卫生事业管理课件：卫生人力资源管理

卫生人力资源管理

(HealthManpowerResourcesManagement)内容人力资源管理基本理论卫生人事制度改革第一人力资源管理基本理论彼德﹒德鲁克：任何机构只有一项真正的资源——人。人是我们最大的财产。托马斯﹒彼德斯:组织惟一真正的资源是人,管理就是充分开发人力资源以做好工作。杰克﹒韦尔奇（通用公司总裁）:人,是我们最重要的资产。管子：争天下者必先争人。你的人力资源管理观念是怎样的？

人力资源开发就是培训有效的人力资源管理会增加成本人力资源开发是组织的一项重要领导工作卫生改革中人力资源开发不如组织结构调整和财务改革重要组织70％～80％的成本应花费在人力资源方面人力资源开发主要是人事部门的事在许多组织对人力资源开发有误解并管理的很糟糕人力资源开发的功能就是制订规章制度约束人的行为提高工资福利是激励员工的惟一措施为保证合理的卫生工作者的供给，中央必须出台相关政策思考：如何看待组织中的人人是工具？

人是资产？人是资源？人员是组织中最宝贵的资源！一、人力资源的定义

所谓人力资源，广义的是指智力正常的人都是人力资源；狭义的人力资源是指具有劳动能力并处于劳动年龄阶段的人力的总合，具有数量和质量两个方面。

江泽民论人力资源开发“当今世界，人才和人的能力建设，在综合国力竞争中越来越具有决定性的意义”，“知识不断更新，新技术不断突破，经济不断发展，对劳动者素质的要求越来越高，加强人力资源开发，加强人力资源能力建设，从来没有像今天这样重要这样紧迫”。

——摘自江泽民在2001年5月APEC人力资源能力建设大会上的讲话胡锦涛论人力资源人力资源是可持续开发的资源，人力资源优势是最需培育、最有潜力、最可依靠的优势。我们应该牢固树立人力资源是经济社会发展第一资源的理念，加快形成人力资源优先发展的战略布局。

——摘自胡锦涛在2010年9月APEC人力资源能力建设大会上的讲话21世纪管理面临的最大挑战怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是管理在21世纪面对的最大挑战。

——彼德·德鲁克：《21世纪对管理的挑战》人力资源管理与开发的概念从组织发展战略、组织内外部环境和人性特点出发，以充分发挥人力资源在组织系统中的作用为目标，进行人员管理方面的政策制定及实践活动。人力资源管理漏斗人材人才人财人力资源管理人力资源管理在组织中的作用战略制定战略实施做正确的事DOTHERIGHTTHING正确地做事情

DOTHETHINGRIGHT人尽其才、人尽其用人力资源管理的核心目的人力资源管理的历史沿革人事阶段将“人”视为工具强调人-事的有效配置将“人”视为资源强调需求满足、激励将“人”视为“资源主体”强调自我发展/释放人力资源管理阶段人力资源管理与开发阶段人越来越成为主体和中心人在组织目标实现过程中的作用越来越关键越来越强调“以人为本“，强调人的自我发展和价值释放良好的人力资源管理的标志科学的岗位职能划分人事相宜的人员配置体系有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制以人为本的组织文化高效率、高满意度、高成就感卫生人力资源

是指从事卫生工作的所有人力的总和。卫生人力资源的特点培养周期长知识与技术密集性时效性能动性两重性投资回收具高度不确定性•分类：–横向：医生、护士、医技人员、药剂人员、管理人员和后勤服务人员–纵向：正高、副高、中级、初级•特点•社会性•探索性•精确性•协作性•晚熟性•生存压力缺失和自我选择能力弱化医院人力资源的分类与特点医院人力资源管理的特点•医院内服务的人员众多•医院是高度专业的工作场所•医院是人力密集及高度专业的场所•医院提供的是全年无休的服务•医院人力除了做最有效率的运用外，还有法律上的规定，医院要根据具体情况配置人员医院人力资源管理的特点•人才短缺现象加剧•职工的客户化•人力资源管理的核心是人力资源价值链管理•以劳动契约和心理契约为双重组带的战略合作关系•人才流动率加快•沟通、信任、尊重、创新、学习、合作将成为人力资源管理的新准则•人力资源不在是成本，而是资本医院人力资源管理的特点•决策者须有明确的适应战略•1）主动适应宏观经济体制改革•2）主动适应医药卫生体制改革•3）适应知识经济的需要和发展要求，实施正确的人力资源开发战略医疗行业的现状•数据统计显示，我国每年培养60万医学生，只有10万人穿上“白大褂”。•一项调查显示，超过八成医务人员认为自己的付出与薪酬不匹配。•在发达国家，人力成本支出占医院总支出的60%以上，而我国的这一比例不足30%。•人才短缺已经成为制约公立医院改革的瓶颈。医改表面上是缺钱，实质上是缺人。因为医生是一个晚熟的职业，需要很长的培养周期，无法速成。有钱可以盖最好的医院，却未必能请来最好的医生。中国医疗机构最佳雇主调查•区别于传统对医院评价方式，该调查从医生的角度、从个体的角度、从人性化的角度衡量中国医疗机构软实力•目的不仅关注排名，更重要的是反映医院在人力资源管理上的优势与软肋，对如何采取措施满足医师队伍需求提供启示

传统医院评价体系

中国医疗机构最佳雇主调查以结果性、硬性指标为主 以医生角度、个体角度、人性化角度为主

▪就诊数 ▪医院整体状况 ▪职业发展 ▪床位数▪薪酬与待遇 ▪医护人员与床位比例 ▪情感与文化 ▪高新设备数 ▪工作强度和环境 ▪SCI论文数▪病人医疗质量▪……▪……现代医院管理的十大重要观念•1、角色转变：打工者到合伙人•2、战略观念：做什么比怎么做更重要•3、服务观念：在医院里建立内部市场机制，人人是客户，人人又是服务商•4、共赢观念：一种利益的契约关系•5、管理理念：了解医院的成功之道•6、营销观念：酒好也怕巷子深•7、市场观念：市场只看结果，没有任何借口可言•8、竞争观念：结果往往是"双赢"，不一定是"你死我活“•9、人才观念：人对了，事情就对了。把成功的基因种植到你的员工身上•10、把医院变成学校：现代医学模式正在向生物、社会、心理的模式转变，因此，把病人培养成具有一定医学知识的人，把医生护士培养成老师，把医院变成一所学校。无法回避的问题•许多中国社会组织包括企业在发展企业的过程中，往往对市场有敏锐的洞察力，很会调动资源，并十分具备创业者的积极性等。可一旦组织规模变大，要考虑到发展人的时候，他们又显得力不从心•也就说，组织需要考虑的是•业务：如何实现？•人：如何支持？»从人本身和从管理人两个方面聪明的管理者怎么做？•Smartleadersputpeoplebeforenumbers•聪明的领导总是将人放在第一位•为什么?–道理很简单，管理最终是对绩效负责；绩效来自于人的决策和行动，人是衡量组织未来前景的先行指标。–世上没有救世主：中国的组织，都应以职业化为基，以绩效为纲，重视核心人才管理，提升广大员工的士气请思考：管理人员/普通员工在工作上的本质区别是什么？管理的本质是什么？管理就是让人做事并取得成果。•让：命令与启发。•人：引/选/用/育/留。•做、取得：措施手段。•事：客观事物，主观选择。•成果：需要兼顾多重伦理准则。从平凡到优秀，成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！管理者的使命

对部门/组织的业绩负责对员工的成长负责二、卫生人力资源管理

指运用现代化的科学方法，对卫生人力进行合理的培训、组织和调配，使其与其他要素经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，促进卫生事业的健康发展。

卫生人力资源管理的指导思想——以人为本不仅要造就有成就的人才个体，还应培育人才团队不仅要用，还要开发不仅要发挥人才自身功能，还要重视其连带的社会关系网络功能不仅要利用内脑、而且要利用外脑。

人本管理

以人本思想为指导的管理活动就是人本管理。不是一般所理解的“以人为中心”的管理理论和方法，而是以谋求人的全面、自由发展为终极目的的管理。人本管理的核心：尊重人、激发人的热情，其着眼点在于满足人的合理需求，从而进一步调动人的积极性。出发点：组织即人、组织为人、组织靠人内容：情感管理、民主管理、自由管理、人才管理、文化管理人力资源管理和开发的三个层面组织高层形成职业精英团队组织内部实施全员培训组织外部正面影响客户和公众人力资源管理的原则用人唯才能力重于学历高级人才选拔内部优先注重发挥人才的长处适才原则不要给不熟悉的人安排新的重要工作把最出色的人安排在未来最重要的职位上正确看待失败人力资源管理的范围对人力资源外在要素--量的管理对人力资源内在要素--质的管理

人力资源管理的具体任务

人力资源的战略规划与决策人力资源的成本核算与管理人力资源的招聘、选拔与录用人力资源的教育培训人力资源的工作绩效考评人力资源的薪酬福利管理与激励人力资源的保障人力资源的职业发展设计人力资源管理的政策、法规人力资源管理的诊断人力资源管理五大功能获取整合奖酬调控开发总结：人力资源的五才管理选才用才展才育才留才三、战略性人力资源管理与开发系统四大机制：牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大体系：人力资源规划系统、潜能评价系统、行为评价系统、考核系统、薪酬分配系统、培训开发系统一个核心：以考核和薪酬管理为核心人力资源管理与开发的六大系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于目标管理的绩效考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯设计的培训开发系统人力资源规划系统人力资源管理所需的人才

育才留才

用才展才选才人力资源政策招聘政策人力资源管理必须同组织的战略目标相适应考核政策薪酬政策战略卫生人力规划

是对未来卫生人力资源的需求量，供给量和供需关系以及卫生人力的数量，知识和技能类型进行预测，制定卫生人力计划的过程卫生人力资源规划内容卫生人力资源数量管理卫生人力资源质量管理卫生人力资源结构、分布与流动管理卫生人力资源报酬管理卫生人力规划的步骤准备工作现状分析需求预测供给预测供需平衡分析人力策略详细规划需求预测方法卫生需求法未来卫生人力需求量＝预测期内人口数×年人均就诊次数×次均需要卫生人力花费时间÷年每名卫生人力提供服务的总时间基于素质的潜能评价系统素质（Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分个人绩效好坏差异的个人特征。素质的冰山模型内驱力价值观、态度个性/品格自我形象表象的潜在的行为知识

技能素质潜能海平面素质与高绩效的关系高学历=高绩效经验多=高绩效高能力=高绩效

合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）

=高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）

=强动机＋合适的价值观＋合适的个性＋必备的知识与技能

素质构成要素的特点相对于必备的知识和技能，素质要素中的潜能部分（包括动机、价值观、个性）难于通过后天培养，花费较高且效果不佳。杰克·韦尔奇的选人标准三个考验正直智慧成熟4P计划活力激励他人决断力执行力四种不同个性的人员A象限分析家B象限梦想家C象限交际家D象限组织家左上脑右上脑左下脑右下脑有条理的循序渐进的重规划的重细节的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的直觉的整体的融会贯通的创新的善交际的重感觉的重运动的情绪主导的基于任职资格的职业化行为系统职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析核心是解决“某一职位应该做什么？”和“什么样的人来做最合适？”的问题主要成果为职位说明书与任职资格基于目标管理的绩效考核系统沟通/教练战略沟通指标/目标绩效计划考核评估酬报/发展组织文化组织文化组织文化组织文化组织文化基于业绩和能力的薪酬分配系统KPI奖金能力业绩奖金晋升岗位工资福利业绩水平（如目标完成情况）影响奖金和职位晋升能力评估影响岗位工资和福利水平模型业绩的重视超过对能力的重视(奖金和晋升的激励作用更大)薪酬分配模型基于职业生涯设计的培训开发系统体系建设综合、全面发展专业、均衡发展

培训重点

员工职业发展提供支持发展方向互动式实践型创新性战略性人力资源管理系统的核心人力资源价值链，是指关于人力资源在组织中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成价值创造价值评价价值分配以绩效管理为核心以薪酬管理为核心四、卫生人力资源准入与认证准入对象传统的医疗卫生职业人员，如各类医师、护士（师）、技师、药师和公共卫生医师等随着医疗卫生保健服务发展而出现的新职业人员，如健康管理师、营养师、医生助理（PA）等在卫生领域工作的其他一些管理和辅助人员，如会计师、人力资源管理师等。中国的卫生人力资源准入制度临床医师准入制度护士准入制度医技科室技术人员准入制度行政后勤管理人员准入制度其他工作人员准入制度国外卫生人力资源准入制度美国规范执业资格证和执业行为美国卫生机构资格认证联合委员会（JCAHO）英国考试、培训、再考试、再培训的循环制度澳大利亚医学生在毕业后，同样需要参加为期两年的基本训练，通过考试后进入更高级的培训澳大利亚卫生从业者管理机构（AHPRA）卫生人力资源再认证制度世界很多国家，特别是欧美发达国家都对超过一定时期继续在医疗保健行业再执业的劳动者实施再认证制度。再认证制度的目的是保证卫生人力资源特别是医务人员具有良好的身心健康状态，从而使得他们在执业时保护公众免受不合格服务的伤害，维护病人医疗安全。欧洲国家全科医生重新认证体系第二卫生人事制度改革一、卫生事业单位人事制度改革的

指导思想坚持以邓小平理论、党的基本路线和十五大精神为指导，认真贯彻党的干部路线方针政策和中央关于卫生改革与发展的决定精神，从服务于社会主义现代化建设和满足人民群众卫生需求出发，以优化卫生人才资源配置，提高卫生服务质量为核心，理顺政事职能，下放管理权限，引入竞争机制，搞活用人制度，为推进卫生改革和促进卫生事业的发展提供强有力的组织保证和人才支持。目标力争建立起符合卫生工作特点的政事职责分开，政府依法监督，单位自主用人，人员自由择业，科学分类管理，配套措施完善的管理新体制，基本建立起人员能进能出，职务能上能下，待遇能高能低，人才结构合理，有利于优秀人才脱颖而出，充满生机和活力的运行机制。原则坚持党管干部原则；坚持干部队伍“四化”方针和德才兼备的标准；坚持尊重知识，尊重人才；坚持公开、平等、竞争、择优；坚持按劳分配和生产要素参与分配。基本思路脱钩分类放权搞活

脱钩：就是要按照政事分开的原则，逐步取消事业单位的行政级别，不再以行政级别确定事业单位人员的待遇。

分类：就是要贯彻分类管理的原则，建立一套适合科研、防保、医疗、监督等各类事业单位特点，符合专业技术、管理和工勤各自岗位规律的具体管理制度。

放权：就是要在合理划分政府和事业单位职责权限的基础上，下放事业单位人事管理自主权。搞活：就是要通过建立和推行聘用制度，搞活事业单位工资分配，建立充满生机活力的用人制度。

二、聘用制是人事制度改革的突破口（一）概念聘任制是一种新的用人制度。是按照公平招聘择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，用人单位与职工通过签订聘用合同，明确单位与被聘用人的责、权、利，保证双方的合法权益，根据各类不同人员的特点实现相应的聘用方法，打破行政职务终身制，实行由身份管理向岗位管理的转变。推行符合卫生事业单位特点的聘用制度，是对固定用人制度的改革，是由身份管理向岗位管理的转变，由单纯行政管理向法制管理转变。（二）形式根据卫生人事制度改革精神对卫生事业单位的人员应该实行：领导：坚持党管干部的原则和严格干部管理权限的前提下，引入竞争机制，有聘任、选任、委任、考任。实行目标责任制。管理人员：实行职员制。中层以上干部实行任期目标责任制，采用直接聘任、招标聘任、推选聘任、委任等形式，推行任前“公示制”。专技人员：专技职务聘任制。工勤人员：合同制。新进人员：公开招聘制度。

（三）加强岗位管理是改革的基础1.岗位分析这一分析过程目的在于找出空缺岗位的相关因素。在作岗位分析时，应牢记从组织现实和未来的需要出发对岗位进行分析。因此，应以组织战略考虑为指导。岗位分析通常是在其出现空缺时进行，但随着组织的运行变得更加灵活，这项工作可以日常化，定期更新，以增强组织的适应性。岗位分析提供的重要信息将直接被用于岗位描述和规范，也就是说明此岗位要从事的工作和较好地完成相关工作所需的技能和特质。2.岗位描述对岗位分析界定后，便是对其作详细描述，包括岗位概况、所涉及的工作内容、相应职责和条件。岗位描述是一系列人力资源管理活动的基础，与选拔、工资标准和培训有关。3.岗位规范岗位规范用以描述一个过程。要用岗位描述提供的信息来形容一个能胜任该岗位职责的人的素质和能力。包括体格、学识才能、智力、特殊才能、兴趣点、性情、特殊条件等。最重要的是岗位规范是聘用前整个过程中最关键的一环，因为它体现了空缺岗位上最适合人选应具备的特征。提出了一系列有关性情、资历的衡量尺度，组织只能就高，不能就低。（四）解决出口主要是实行人事代理制度：人才进口市场化员工管理社会化人员出口有序化人事代理制度

人事代理是指经各级政府人事行政部门批准和授权的人才服务机构，根据人事政策法规，接受用人单位或个人委托，按相互的契约约定，代理其档案接转保管、工资核定、专业技术职务申报、人才推荐、招聘等相关人事业务，为其提供人事管理的社会化服务。人事代理的内容

与人事档案管理有关的人事代理业务以社会保险为主与招聘人才有关的业务与人事咨询、设计有关的人事代理业务（五）注意为防止流于形式，必须抓好聘用制实施中的三个环节：按需设岗，明确岗位职责，按岗聘用。竞争上岗，签订聘用合同。加强聘后管理，严格考核。三、分配制度是卫生人事改革的立足点和推动力（一）基本概念1.报酬：是指员工用时间、努力、与劳动来追求的，组织愿意用来交换的一切事物。2.工资(BasicSalary)3.奖金(IncentivePay)4.福利(Benefits)5.激励因素6.报酬管理薪酬的构成形式总薪资经济性薪资福利工资奖金期权津贴补助保险休假工作意义晋升培训挑战性成就感工作环境俱乐部工作关系组织形象工作条件非经济性

薪酬的构成形式（二）分配（薪酬）管理需解决的四个基本问题

为什么支付薪酬？（依据）应该支付多少？（水平）用什么样的方式支付薪酬？（内容与形式）怎样才能支付得起？（人力成本）（三）目的

奖励恰当的人员；为恰当的事奖酬；适当的方式奖酬；适当的水平奖酬。公平与薪酬激励亚当斯的公平理论—

公平感的比较公式：

自己的获得参照者的获得

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自己的投入参照者的投入注：参照者为组织内外的他人或自己以前的工作比较的三种结果：相等、大于、小于—

小于情况下的可能反应（1）减少投入；（2）试图增加获得；（3）改变对自己的认知；（4）改变对参照者的认知；（5）重新选择参照者；（6）离开工作职位或组织。—

典型的反应模式：（1）、（2）、（6）(四)建立以绩效工资制和岗位等级工资制为主要分配形式的分配制度绩效工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以组织经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由岗位工资、年功工资、业绩工资三个工资单元构成。各个工资单元既有其独立职能，又相互联系，互为补充，发挥整体效能。岗位等级工资制

岗位等级工资制，就是按岗定酬、什么岗位拿什么工资，根据各个岗位的技术要求，责任大小、劳动强度、风险程度来制定标准。

实行岗位等级工资工资制，彻底打破大锅饭，体现风险大小，责任大小的差别，同时有利对基层、一线的倾斜，充分调动员工的积极性。（五）绩效（评估）考核的一则寓言

三只老鼠一同去偷油喝，找到了一个油瓶，于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝，当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说