFbint年傅…关健成功因素/关键成功因索/指标4旨标美键成功因*/指标关軾或功因拿/相标关鍵成功因素/推拇关緘成功@素/相棹食A行壹42班明爼业KPI举例BearinsFbint年傅关键成功领域关键绩效指标绩效标准•提高利润率•净收入增加50%•增加营北额•销售额增长率10%•减少库存•库存数保持2天的库善7]＜平•增加客户满意度和忠诚度•PSI（经销商满意指标）•CSI（客尸洚意指标）70%80%•保持带来利润的客户•毛利在2万元以上的大宗生薏比例20%•让客户感到物有所值•实施经销商运作程序改进计划年内覆盖率100%©2002B««nngPoint,inc食A行壹43班明爼业BearinsFbint年傅KPI举例关键成功领域关键绩效指标绩效标准•制造出质量一流的产品・ISO认证•直接下线率•产品不合格率0%定定10^?•实施一流的生产系统和生产工序•生产线改造计划的实施在某年某月之前•提高开工率•生产线使用率95%•提供满足市场需求的产品•不同型号的产品库存•交货时间待定©2002B««nngPoint,inc食A行皇44拆明，L业KPI举例BearinsFbint年傅关键成功领域关键绩效指标绩效标准•实施变革计划以提高经营效果•实施的变芊计划数量・节约的成未/优化的职能2个50%•培养掌握多种技能的员工队伍•参加培训的员工数•矜换过工#§位的员工数•轉到提升岛M工数占易人数的60%占总人数的25%占，落人数的25%•建立MIS流程、操作程序和使用政策•根据n计划建立的政策A15条政策出台但水成郴r?*©2002B««nngPointinc食A行皇4$_ytOnSkwBearingPoint年傅

u•十，纒罾«»*指标下放-将企业的长期与短期目标及KPI与个部门和个人的日常工作目标和行为相联接KPI的建立是自上而下进行的有因果关系有长期和短期的有结果类和过程类有数量型和质量型有目标性的和行为性的有团队的和个人的全方位透明的C2002B««nngPoint,inc食A行皇4S*班明籌L业指标下放-是上下级交流的过程BearinsFbint年傅•是企业自上而下、自下而上双向的交流过程•是促进各岗位进行自我工作计划的动•是信息共享和更新的过程•是协调企业一致性的方式•是员工参与决策的机会•是激励和指导的机会C2002B««nngPoint.Inc食A行壹47班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日1.工作研讨会的介绍9:00am2.什么是绩效体系9:30am3.如何制定目标•企业的长期和短期目标10:00am休息-10分钟•平衡计分卡10:30am•小组工作-制定事业部平衡计分卡11:00am午餐4.如何下放目标1:00pm•小组工作-制定部门的平衡记分卡1:30pmC2002B««nngPoint,inc食A行皇4B班明，I业BearinsPbint年傅…部门平衡记分卡举例-人力资源科室：人力资源部门：行政管理财务面內部营运面afi关键镇效領域关番蟥效镨袜IPI绩效耘蹯的周期IPI袜龜参K文件/来•先决条舞实现T理预算1.实现人力済源部的部门预算a.人力资源部預算达成率</=100«赖实际赞用/目标预算预算部的月度报告无♦恃;t-现有报吉中：有铕g的數据，讳B郎门制A新的拫集所敕据曲n关健解律;关健蟥效镨a.已制定文档的百分比律效転遞所有人事政策和汍行步牌中5W己经制枷文档的阃期本年XPI定文/衡番公式己烃制定成文档的数目/人專政策和执行步雅的总数目IPI転氇参K文件/来_待定*制定政策和执行步稗的目录建立和改进首瑷流程、官理政策和执行步》1.按照ISO的赛求制定所有人事政策和执行步猓的文档b.潯到实施的新政策./修订的政策•以及新步押的百分比100%牢皮实施的钕目/索荽实施的新政策.新步胛的总数目全部政策的政策和步脚己经得到实施2.监督人力资源成本a.每个新员工的平均招睽成本100%年皮实际招現成本/目标招興成本待定无b.每个员工的乎均堆训贫用100%牢度实际场训赞用/目标培训贫用待定充C.每个员工的乎均蕲済福利成本100%年茂实际蕲済福利成本/目标蕲済福利成本待定无©2002B««nngPointinc食A行皇49班明，I业BearinsPbint年傅…部门平衡记分卡举例-人力资源（续）内部营运面部n关键律效翎域科室关鍵蟥效領域关键繽效指抹好1场效抹瘦的属期IPI定义/衡S公式IPI抹凌参K文袢/來稳先决条舞建立和改进首理雕、管理政策和执行步猓4.制定并实施整个公司的沟通计划（包括定期的公司级滴通活动）a.制定沟通计划完全按照預定时间完成年度制定公司级沟通计划待定无b.沟通计划的实施艮100N報已经完成的沟通活动数目/本季度找划荽待定觀5.及时开展人力资源活动a.缋效管理活动的及时实施率100S年度100X表示所有的缋效管理活动都按时赫待定无b.薪资官理的及时实施军100W年度100«表示所有的薪演管理活动都按时完成待定无C.提升官理的及时实施率圆年K100X表示所有的缋效龍动都按时賊待定无©2002B««nngPointinc食A行皇SD班明爼业BearinsFbint年傅部门平衡记分卡举例-人力资源（续）学习与成长郎曲门关键绩效領域科室关键蠄效領域关键蟥效抱転IPI缋效抹凌的胃期IPI定文/»s公式IPI転纔参廉文料/来源先决条舞实施一个人力済源发展项目以建立多技能的劳动队伍4.为这个组织制定培训计划a.制定培训计划全部按照預定曰期贼年虎培训计划包括每一名员工索要参加的培训溧程和时阑待定无b.京饯培训的参加率9W幸度实际参加培训的目标员工人数/本季度铕要参加播训的目标员工总数待定目标员工及各自的顿导C.部门培训参加率100X幸度参加培训的员工数目/本季R索要参加培训的目标员工总数待定鼓励一个主动性的、勇千接受变革、具有坚定軟力的企业文化4.实施企业变萆什划a.企业变革计划实m100%年度实际实施的项目个效/计划实施的项目數g待定部门的参加率5.制定并实施覆盖整个企业的建议体系a.建议体系的实施10⑽年度建议体系的实施程度待定部门领导©2002B««nngPoint,inc食A行皇si泝明虱业BearinsFbint年傅部门平衡记分卡举例-制造部门：制造财务面关*律浼棘关鍵蟥效箱辦I场效耘境苗饪郎（1戒尙位再评估的XPI定义/»星公式文传/来源先决条#1.实现制造部门预算a.制造预算达成率</=100%所有下属部门月度实际费用/目标预算预算部的月度报吉无客户面关键场效箱t^IPI律效标麼缶任鄯n關【PI定义/衡S公式IPI标凌参K文#/来_先决条仲2.重新得到产品满意度（PSI）笫一的位置a.产品满意度指数（PSI）得分第一名所有下属部门年汊产品满贲度指数(PSI:ProductSatisfactionIndex)PSI评分结果无©2002B««nngPointinc食A行皇52班明，I业BearinsPbint年傅…部门平衡记分卡举例-制造（续）内部营运面关键律效领域关鍵挲效箱律效転凌费任部n或岗位可评诂的周期ipi定义/衡置公式IPI転麼畚K文袢/来X先决条舞3.改进供应链f理a.生产目标实现军90%所有下属部门月度100«实现生产目标的夭数/总工作天数生产结果报告生产操作组4.建立和改进管理綱，菅理政策和执行步骤a.得到ISO认证的时间199眸10月所有下厲部门/ISO小组年度100X符含IS09002标准的荽求，共得到ISO认证无与实施认还相关的灯I会列举在公司的平衡记分卡中b.己制定成文档的质星4f理步骤的百分比所有步骤的50%己经制定文档半年己经制定成文档的数目/质簠f理步雅的总数巨待定无*待定-现有托!告中沒有索赛的数据，需葚部门泡定新的报告以收集所需类©2002B««nngPointinc食A行壹53班明，I业BearinsPbint年傅…部门平衡记分卡举例-制造关键續效角域关键續效格罐效袜境费任部fl或岗位可评佑的周期SPI定义/籌屋公式【PI拓礁参K文件/来源先决条件5.维护工厂设施的有效运转a.生产线利用率组装厂-90X所有下属部门月度组装厂实际运宮时间/可用的运营时间组装厂月度报吿冲压广-2月度冲压厂产跫/生产能力冲压厂月度报吿b.一线工人的生产率5.3件每人月所有下属部门年度总产跫/一线工人总数制造部门生产率必索的产堂C.与生产相关的非一线工人的生产率38件每人月（iw50-17件，m70-11件,Q20-10件）所有下屌部门月度总产里/非一线工人的总数待定必索的产跫d.单件产品的组装成本PHP14J028所有下属部门月度实际成本/目标成本生产牢6.保待含理的员工数重a.实际员工数呈同目标数里的比例100M安照业务计划配靈人员所有下尿部门年度实际员工數置/预算中设定的目标员工数簠员工数目列表制造部门不会对由千不可控事件逢成的人员B己置变化负贵©2002B««nngPointinc食A行皇S4班明，I业BearinsPbint年傅…部门平衡记分卡举例-制造学习与成长面关键律效領域关键蟥效箱场效転准苗任曲（1腳IPI定义/衡跫公式XPI紜准畚棟先决条舞7.精助纖部门的员工箪握工作所甭的技能a.本部门员工的培训参加率100%所有下属部门季度实际参加培训的员工人数/本季度需荽参加培训的目标员工总数人力资源部人力货源部8.鼓励一个主动性的、勇千接受变革、具有坚定毅力的企业文化a.企业变革项目的参加率100%所有下属部门年度实际参加的员工人数/计划索荽参加的员工总数人力资源部人力资源部b.企业文化调查的参加率100%所有下属部门年度实际的员工人数/本部门员工总数人力资源部人力资源部C.建立本部门的建议制度1_所有下属部门年度本部门建议制度的实施程度人力资源部人力资源部©2002B««nngPointinc食A行皇55班明爼业BearinsFbint年傅小组练习-各事业部负责人与每位经理建立该部门的平衡记分卡■表格分发■30分钟准备每组3分钟演讲总经理生产经理销售经理物流经理人事经理C2002B««nngPoint,inc食A行皇ss，拆明郢业今天工作研讨会的第二个成果：部门平衡计分卡BearinsFbint年傅企业的目标©2002B««nngPointinc食A行皇57班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日5.工具•绩效合同2:30pm•小组工作-制定事业部总经理、部门经理的绩效合同6.如何进行绩效评估3:45pm7.绩效支持-经理的重要技能4:15pm休息-10分钟8.绩效结果管理4:50pm9.绩效流程及不同层面的绩效管理5:00pmC2002B««nngPoint.Inc食A行皇SB班明勇L业BearinsFbint绩效合同-记录个人工作目标/绩效考核的文件•在每年年初企业预算计划完成后制定-销售/市场计划-研发年度计划-采购计划-HR计划•由上司和下属商讨后达成协议•员工掌握自己的奖金C2002B««nngPoint,inc食A行皇59班明m业BearinsFbint年傅举例-销售经理的绩效合同目标KPI绩效指标权重1.销售销售额4.2亿-3分4.6亿_4分5.2亿-5分50%2.控制成本运作成本300万-3分280万-4分10%3.市场扩展市场占有率40%-3分45%-4分50%-5分30%4.培养员工在年底之前完成所有销售员销售技巧实地评估8月前完成-3分6月前完成-4分10W总和100%©2002B««nngPointinc食A行皇6D班明勇L业BearmsPoini绩效合同三要素-KPI,绩效标准和权重KPI是企业平衡计分卡在各职能部的进一步展开■由KPI执行者与其上级共同协商而定绩效标准在一段时间内不断衡量以跟踪绩效的表现趋势保证绩效的提高是与既定目标值相比较的■用于衡量成功或失败的程度，因为绩效标准通常来自于-与本企业历史相比与竞争企业或行业数据比较-与市场优秀运作模式相比权重■反映核心责任和绩效C2002B««nngPoint.Inc食A行皇SI班明爼业BearmsPoim绩效标准-1至5分•我们设定的绩效标准是否能保证公司实现其平衡卡中目标和长期策略性目标？•绩效标准是否实际可行？•绩效标准(1-5)是否反应了与历史及长期目标相比C2002B««nngPoint.Inc食A行皇B2班明m业BearinsFbint年傅绩效标准-其他公司的作法安然公司一将员工分作6类：表现卓越者占员工总数的5%，表现优异者占30%，表现尚佳者占30%，差强人意的占20%，有待提高以及有问题的占15%福特汽车公司—2001年，10%的员工得到的评价是A，80%是B,还有10%的人得到了C（即表现有问题者）。■通用电气一将员工分为头等（占员工人数的20%）、中等（占70%）和模等（占10%）三类惠普公司一使用1分至5分的考核标准，15%的员工得5分（最高分），5%的员工得1分，得2分、3分和4分的员工比例不定。微软公司一按照1分至5分给员工表现分级，绝大部分员工的得分在2.5与4.5分之间©B««nngPointinc食A行壹63班明爼业BearinsFbint年傅小组练习-制定个人绩效指标•每组各成员用绩效合同制定岗位绩效指标（15分钟）•每个岗位选一位上台演讲（每人3分钟）C2002B««nngPoint,inc食A行皇64班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日5.工具-绩效合同2:30pm•小组工作-制定事业部总经理、部门经理的绩效合同6.如何进行绩效评估3:45pm7.绩效支持-经理的重要技能4:15pm休息-10分钟8.绩效结果管理4:50pm9.绩效流程及不同层面的绩效管理5:00pmC2002B««nngPoint,inc食A行皇@5班明爼业BearinsFbint年傅措施一绩效管理体系我们要达成什么目标?（绩效指标制定）下一步?（不断激励和提升才有发展）我们做得怎样了?（绩效评估）我们需要什么样的技能？（技能审计）我们如何去提高技能？（个人与集体的发展计划）C2002B««nngPoint,inc食A行皇郎上司应经常对下属的表现给予经常性的指导和反馈而不是等到年底“一起算帐”正式的评估应填写评估表，一年一次或二次■绩效考核的数据应定期收集，如：应收帐龄结构客户投诉次数生产成本相似的岗位应有可比较的绩效标准和评分，如:不同车间的操作工不同部门的秘书C2002B««nngPoint,inc食A行皇67不同评估者的尺度不同，造成员工间攀比或争议常发生在对质量性KPI的评估上绩效打分高低的分布有的部门清一色的平均主义，有的则是走极端过去是出色的，永远是出色的■“他很象我”-同类欣赏效应近期成果效应-最近的出色表现或在某一项任务上的成效所产生的辐射效应个人天生优势■“文凭优势”“听话者”与“爱提意见者C2002B««nngPoint,inc食A行皇SB■在一个”差团体“中的优秀者■以一个人的社交地位影响4绩效的评判■随意在评估时改变权重S镜象效应-要求别人的行为或思维方式与自己一致，而不是看其达成的结果■个性上的优缺点■成见C2002B««nngPoint,inc食A行皇69收集并审核有关绩效数据审核绩效报表、记录及有关信息，如应收帐分析报告、实际发生成本与预算比较表，销售达成，客户满意度调查报告，大客户流失率重新阅读该岗位的KPI和其绩效标准对每一个KPI在绩效合同上进行打分并可写下注解也可由你的下属先做自我评估和你的下属进行一次正式的交流，并作必要的解释和讨论。如你的下属有异议，可给予他一定时间去核实绩效数据。如有偏差之处应纠正C2002B««nngPoint,inc食A行皇7D班明籌I业绩效评估的步骤与你的下属讨论哪些领域是需要提高和改善的与你的下属讨论其个人技能提高及职业成长的需求与你的下属达成共识C2002B««nngPoint,inc食A行皇71坼明m迎绩效评估的技巧认可◎给予反馈©接受反馈3M2aoaringPcurt.Inc.鼓励对方陈述运用沉默不轻易下结论食A行壹72镇静一特别是面对已有成见的下属承认与接受别人的个性就事论事不要将自己放在防御性的位置将交谈的重点放到如何组织“具体行动”上C2002B««nngPoint,inc食A行壹73班明m业缋效评估的益处对主管是主管锻炼经理技能的机会，培养和发展下属是任何主管的管理责任•是主管和下属进行沟通和建立”关系"的机会•是主管倾听下属”需求“，提高团队生产力的机会对员工员工对绩效考评的过程有清楚的了解员工对绩效如何提高有方向员工对自己的将来与成长有所打算©B««nngPointinc食A行皇74班明爼业评估下属是各级主管的必备能力10种在管理领域里最常引用的经理必备技能口头交流能力（包括倾听能力）有效管理时间和压力-个人决策能力发现、分析、定义和解决问题的能力激励、培养和影响他人的能力-授权和下放工4制定目标和表达远景展望-自知之明培养团队的能力处理矛盾和冲突,C2002B««nngPoint.IncJL食A行壹75班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日5.工具-绩效合同2:30pm•小组工作-制定事业部总经理、部门经理的绩效合同6.如何进行绩效评估3:45pm7.绩效支持-经理的重要技能4:15pm休息-10分钟8.绩效结果管理4:50pm9.绩效流程及不同层面的绩效管理5:00pmC2002B««nngPoint,inc食A行皇76班明爼业BearinsFbint年傅措施一绩效管理体系（个人与集体的发展计划）C2002B««nngPoint,inc食A行皇77C2002B««nngPoint,inc食A行皇7B班明爼业什么是绩效“支持”绩效支持方式：•实践中指导•实践机会•能力，知识的培训•提供有效工具•工作环境•团队气氛•授权和下放工作•制定个人发展计划•信息分享•处理矛盾和冲突C2002B««nngPoint.Inc食A行皇79班明，I业为什么要有绩效支持？市场竞争机制在改变资源资金+知本©2002B««nngPointInc食A行皇BD班明爼业为什么要有绩效支持?■»今天的问题来自于昨天的“成功之道”你推得越重所承受的反弹越重行为在变好之前常常变得更糟所谓抵达仙境的捷径常常将你送回老家+不妥当的治疗方式有时比疾病更麻烦-摘自“TheLawof5thDiscipline*1C2002B««nngPoint.Inc食A行皇81班明爼业为什么要有绩效支持?因果关系往往不是在时间和空间上显而易见的+小的变革可以产出大的结果-而具有最大杠杆效应的领域往往是最不明显的将一只大象分成两半并不会产生两只小象-摘自“TheLawof5thDiscipline”C2002B««nngPoint.Inc食A行皇B2兴明钒业摆在领导们面前的挑战比你的竞争对手学得更快敢于挑战过去，而不是按部就班带领团队，激励团队推动企业的进步C2002B««nngPoint,inc食A行臺B3绩效支持的两项重要技能班明，I业个人发展计划指导©2002B««nngPointInc食A行皇S4班明乳驵如何制定个人职业发展计划个人主动性Z自我管理职业发展来自上司的支持3对员工的发展给予指导人力资源/高层管理3赋予有难度的职责人事部门提供•轮岗安排•培训信息•教育机会©2002B««nngPointInc食A行皇B5第一步：确定你的发展机会/资源在目前或其他岗位上寻找机会确定有哪些资源可供帮助第二步：确定你目前的状况和将来希望达到的程度评估你的技能、知识和能力了解你的价值、需求和兴趣第三步：制定个人发展计划（见附表）C2002B««nngPoint,inc食A行皇班明爼业职业发展的重要原则提升是用表现”掙“来的个人发展计划是变化的■管理道路不是职业发展的唯一出路个人需求和公司需求必须平衡C2002B««nngPoint.Inc'^Point食A行壹B?班明爼业指导指导的含义：通过提供建议、指示或信息来帮助员工提高绩效表现•确保所提供的建议是与员工的具体表现相关联的•考虑提出建议的形式和时机，可以采用评估建议表的形式,也可以在员工表现有进步后提出表扬•站在被评估者的立场上考虑他们的需求•建议的内容要切实可行.积极征求员工的反馈，而不是强制他们提供反馈C2002B««nngPoint.Inc食A行皇BB为了保证有效性，提供指导应该做到:•明确.及时.有建设性*全面C2002B««nngPointinc食A行皇89班明，I业指导-交流反馈技巧信息交流：•口头指导-7%.书面建议-55%.其他方式-38%观察员工工作的方式方法.定期提供指导帮助员工改进绩效表现©2002B««nngPointInc食A行皇9D班明，I业指导-倾听技巧表现出兴趣•避免分心不要催促讲话人.避免争论积极提出问题©2002B««nngPointInc食A行皇91坼明華I迎指导风格“及时反应”“积极主动”fiSOCK?UtasuingPw.邮食A行492班明爼业指导中要避免的问题•无法确定问题的真正症结所在•没有足够的信息•由于员工的抵触导致管理人员失去对局面的控制•将自己放在防御性的位置•没有积极征求员工的建议和解决方案•不倾听员工的倾诉•无法确定绩效问题的发展变化.无法维持改进后的绩效水平C2002B««nngPoint.Inc食A行臺93阶段1-辅助性工作/学习阶段2-独立工作（领导自我）阶段3-领导他人完成工作阶段4-领导他人实现远景目标C2002B««nngPoint,inc食A行皇94主动接收监督■显示出一定的工作能力■能够胜任常规性的、细致的工作■在指导下，能够发挥创造性和主动性在时间和预算的压力下按要求完成任务■学习团体的工作方式C2002B««nngPoint.Inc食A行皇95班明爼业阶段-独立工作（领导自我）承担明确的职责较少依赖于上级的监督，独立工作并且能够作出显著的成绩建立起个人信誉工作技能得到提高建立起内部关系网络C2002B««nngPoint.Inc食A行皇9S工作能力的广度得到提高通过自己的知识和经验激励他人作为经理或带头人帮助他人进步和发展代表整个组织同客户和外界进行有效地交流建立强大的内部和外部关系网络C2002B««nngPoint.Inc食A行皇97指导整个组织的运作通过行使权力影响决策或得到资源■代表整个组织4出重大的策略性决策培表有前途的员工成为组织中的骨干和领导力量C2002B««nngPoint.Inc食A行皇9B班明爼业BearinsFbint年傅培训日程-12月31日5.工具-绩效合同2:30pm•小组工作-制定事业部总经理、部门经理的绩效合同6.如何进行绩效评估3:45pm7.绩效支持-经理的重要技能4:15pm休息-10分钟8.绩效结果管理4:50pm9.绩效流程及不同层面的绩效管理5:00pmC2002B««nngPoint,inc食A行皇99班明爼业BearinsFbint年傅措施一绩效管理体系我们要达成什么目标?（绩效指标制定）下一步？（不断激励和提升才有发展）我们做得怎样了?（绩效评估）我们需要什么样的技能?（技能审计）我们如何去提高技能？（个人与集体的发展计划）C2002B««nngPoint,inc食品行壹100班明爼业结果管理的内容企北/培训部门目标绩效结果/反馈奖金C2002B««nngPoint.Inc聘用调薪•奖金•加薪•提升•培训•聘用•职业发展•明年企业/部门目标食品行壹101班明爼业奖励方式增加基本工资奖金-固定部分和浮动部分奖励旅行/特别纪念活动/旅游奖学金"提升/赋予责任/公开倡导.股份就职周年纪念额外津贴、待遇.慈善捐款C2002B««nngPoint.Inc食品行壹102班明m业奖励方式表扬和个人称赞公开认可/公开奖励假期礼券•物品奖励奖励证书/奖杯庆祝活动©B««nngPointinc食品行壹103班明爼业小组游戏-分奖金每组的领导将按下列条件分一笔奖金给组员•学者般的长相•头发颜色•魅力•鞋的尺寸•友善态度•身高C2002B««nngPoint.IncBearinsFbint年傅•是否戴眼镜•态度积极•脸上痣的个数•鼓动性食品行壹104«班明m业小组游戏-分奖金游戏规则：BearinsFbint年傅♦奖金不能平均分配-不能有两个人的金额是相同的♦领导者必须将所有的奖金分配给每一个组员♦奖金的分配必须包括领导者自己♦必须从上一页的条件中选择3个作为分配的依据♦每组游戏操作时间-10分钟C2002B««nngPoint,inc食品行壹105班明爼业BearinsFbint年傅绩效结果与绩效工资的关系示例■在人力资源部绩效员工工资发放时，将根据上一评估周期的绩效评分计算出绩效工资提取比例.具体计算方法见下表。表3:绩效评分与绩效工资对照表\蜻效评对象类别\12345总经理0%15K咖8收100%业务总监0%15%60%咖im中层管理人SOS15%60%80S100%专业人员0%15%咖鵬10014业务人员0%15%6时1刪元薪资等级60%15%0W40%为绩效工资（浮动＞—5分~4分3分-2分___——I分1OW80%-6;0%为职位工资（固定）©2002B««nngPoint,inc员工总工资食品行企10