2023年IT项目管理基本知识点

IT项目管理.基本知识点

考试复习重点（以书为主,PPT为辅）

第1章项目管理概述

IT项目管理九大知识领域：

项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目

沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理

第2章项目管理与信息技术环境

第3章项目管理过程组:案例研究

第4章项目集成管理

项目集成管理涉及在整个项目的生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。这种集成

保证了项目的所有因素能在对的的时间聚集在一起成功地完毕项目。

项目集成管理包含6个重要过程：

（1）制定项目章程。（2）创建初步的项目范围说明书。（3）指导和管理项目实行。（4）监

控项目工作。（5）整体变更控制。（6）项目或项目阶段收尾。

项目集成管理概要：

项目启动

过程：制定项目章程

产出:项目章程

过程:创建初步的项目范围说明书

产出:初步的项目范围说明书

。计划

过程：制定项目管理计划

产出：项目管理计划

——>

实行

过程:指导和管理项目实行

产出:交付物、变更请求、工作绩效信息、实行的变更请求、纠正措施、预算措

施，

0缺陷修复

——---->>

。监控

。。过程:监控项目工作

。。产出:变更请求、项目管理计划更新、项目文献更新

。过程：整体变更控制

。。产出：变更请求状态更新、项目管理计划更新、项目文献更新

------------->

。。收尾

。。过程:项目收尾

。。产出:最终产品、服务或结果，行政上和协议上的结束手续,

。对组织过程资产的更新

项目开始9»»»»8项目结束

制定项目管理计划

项目管理计划用来协调所有项目计划文献和帮助引导项目的执行与控制

一个项目管理计划的构成涉及项目的整体介绍、如何组织开展项目的描述、项目运用

的管理和技术方法、时间进度表和预算等。

集成变更控制

集成变更控制涉及在整个项目的生命周期中辨认、估计和管理变更。

集成变更控制的重要输入涉及：项目管理计划、工作绩效信息、变更请求、公司环境

因素以及组织过程资产。

集成变更控制的重要输出涉及：更新的状态变更请求、项目管理计划及项目文献。

第5章项目范围管理

项目范围管理是指界定和控制项目中应涉及什么和不涉及什么的过程。这个过程保证了项

目团队和项目的利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作达

成共识。

项目范围管理包含5个重要阶段：

（1）需求收集。（2）范围定义。（3）创建工作分解结构。（4）范围核算。（5）范围控

制。

项目范围管理概要：

规划

过程：需求收集

输出:需求文献、需求管理计划、需求跟踪矩阵

过程：范围定义

输出:项目范围说明书、项目文献的更新

过程:创建WBS

输出：WBS,WBS词典,范围基线和项目文献的更新

监控

。过程:范围核算

输出：接受的可交付成果、变更请求、项目文献更新

。过程：范围控制

输出:工作绩效测量、组织过程资产的更新、变更请求，项目管理计划的更新

项目开始0998。。项目结束

第6章项目时间管理

项目时间管理是指保证项目准时完毕所需的过程。

项目时间管理涉及6个重要过程：

（1）活动定义。（2）活动排序。（3）活动资源估计。（4）活动工期估计。（5）进度安排。

（6）进度控制。

项目时间管理概要：

计划

过程：活动定义

输出：活动清单、活动属性、里程碑清单

过程：活动排序

输出:项目进度网络图、项目文献的更新

过程：活动资源估计

输出：活动资源需求、活动分解结构、项目文献的更新

过程:活动工期估计

输出:活动工期估计、项目文献的更新

过程:进度安排

输出:项目进度、进度基线、进度资料、变更申请项目文献的更新

监控和控制

过程：进度控制

。输出：工作绩效测量、组织过程资产更新、变更请求、

项目管理计划更新、项目文献更新

项目开始888项目结束

进度控制是项目时间管理的最后一个过程，也是项目集成管理中集成变更控制过程的一部

分。

重要输入：项目管理计划、项目进度计划、工作绩效信息、组织过程资产。

重要输出:工作绩效测量、组织过程资产的更新（比如与进度控制有关的经验教训报

告）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文献（更新）。

第7章项目成本管理

项目成本管理涉及在一个允许的预算范围内保证项目团队完毕一个项目所需要开展的管理

过程。

3个项目成本管理过程：

（1）成本估算。（2）制定预算。（3）成本控制。

项目时间管理概要：

计划

过程：成本估算

输出:活动成本估算、估算依据和项目文献更新

过程:制定预算

输出:成本绩效基准、项目资金需求和项目文献更新

—>

监控

。过程：成本控制

。输出：工作绩效测量结果、预算预测、组织过程资产更新、变更请求、

项目管理计划（更新）以及项目文献更新

项目开始2。9。8。0项目结束

挣值管理是进行项目绩效评价的一种工具。它综合考虑了范围、时间、成本等数据。给定

成本绩效的基线后，项目经理及其团队通过输入实际信息就可以拟定项目达成的范围、时

间、成本目的的限度,然后将实际信息和基线进行对比。

挣值管理法涉及为项目的WBS中的每个活动或总结性活动计算3个数值：

(1)计划值(PV)也叫预算，是通过批准的总成本估计中在一个给定期间段内可花费在一

个活动上的部分。

(2)实际成本(AC)是在一定期期内，完毕一个活动所花费的直接和间接成本之和。

(3)挣值(EV)是对实际完毕的实体或实物工作价值的估计。它是依据这个项目或活动最

初的计划成本，以及至今团队完毕项目或活动的比率而得出的。

挣值公式：

挣值EV=计划值PVX绩效比率RP

成本偏差＜2丫=挣值EV-实际成本AC

进度偏差SV=挣值EV-计划值PV

成本绩效指数CPI=挣值EV/实际成本AC

进度绩效指数SPI=挣值EV/计划值PV

竣工估计EAC=BAC/成本绩效指数CPI

完毕估计时间=开始时间估计/进度绩效指数SPI

PPT:

成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基础是事先就

对项目进行的成本预算。

第8章项目质量管理

项目质量管理的目的是保证项目满足它所承载的需要。

项目质量管理涉及3个重要过程：

(1)质量规划。(2)实行质量保证。(3)实行质量控制。

项目质量管理概况:

规划

过程:质量规划

输出:质量管理计划、质量度量、质量清单、过程改善计划、质量基线、

。项目管理计划的更新

执行

过程：实行质量保证

。输出:组织过程资产的更新、变更请求、项目管理计划的更新、

项目文献的更新

———>

监控

。过程:实行质量控制

。输出:质量控制测量结果、请求的变更、确认的可交付成果、

组织过程资产和项目管理计划的更新

项目开始««008。项目结束

PPT：

软件过程成熟度是指对过程计划或定义水平、过程实行水平、过程管理和控制水平、过程

改善潜力等指标的综合评价。

能力成熟度模型（CMM）：

1.初始级

今（纪律化）f2.可反复级

分（标准一致）93.已定义级

分（可预测）玲4.已管理级

今（不断改善）今5.优化级

初始级：软件生产过程的特性是随机的，有时甚至是杂乱的。很少过程被定义，成功依赖于

个人的努力。

可反复级:建立基本的项目管理过程,以跟踪费用、进度和功能。设定必要的过程纪律以反复

以往在相同应用的项目的成功。

已定义级：管理和软件过程已文档化、标准化和集成化到一个标准的组织软件过程。组织

内所有的项目使用的软件过程是集体批准、裁剪过的标准开发。

已管理级:具体的软件过程和产品质量的特性已被收集。软件过程和产品已被定量管理和控

制。

优化级：能自觉运用各种经验和来自新技术、新思想的先导实验而产生的定量反馈信息，

不断改善和优化组织统一的标准软件过程。

第9章项目人力资源管理

项目人力资源管理包含使项目涉及的人员得到最有效运用的所有过程。人力资源管理涉及

所有项目利益相关者:赞助商、客户、项目团队成员、后期员工、项目供应商等。

项目人力资源管理涉及4个过程：

（1）制定人力资源计划。（2）组建项目团队。（3）建设项目团队。（4）管理项目团队。

项目人力资源管理概要：

计划

过程：制定人力资源计划

输出:人力资源计划

执行

过程:组建项目团队

输出:项目人员分派,资源日历和项目管理计划的更新

过程:建设项目团队

输出：团队绩效评价、公司环境因素的更新

。过程：管理项目团队

输出：组织环境因素的更新、组织过程资产的更新、变更请求、

项目管理计划的更新

..............-->

项目开始9«98项目结束

马斯洛的需求层次理论：

1.生理需求一一维持人类自身生命的基本需求，如食物、水、衣着、住所、睡眠。

2.安全需求一一人身安全、经济保障。

。。（或避免人身危险，不受失去工作、财产、食物和住所等威胁。）

3.社交需求一一在一个团队中获得接受、爱惜和肯定。

4.尊重需求一一受到别人尊重，产生诸如权利、威望、地位和自信等方面的满足。

5.自我实现需求一一挑战性项目、创新和发明的机会。

。。（或充足发挥个人的潜在能力并有所成就的愿望。）

建设项目团队

团队建设的重要目的是帮助员工更有效地一起工作去改善项目绩效。

塔克曼模型描述了团队建设的5个阶段：

（1）形成阶段。（2）震荡阶段。（3）规范阶段。（4）辉煌阶段。（5）解体阶段。

PPT:

项目经理可使用的九条影响和能力：

1.权利：发命令的合法等级权利

2.任务:感知到的项目经理影响员工后来工作分派的能力

3.预算：感知到的项目经理授权别人使用自由支配资金的能力

4.提高:提拔员工的权利

5.资金:给员工涨工资和增长福利的权利

6.处罚：感知到的项目经理实行处罚的能力

7.工作挑战:根据员工完毕一项特定任务的喜好来安排工作的能力

8.专门技术:感知到的项目经理所具有的重要的一些专业技术知识

9.友谊:项目经理和其别人之间建立良好的人际关系

当项目经理用专家知识、工作挑战的影响力时，项目更有也许成功；

当项目经理用权利、金钱、处罚的影响力时，项目有也许失败。

资源负荷一一指在特定期段现有进度计划所需的个体资源数量。

资源超负荷一一在特定的时间分派给某项工作的资源（如某高级程序员）超过可用的资源。

资源平衡一一就是通过延迟项目任务来解决资源冲突问题的方法。

资源平衡的重要目的是更合理分派有用资源，减少资源超负荷。

第10章项目沟通管理

项目沟通管理的重要目的是保证适时而恰本地产生、收集、发布、储存和处置项目信息。

项目沟通管理中有5个重要过程:

（1）辨认利益相关者。（2）规划沟通。（3）发布信息。（4）管理利益相关者盼望。（5）

报告绩效。

项目沟通管理概要：

启动

过程:辨认利益相关者

输出：利益相关者登记册、利益相关者管理策略

规划

过程:规划沟通

输出：沟通管理计划、项目文献更新

。执行

。。过程:发布信息

。输出:组织过程资产更新

。过程：管理利益相关者盼望

。。输出：组织过程资产更新，变更申请，项目管理计划更新，工程文献更新

---->

监督和控制

。过程：报告绩效

。输出:绩效报告、组织过程资产更新、变更申请

。。。工程开始工程技术

________

项目开始gdddddd。项目结束

PPT：

沟通的层次

(1)低层次沟通：即自我防卫型。项目组成员之间信任度低，交谈时着重防卫自己(或互相

设防)，力求无懈可击。这不是有效的沟通。双方收获很小，或基本上没有收获。用算术表

达成

(2)中层次沟通：即彼此尊重型。为了避免冲突，双方保持礼貌，不能完全开诚布公。通常

以妥协折衷收尾。双方互有得失，用算术表达成：1+1<2。

(3)高层次沟通：即集思广益型。尊重差异，取长补短，敞开胸怀。彼此收获很大。用算术表

达成：1+1>2。

进行有效沟通，需要：

(1)以“诚”相待。

(2)民主作风。

(3)保持平等地位。

(4)做好听众(倾听)。

(5)以讨论和商议的方式进行双向沟通。

(6)信任项目组成员。

(7)要了解项目组成员。

第11章项目风险管理

项目风险管理的目的可以看做是：在最小化潜在的负风险的同时最大化潜在的正风险。

项目风险管理共包含6个重要过程:

（1）风险管理规划。（2）风险辨认。（3）定性风险分析。（4）定量风险分析。（5）风险应对

计划。（6）风险监控。

项目风险管理概要：

计划

过程：风险管理规划

输出：风险管理计划

过程：风险辨认

输出：风险登记册

过程:定性风险分析

输出：风险登记册的更新

过程：定量风险分析

输出:风险登记册的更新

过程:风险应对计划

输出:风险登记册的更新、与风险相关的协议协议、项目管理计划的更新、

。项目文献的更新

监控

。过程:风险监控

。输出：风险登记册的更新、组织过程资产的更新、变更请求、

项目管理计划的更新、项目文献的更新

项目开始“200项目结束

盼望货币价值(EMV)是考虑风险事件概率及其货币价值的产物。

概率(P)X产出