企业员工培训需求分析

企业员工培训需求分析培训需求分析既是确定培训目标、设计培训打算的前提，也是进展培训评估的根底，因而成为培训活动的首要环节一、培训需求分析的主要内容培训需求分析从组织分析、工作分析和人员分析三个层面进展。培训需求分析培训需求分析组织分析工作分析人员分析分析组织战略分析组织目标分析职位组织战略分析组织目标分析职位工作分析问题分析绩效分析规划组织分析——是指依据企业的进展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进展分析整理，以确定培训需求，保证培训打算符合公司的整体战略和年度目标要求。通过组织分析得到的培训需求主要有：实现年度目标的培训和实现战略规划目标的人才贮存的培训等。工作分析——首先，依据职务描述及岗位设置状况进展分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的缘由，在可能的解决方案中查找培训信息；第三，对关键大事进展分析，探讨改善行为面的途径，收集培训信息。人员分析——是指对现有的人员素养、力气构造等要素进展分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司将来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进展分析整理，确立改善绩效的培训打算、员工的职业生涯培育打算和公司进展的前瞻性需求培训打算。总之，培训需求源自组织和员工个人进展的根本需求。二、培训需求的信息收集〔一、公司的文档资料收集公司五年或十年战略规划；公司年度打算；公司原有的培训资料；《绩效考核》资料；公司有关改革资料；公司各部门的工作总结和工作打算；人员聘请的有关资料；人力资源规划；员工行为评估的备存资料；人员职位变动信息等。〔二、培训需求调研收集1、问卷法a、列举全部想要了解的事项；b、将列出的事项转化为问题；c、设计培训需求调研问卷，尽可能将问卷设计的简洁易答；d、对问卷进展编辑，并最终成文；e、进展试答，检查存在问题，并加以修改；f、将修改好的问卷分发给事先确定好的调查对象；g、按规定的时间收回问卷，并对问卷的结果进展分析。2、访谈法培训组织者有目的的对有关员工进展访谈，以收集培训信息。访谈的形式可以是正式的，也可以是非正式的。访谈一般分为两种：个人访谈和集体访谈。a、培训组织者确定访谈内容；b、预备好访谈提纲；c、确定访谈对象及人数；d、实施访谈，留意访谈气氛和过程的把握；e、整理并分析访谈结果。3、关键大事分析关键大事：是指那些对实现公司目标和工作效能产生重大乐观性或消极性影响的特定大事。通过对关键大事的描述，分析有关行为因素，查找改善方法，收集培训信息。4、职业进展前瞻性需求分析随着公司的进展和员工的不断进步，即使员工目前的工作绩效是令人满足的，但工作异动、职位的晋升及工作内容的变化也会产生的培训需求三、培训需求分析与确认对收集到的有关培训需求信息要进展科学的分析、甄选，依据组织进展的需要确认真正的培训需求。同时对培训需求进展分类，确立先后挨次、轻重缓急〔区分目前需求和将来需求。为培训打算的制定，奠定良好的根底四、培训需求纠偏在培训执行过程中，要依据组织内外环境变化，依据工作及职位进展的需要和人员变动的实际状况等等因素对培训需求进展纠偏，不断补充培训内容，完善培训方式，使培训工作始终围绕组织和员工进展的共同需要进展。战略分析人才储训战略分析人才储训组织层面人才需求打算划分析确定行为因素影工关键大事分析作职位分析据培培层训训面现存问题分析问题解决方法需需员工绩效考核绩效结果的应用求分析求确认层面员工职业生涯规划突出重点培育职业进展前瞻性需求突出重点培育职业进展六、有关工具设计职业进展13--1《员工培训需求调查问卷》1、附件3--2《外部客户调查问卷》33—3《课程选择调查表》43--4《外部培训申请表》53--5《部门培训需求反响表》6、附件3—6《员工职业生涯规划》7、附件3--7《组织温度调查问卷》8、附件3--8《培训需求资料整理》3—1培训需求调查问卷时间：依据公司和员工长远进展的需要，打算于近期对局部员依据公司和员工长远进展的需要，打算于近期对局部员工进展培训，请您依据实际状况完成此项调查问卷。第一局部：根本状况1、年龄：2、性别3、目前职位： 4、目前职位时间：5、进入公司时间：其次局部：培训需求离职培训：在职培训：2、您以往参与培训的状况自己主动提出〔 领导指派 〔 〕公司提出 〔 〕3、回忆您过去一年来的工作成绩4、您过去参与的培训在工作中是怎样发挥作用的？5、您目前工作存在的难题6、您需要什么样的培训以解决难题7、您估量在将来的一年中将会特别需要哪些力气8、目前您的这些方面状况如何9、您想承受哪些培训3-29、您想承受哪些培训

外部顾客调查问卷〔调查对象：经销商、代理商或直接消费者〕关于产品：1、我们的产品质量与同类相比很好〔〕好〔关于产品：1、我们的产品质量与同类相比很好〔〕好〔〕一样〔〕差〔〕很差〔〕2、我们的产品的供货状况与同类产品比较很好〔〕好〔〕一样〔〕差〔〕很差〔〕3、我们的产品的性能与同类产品比较很好〔〕好〔〕一样〔〕差〔〕很差〔〕4、我们产品的促销效果与同类产品比较很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 5、我们的产品设计与同类产品比较很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 关于治理者：1、我们治理人员的效率与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 2、我们的治理人员在处理客户问题的态度与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 3、我们的治理人员处理问题的力气与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 4、我们的治理人员在业务的娴熟程度方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 5、我们的治理人员在治理下属的力气方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 6、我们的治理人员在处理客户紧急大事时做的如何很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 7、我们的治理人员工作的团队意识与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 8、我们的治理人员对市场实际信息的把握与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 〕关于业务人员：1、我们的业务人员在工作态度方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 2、我们的业务人员在敬业精神方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 3、我们的业务人员在市场寻访方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 4、我们的业务人员在终端理货方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 5、我们的业务人员在业务娴熟程度方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 〕6、我们的业务人员在业务力气方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 7、我们的业务人员在售后效劳方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 8、我们的业务人员在团队协作方面与同类公司相比很好〔〕好〔〕一样〔 〕差〔 〕很差〔 〕姓名： 性别：时间：时间：公司名称：3—3课程选择问卷下面是有关培训课程，请依据自身的需要程度进展选择时间：下面是有关培训课程，请依据自身的需要程度进展选择课程内容很高高中治理者的角色〔 〕〔低〕〔〕〔〕治理的原则〔 〕〔〕〔〕〔〕治理系统再造〔 〕治理流程革〔〕〔〔〕〕〔〔〕〕〔 〕目标治理〔〕〔〕〔〕〔 〕 〔 〕绩效治理 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕时间治理 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕打算治理 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕人员治理 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕把握与改善 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕信息治理 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕沟通与协调 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕授权艺术 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕领导力的发挥 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕良好的倾听技能 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕影响他人的技能 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕如何承受批判 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕怎样与难相处的人打交道 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕如何提出有效的问题 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕询问技能培训 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕团队领导技能 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕公众表达技能 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕会议技巧 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 〕商业礼仪力气 〔 〕 〔 〕〔 〕 〔 备注〔其它需求：3—4部门： 时间：培训时间 培训对象 培训课程 培训费用3—5部门培训需求反响表部门名称： 主管：填表时间：培训人员状况：培训人员状况：培训时间建议：培训形式建议：培训内容需求：培训途径建议：备注：备注：3—6员工职业生涯规划时间：姓姓性别年龄政治面名貌现工作现任职到职年部门务限职称到职年限个人因素分析结果结果择

长期目标 间中期目标

间措施措施

短期目标 间完成短期目标完成短期目标打算与措施所在部门主管意见人力资源部意见3—7组织温度调查问卷年月日部门职位学历年龄下属人数上级部门入职时间内序 评估等级问 题o号 543211公司纵横向的职责划分并不很清楚2现象3有些人工作量过大，而有的却过少组公司里占确定位置却无所作为的人与勤奋4能干的人好象一样多公司有鞭打快牛的现象，干活多麻烦多，5不干反而平安织多数人不了解本岗位相关的制度不少人认为制度有和没有根本一样要花很多时间才能让大家执行工作标准制度只用来约束基层人员管不少人不清楚本岗位的工作职责不少人对财务规定及手续感到繁琐与厌11烦12财务人员极少参与其他部门的业务工作理不少人对花费多少不在乎，认为都是公司13的钱而非出自本人部门主管根本不为部属供给效劳部门主管并不关心员工工作是否欢快主管们之间有排挤现象17就越高18公司好象常常从外面雇用的治理人员主管们难以协调和处理工作中简洁和困19难的问题大多数进的人员很快就离职了只有高阶层的治理人员才有资格参与重23要打算治理人员难以起表率作用治理人员有言而无信现象个人的目标和组织的目标很少能全都计27部门主管对工作不能合理安排和配置28划划29部门的工作目标没有分解到个人身上30上级安排工作没有附带打算部门及个人没有日常工作打算与期间总31目 结部门或个人的工作有拖延现象标34工作打算似乎不实际大家没有足够的时间做工作打算很多员工只是牵强到达工作标准主管很少与员工共同制定工作改进打算主管很少检查工作打算的执行状况对部门工作目标没有进展重点排序各部门互不敬重对方的工作不能马上得到做打算时所需要的正确资41料42不少时候，部门之间工作协调不畅沟43上下级信息沟通渠道很少常常有好的建议不被当回事或是没有反44通 馈45主管们不能有效地与大家沟通协 治理人员难以承受与传统不一样的观念46和观点作 我的主要问题之一是想知道上级对我的47期望部门有各自为政现象公司没有共同探讨和解决问题的风气50别人利益大家相互帮助的状况不多见开会不受欢送，由于会后常常没有结果一个部门好的工作阅历并没有推广到其53他部门公司好象并不知道自己的公司里有些什54么样的人才能干的人常常不能得到更能发挥才能的55职位公司不简洁选出适当可用的人才培公司所培训的技能不是我们所需要的治理人员没有足够时间认真做好对下属训58

的培训工作各个部门对培训持有不同的态度选治理人员没有力气培训下属公司并不鼓舞大家多学习拔员工不能得到准时的培训大家不期望他们的工作有更多的挑战性公司难以培育和开掘有潜能的人大家不知道自己在公司努力进展的方向业66公司没有工作绩效考评制度绩 公司难以了解每位员工的工作力气与水67考 平评 公司不是依照奉献评价员工难以客观公68正听从的人好象能得到最好的奖赏和赏识员工是否认期进展自我工作评价？员工对薪酬的满足度偏低73平薪74大局部员工认为工作努力而酬劳缺乏酬公司的薪资水平低于本地同行业平均水平，分75配

无法吸引有才能的人由于薪酬问题常有人辞职公司的福利似乎比类似的组织差主管不能公正合理地进展安排公司没有实实在在的诱因促使大家改进79工作激奖赏的力度和形式不能给人鼓舞感多干与少干在待遇上没有多大区分励82压制与我们竞争的组织好象有比较先进的观83念84公司里惩罚总是多于嘉奖与我们竞争的组织好象有比较先进的观83念84公司里惩罚总