人力资源管理电子教案绩效管理

第六章绩效治理［本章学习目标］在学习完本章之后，你应当把握如下内容：绩效的概念与性质绩效治理的概念及内容绩效治理与绩效考核的区分4绩效治理的作用绩效治理的过程绩效治理模式绩效考核的方法&绩效治理中消灭的问题及对策有效的绩效反响的方法与技巧第一节绩效治理概述一、绩效的含义〔一〕什么是绩效绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果，它表达了员工对组织的奉献和价值。〔二〕绩效的性质绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。多因性多维性动态性二、绩效治理的含义〔一〕绩效治理的含义个人与组织共同进展的持续过程。具体而言，它包括以下三层含义：绩效治理是建立共识的过程。绩效治理是一个持续的治理过程。绩效治理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。〔二〕绩效治理与绩效考核的区分绩效治理与绩效考核相比，具有很大的差异，主要表现在：的改进与提升，侧重于信息沟通与绩效提高。从实施的过程来看，绩效治理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反响，留意员工的绩效结果；但绩效治理在实施上更是一个完善的治理过程，作为一种治理模式贯穿于企业运作的始终，具有连续性、敏捷性，更留意员工的行为与结果的考核。从实施的角度上看，绩效治理更强调从组织的战略整体动身。绩效考核是以员工或部门为根底，强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效；但绩效治理更多的是强调从整体、战略的高度动身，强调“衡量”的过程——员工与治理者之间的沟通。6-1所示。表6-1 绩效治理与绩效考核的主要区分绩效治理从战略的高度对绩效进展治理着眼于组织绩效和长远进展一个完善的治理过程侧重于信息沟通与绩效提高伴随治理活动的全过程事先的沟通与承诺

绩效考核对个人或部门的绩效进展评价着眼于个人或部门的绩效治理过程中的局部环节和手段侧重于推断和评估只消灭在特定的时期事后的评估由于对绩效治理的片面生疏将绩效考核与完整的绩效治理割裂开来，往往使组织的绩效治理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且，绩效考核仅仅被视为人力资源治理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应当考虑和应当做的事，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具o其次节绩效治理的过程完整的绩效治理依次包括以下四个步骤：绩效打算的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反响，他们严密相联，相互影响。这四个基木要素对任何一个优秀组织的绩效治理来讲,都是不行缺少的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效治理。6.1绩效治理的过程资料来源:勒娟.人力资源治理概论.北京：机械工业出版社,2007一、绩效打算的制定〔一〕 绩效考核要素工作潜力，保证人力资源治理的基木决策正确。考核主体：企业组织、股东、董事、监事、CEO、人力资源治理部门、人力资源经理及各有关主管经理、一般员工以及外部利益相关者。考核对象：企业的全部在岗员工，包括CEO、各级经理、一般员工。严格地讲，董事、董事长、监事等也应当承受相应的考核。内容会有所不同。等。〔二〕 绩效标准绩效标准的含义绩效标准，就是依据各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。绩效标准的特征有：〔1〕完整性。即各种标准相互补充，共同构成一个完整的整体；〔2〕协调性。即各种考核标准的相互连接，相互全都、协调；〔3〕比例性。即各种标准之间存在数量比例关系。绩效标准体系确立的步骤工作分析理论验证确定指标体系⑷修订确定绩效标准时应当留意的问题〔1〕标准。

标准是针对工作而不是针对工作者而确定的，不管谁来执行该工作均应到达此标准是可以到达的。依据确定的标准，全部在职的员工都应当能到达。标准为人所知，应消退不必要的奇特感。标准是执行者和主管协商而定的。标准要尽可能具体明确，而且可以进展衡量，尽景避开歧义的产生。标准有时间限制，即标准要求何时达成，或标准是否仍旧适用。标准要记录在案，随时提示各方按标准执行任务。标准是可以转变的，进展一个循环过程后，往往要调整原标准。〔三〕评价周期绩效评价周期确实定，要考虑以下几个因素：职位的性质。指标的性质。标准的性质。〔一〕 绩效沟通绩效沟通的目的沟通的内容以前工作开展的状况怎样？哪些地方做得很好？哪些地方需要订正或改善？哪些地方遇到了困难和障碍？假设有偏离方向的趋势，应当实行什么样的行动扭转这种局面？员工是在努力实现工作目标吗？可以实行哪些行动来支持员工？沟通的方式书面报告面谈沟通询问进展回忆非正式的沟通〔二〕 绩效信息的收集收集绩效信息的目的治理者对员工数据、资料、信息进展收集主要是收集与绩效有关的信息，目的是为了解决问题或证明问题。收集绩效信息的方法观看法。主管直接观看员工在工作中的表现，并对员工的表现进展记录。工作记录法。通过工作记录可以表达出员工的某些工作目标完成的状况。他人反响法。员工的某些工作信息可以从员工供给效劳的对象或发生关系的对象那里得到。收集绩效信息的内容收集信息的内容包括以下方面：目标和标准到达或未到达的状况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批判状况、证明工•作绩效突出或低下所需要的具体证据、对治理者和员工找到问题或取得成绩的缘由一有帮助的其他数据、同员T.就绩效问题进展谈话的记录等。收集信息中应留意的问题在绩效信息的收集过程中应留意以下几个问题：让员工参与收集信息的过程。主管可以让员工自己做工作记录，需要留意的是主管肯定要明确地告知员工需要收集哪些信息。要留意有目的的收集信息。在收集信息之前，肯定要明确为什么要收集这些信息。可以承受抽样的方法收集信息。可以从一个员工全部的工作行为中抽取其中的一局部工作行为做出记录，要留意样木的代表性。要留意收集真实的绩效信息。要把事实与推想区分开来，留意收集真实的信息，而不应当收集对事实的推想信息。三、绩效考评与绩效反响绩效考评与绩效反响在后面章节将作全面的阐述，这里就不再赘述。需要强调的是，绩效数据除了用于绩效面谈和制定绩效改进打算外，还要为聘请、调配、培训开发、薪酬管理供给相关数据，以作为决策的依据和衡量聘请选拔、培训开发、鼓励措施有效性的依据。一、目标治理

第三节绩效治理的几种模式目标治理是由美国著名的治理学家彼得•德鲁克于1954年在其著作《治理的实践》一书中首次提出来的。德鲁克认为组织的任务只有转化为目标，并逐级分解成更小单位的目标才能够实现。目标治理是以目标为中心的P〔Plan,设计目标〕、D〔Do,目标实施〕、S〔See,对目标完成状况的评价〕循环的治理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面绩效治理,是制造进而稳固信息沟通网络的治理制度。目标治理的思路是：由员工同他们的上级一起确定具体的绩效目标，定期检杳这些目标的实现状况，并以此作为酬劳安排的依据。目标治理是企业治理目标的最常用的工具，其基木程序为：〔1〕治理者和员工联合制定〔2〕在评价〔3〕治理者和员工共同打算目标〔4〕治理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。目标治理法的优势在于：通过目标的设置来激发员工的动机，指导员工的行为，并以目标I”l我掌握替代来I”l他人的治理掌握，从而最大限度地调发动工的乐观性。然而，由于目标治理过于系统，而且治理者在实际操作中往往过于留意自上而下的目 制定与分解，而无视协商与反响的过程，缺乏相应的力量。二、平衡计分卡〔一〕平衡计分卡概述平衡计分卡是以企业的战略为根底，将务种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标，又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标，使组织能够一方面追踪财务结果，另一方面亲热关注能使企业提高力量并获得将来增长潜力的无形资产等方面的进展。这四个指标的结合，构成了内部与外部，结果与驱动因素，长期与短期，定性与定量6-3竞争中取胜的“软件”指标。以下图描述了这四个方面及其相互之间的关系。顾客角度内部业务角度创与学习方面财务方面〔二〕实施平衡计分卡应留意的问题切勿照抄照搬其他企业的阅历和模式。提高组织治理信息质量的要求。正确对待平衡计分卡实施时投入本钱与获得效益之间的关系。平衡计分卡的执行要与嘉奖制度结合。三、360 度反响〔-〕360度反响的含义360度反响也被称为全视角评价，是指由被考评者的上级、下级、同事〔包括内部客户和外部客户〕以及被评价者木人，从多个角度对被评价者进展全方位的评价，再通过反响环节，到达改善绩效的目的。〔二〕360度反响的特点作为一个颇受推崇的绩效治理模式，360度反响自然有其独到之处，它的主要特点有以下几个方面：1.360度反响的优点多角度、全方位。360度绩效考核关系中，上级主管和被评估者之间有着上下级的分工和纵向合作关系，每一个承受绩效考核的员工，他的绩效需将来自上级、下届、合作者和客户四个方面的意见综合起•来加以考核，这种从组织内外的不同层次来猎取被评价者的信息，使得评价结果更全面、更客观。误差小。由于360度反响的评价结果取自不同层次的不同评价者的平均值，从统计学的角度来看，可以削减个人偏见和评分误差，其结果更准确。匿名评价。360度反响实行匿名方式进展评价，可以削减评价者的顾虑，使他们可以客观地表达日己的观点，保证评价结果的牢靠性。发

360度反响不仅可以使员工更有可能现自己的优点和问题，也让他们更简洁承受这些反响意见；其次，360度反响有利于治理者倾听下属的意见，改善上下级之间紧急的关系，便于治理工作的进展；再次，对于整个组织而言，360度反响营造了一种相互帮助、共同进展的组织气氛，让员工生疏到360度绩效考核，供给了员工绩效考核的一个思路，能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，是员工绩效评估工作的一个进步。360度反响的缺点360度反响有着传统绩效治理模式无法比较的众多优点，但也存在肴明显的缺陷：360度绩效考核的工作量很大，相应的评估本钱较高。360度反响的技术含量较高，操作性强。对培训和操作要求高。一、排序法

第四节绩效考评的方法排序法是依据绩效评价要素将雇员们从绩效最优到绩效最差进展排序。排序法有两种 式：一种是简洁排序法，即直接把被考核者按等级挨次排列，二、配比照较法种方法应用简便、准确性也较高，但该种方法只考核总体的状况，结果也只是相对的等级挨次，较为粗糙。三、尺度考核法U!尺度考核法是依据员工的考核内容，选择不同的绩效构成因素，给每一个因素确定不同6-4就是一种典型的考核尺度表。在进展工作绩效考核时，首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最能符合取得绩效状况U!强制分布法主要适用于整体考核，是依据“两头小、中间大“的正态分布规律，提前确6-5为强制分布法的分布比例例如。强制分布法可以有效削减偏松或偏紧的误差。一般在评价中很简洁产生这种状况：那些在工作中作出显著成绩的员工与那些工作得不错，但是并没有什么突出之处的员工等级差不多，或是一个部门中大局部的员工绩效等级都差不多，结果使企业的绩效考核体系没有起到应有的作用疽而实施强制分布法就可以在员工之间形成更大的绩效评价等级差别，更简洁开掘工作业绩优秀的员工。五、关键大事法关键大事法是客观评价体系中最简洁的一种形式。六、行为锚定法行为锚定评价法的最大特点是明确定义每一评价工程，同时使用关键大事法对不同水平的工作要求进展描述。因此，行为锚定评价法为评价者供给了明确而客观的评价标准。其主要的缺点是设计和实施成木比较高，常常需要聘请人力资源治理专家帮助设计，而且在实施以前要进展屡次测试和修改，因此需要花费很多时间和金钱。，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键大事；第三，由一组处于中间立场的治理人员为每一个评价指标选择关键大事，并确定每一个绩效等级与关键大事的对应关系；第四，将每个评价指标中包含的关键大事从好到坏进展排列，建立行为锚定法考核体系。七、等级鉴定法等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个评价工程列出几种行为程度供评价者选择。54分，满足321分，于是在对各个评价的标准设定了权重之后,员应性强，相比照较简洁操作和成木较低。第五节绩效考评的实施与执行一、绩效考评的根本原则和作用〔一〕公开的原则反响原则定期化与制度化原则可行性和有用性原则多层次、多渠道、全方位考核的原则〔二〕 绩效考评的作用1、 人员任用的依据2、 人员调配和职务升降的依据3、 人员培训的依据4、 确定薪酬与福利的依据5、 对员工进展鼓励的手段6、 公平竞争的前提二、绩效考评体系的建立〔一〕选取考评内容选取考评内容的原则考评内容主要是以岗位的工作职责为根底来确定的，但要留意遵循下述三个原则：与企业文化和治理理念相全都。要有侧重。不考评无关内容。2 绩效考评的内容就其根本方面而言，不外乎德、能、勤、绩四个方面。〔二〕编写考评题目和制定考评尺度

选择考评方法制定考评制度三、考核者的选择与培训〔一〕考核者的选择直•接上级同级同事被考评者木人直接下属顾客〔二〕考核者的培训方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括：绩效考评的含义、用途和目的；企业各岗位绩效考评的内容；企业的绩效考评制度；考评的具体操作方法；考评评语的撰写方法；考评沟通的方法和技巧；〔 7〕考评的误差类型及其预防。、U!绩效考核结果的处理加工、整理，以及得出考核结果的过程。〔一〕〔二〕

考核结果的表示方法分析数据，得出结论五、绩效反响及改进〔一〕绩效反响的目的改进工作绩效；使主管人员获得有关信息；制定绩效改进打算；提高绩效治理系统的有效性。〔二〕绩效面谈的原则绩效面谈常常性面谈预备充分营造良好的沟通环境以表扬为主、批判为辅把重点放在解决绩效问题上〔三〕制定绩效改进打算1、绩效改进打算的四个要点质嘉奖和精神嘉奖。2、绩效改进打算的要求行，而不是做外表文章。3、绩效改进打算指导营造有利的学习环境，激发下属绩效改进的乐观性和主动性。的问题及缘由〔一〕〔二〕〔三〕绩效治理的系统设计问题不能将绩效考评置于整体的绩效治理过程中加以考虑，单方面强调对绩效的考评，没冲突。在绩效治理系统的建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求。缺乏系统和明确的绩效标准。没有充分运用绩效考核的结果。5-考核者的问题(1)(2)(3)(4)(5)(6)二、

晕轮效应首因效应个人偏见解决问题的措/要想将上述E努力:要确保考核者对上述在绩效考评过程中简洁消灭的问题有清楚的生疏和了解，弄清问题右•助于考核者避开这些问题的消灭o进展工作分析，以确定哪些绩效要素是成功地完成工作所必需的。选择正确的绩效考评工具。对主管人员进展培训，比方避开晕轮效应、偏松或偏紧倾向，以及居中趋势等问题的培训，会有助于削减上述问题的消灭。确保供给介法的、有效的工作标准。使用明确的加以界定了的工作绩效要素，如数景、质量等；而不用没有经过界定、模糊不清，因而不便于衡景的工作绩效要素，如“一般水平”、“较好”等。主管人员进展工作绩效评价时要客观、公正、公正。训练主管人员正确地使用工作绩效考核工具。做好绩效治理中的沟通。建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果的审查制度。［本章小结］绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作行为和工作成果，它表达了员工对组织的奉献和价值。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。绩效治理是有效治理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持全都，进而促进个人与组织共同进展的持续过程。绩效治理的意义：有助于提升企业的绩效；有助于提升企业的绩效；可以为人力资源治理供给决策信息。完整的绩效治理依次包括以下四个步骤：一是绩效打算的制定，包括工作承诺、的过程，使企业的绩效得以持续提高。平衡计分卡是以企业的战略为根底，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，它既包含了财务指标、顾客