国际人力资源管理研讨从明棋电脑探讨课件

國際人力資源管理研討

從明碁電腦探討報告人洪綱志1012EC07高中良1012EC08張亦賾1012EC09目錄壹、個案公司簡介貳、研討分析参、結論壹、個案公司簡介明基電通，從2001年推出自有品牌BenQ之後，藉由成功的產品行銷，在國際舞台綻放光芒。其資本額為新台幣38.55億元，全球業務區區分：一、歐洲：營銷據點分別為奧地利、法國、德國、義大利、俄羅斯、西班牙、瑞典、瑞士、荷蘭、英國。二、北美洲：營銷據點分別為加拿大、美國。三、拉丁美洲：營銷據點分別為巴西、墨西哥。四、中國：營銷據點分別為北京、成都、福州、廣州、杭州、香港、濟南、上海、瀋陽、深圳、蘇州、天津、武漢、西安、鄭州。五、亞非中東：營銷據點分別為澳洲、印度、日本、韓國、馬來西亞、新加坡、台灣、泰國、土耳其、阿拉伯聯合大公國。因該公司全球業務分布廣泛，所以明碁的人力資源管理部門，主要分為兩個部份，一為人力資源發展部份、另一為勞動關係部份；其中前者主要負責公司海外訓練、員工福利等規劃，後者主要負責生產作業員人事管理部份。明碁電腦公司本身並不鼓勵員工成立工會，所以公司在體制上成立了一個提供勞資雙方定期方溝通的管道，稱為「園丁會」，「園丁會」是屬於全球各地子公司之下各自擁有的勞資溝通會議，由公司各事業主管與員工代表進行座談，同時向員工代表報告公司現況、政策、營運績效…等。明碁電腦公司在國際人才的運用上，派遺赴外的員工，主要皆以資深管理人員為主，而且通常都是擔任海外公司重要關鍵性的職位。在派外的出發點上有「輔導」與「受訓」兩大因素。所謂「輔導」，指派遺赴外的高階管理人員(PCN)，目的是為了輔導海外子公司能順利正常運作，同時培養地主國當地的管理人(HCN)才能獨當一面時，母國才將原先派外的人才調返；而「受訓」，指派遺赴外的高階管理人員，目的是為了進一步增強其國際企業管理的能力，培養宏觀的國際經營遠見。貳、研討分析問題一：在挑選駐外人員時，員工的意願是很重要的考量因素之ㄧ。然而，若是員工普遍都缺乏意願時，企業又該如何因應？分析：對於駐外人員的選任，明碁公司採行的是協談方式，在公司中以公告的方式與針對學經歷、能力皆合適的人選進行協談，在選任條件上並無特殊的限制，主要仍以適合海外子公司管理上需求為考量點。本組分析：針對駐外人員挑選應先從下面影響外派意願因素著手，以提高員工的意願：員工個人特徵員工個人的態度員工配偶的個人特徵及態度海外派遣支援系統(駐外補助津貼誘因、升遷管道、成就)全面改變因素，有效提高外派意願！分析：明碁對於駐外前之訓練階段政策為1.清楚描繪出海外派駐之職務目標，並與派外人員充分溝通。2.與駐外人員共同討論並發展出對績效評估的共識。3.針對回國返任之問題做初步瞭解與探知。4.提供駐外人員及其家屬派駐海外所需之訓練課程。問題二：國際化企業對於駐外人員，在行前應提供哪些跨文化的教育訓練？而這些訓練是否能有效降低人員調適問題？本組分析：針對派外人員應先熟悉地主國的情形如下：社會和商業禮儀歷史和習俗當前事務，包括地主國和我國的關係文化價值觀和優先考慮的事地理，尤其是該國的主要城市該國文化上的成就和榮耀的來源宗教和宗教的日常生活中的角色政治結構和當權者實用事務，例如貨幣、交通、時間區、工作時間。語言增加適應能力，有效降低調適問題！分析：明碁公司在待遇薪資上享有平均水準以上的各項津貼，內容包括國內家庭生活津貼、當地生活津貼、子女教育津貼、醫療保險、家庭探視旅費…等各項海外津貼，明碁盡力協助駐外人員解決各項因派外而面臨的問題。問題三：派駐國家的生活及消費水準，常是決定駐外人員津貼的主要考量因素之ㄧ。然而，若員工派駐的地區，其生活水準明顯低於台灣時，公司是否還有需要給予額外的津貼或福利呢？本組分析：針對派駐人員的各式津貼考量要點如下：一、除分析派駐國家的生活消費水準外，需提供基本補助：(一)海外服務獎金(七)教育津貼(二)艱困津貼(八)來回津貼(三)生活津貼(九)汽車與駕駛津貼(四)房屋津貼(十)俱樂部會員津貼(五)設施津貼(十一)稅金(六)安家津貼(十二)福利二、派駐地區生活水準明顯低於台灣時，給予額外的津貼或福利。增加津貼誘因，提高駐外意願！分析：明碁公司對於駐外人員的昇遷，主要是由其生涯經理與直線經理，共同商議決定。而對於駐外人員調返回母國的職位安排，在派外之前公司通常不會給予任何保證，一般而言調回母國總部前半年，母國總部便會開始留意安排可能適任的職缺，但通常駐外人員調返回國後，以其原先單位或相關部門之相同位階為主，或者安排其擔任非直線主管職位，再視其回國後績效表現情況，酌予調整與安排。不可行前予以承諾，避免駐外後墮落！問題四：公司對於駐外人員的升遷是否應給予承諾，藉以吸引優秀的人才駐外開拓市場？本組分析：駐外人員返任後的做法如下：一、舉辦「歡迎回國」聚會。二、提供緩和轉變的諮詢。三、安排會議和簡報，以確保由國外取得的知識和技術被保留與散播。四、給予員工及其家庭回饋，讓他們能夠瞭解組織如何處理回任程序。五、評估績效與回國會議簡報後，再行安排新任職務，避免造成無安排而造成人員離職。返任後安排適當職務，避免返任人員離職！問題五：公司對駐外人員返任後應如何進行職務安排，若無適當安排是否會影響駐外人員之心理？而企業組織結構調整後，駐外人員返任時又該如何規劃職務配置？分析：人力資源因取決公司發展的時期來決定人員運用，因為需考量PCN、HCN、TCN的優缺點來運用。人員運用適時調整，避免公司用人僵化！問題六：母國公司總部與海外地主國之間的人力資源管理，應建立那些功能上的關聯，才能保持人員彈性運用，而不致產生僵化或本位主義？分析：本問題依舊需要考量PCN、HCN、TCN的優缺點來運用，並需要先考量：(一)公司規模(二)公司發展綜上確認公司狀況屬「全球效率性」與「地區回應性」哪種後再討論如何運