2015专业技术人员继续教育公需科目考试提高自身绩效路径与方法精编

专业技术人员提高自身绩效的路径与方法第一章认识绩效管理(P1-41)第一节绩效是什么(P1-15)一、绩效的含义与特征1.绩效的含义："缋效"的英文单词是"performance"，这个词在英文中的本意是"屉行、执行或表演"，它主要强调的是行为(即做了什么)，而不是结果(即行为产生了怎样的结果)。2.绩效的特征：(1)绩效的可衡量性(2)绩效的多因性(3)缋效的多维性(4)绩效的动态性3.从不同层次看绩效二、影响员工绩效的因素1.技能因素2.激励因素3.环境因素4.机会因素三、周边绩效1.周垃缋效的提出Z周&绩效的内涵3.周边绩效的特点：(1)

周边绩效所探讨的行为是被传统考核方法所遗漏的(2)周边绩效是工作情景中的绩效(3)周边绩效行为能够促进群体与组织的绩效4_周边绩效的影响因素5.周边绩效管理的作用（1）

提高员工服务的自主性（2）有利于企业文化的建设（3）有利于团队学习，提高竞争力案例导入案例1-1:通用电气一一考核要有利于员工成长第二节绩效管S(P16-41)一、什么是绩效管理1.绩效管理的概念2.绩效管理的目的(1)

战略目的(2)管理目的(3)开发目的3.绩效管理的流程(1)绩效计划(如图)(2)绩效执行(3)缋效评价(4)缋效反馈二、绩效管理的应用____1.作为改进员工工作绩效的方法2.作为员工薪资或绩效奖金调整的依据3.作为员工培训开发有效性的判断依据4.作为员工晋升或降级等职务调整的依据5.有利于制定员工职业生涯规划三、绩效评价误差1.从故事看绩效评价误差2,绩效评价误差的类型(1)宽大化倾向(2)严格化倾向(3)趋中倾向(4)首因效应(5)近因效应(6)晕轮效应(7)刻板印象(8)对比效应(9)似我效应(10)溢出效应(11)负面效应(12)逻辑误差3.绩效评价误差的危害4.绩效评价误差的防范(1)加强对评价者的培训，提升其绩效管理水平(2)制定先进合理的评级标准，能量化的指标尽量量化(3)选择适当的绩效考核工具(4)通过建立绩效考核申诉机制来避免考核误差四、360度绩效评估1.绩效信息的来源2.360度绩效评估的提出3,360度绩效评估的优缺点案例导入案例1-2:谷歌的OKR绩效考核制度第二章专业技术人员的绩效管理(P42-79)第一节专业技术人员的绩效特征(P42-59)一、专业技术人员的概念与特点:L专此技术人员的概念2.专Mk技术人员的特点K(1)较强的自主意识(2)独立的价值观(3)较强的流动意愿(4)蔑视权烕(5)工作压力大二、专业技术人员的绩效特征1,绩效行为难以监控2.绩效成果难以衡量1绩效取得的团队协作性三、专业技术人员的绩效管理策略1.专业^^术人员的绩效考核指标要以企业战略为指导2.在绩效指标的制定过程中，要求专业技木人员参与i专业技术人员的绩效考核要采用多种考梭方式相结合4,建立合理实用的绩效管理体系5.发挥绩效管理对专业技术人员的激励作用6,加强对专业技术人员绩效管理知识的专项培训7.注重绩效结果的沟通和反馈，以帮助专业技术人员改进绩效案例导入：案例2-1:—封匿名信引发的绩效薪酬改革第二节专业技术人员的成长路径:从技术走向管理(P60-79)一、专业技术人员与管理人员的差异1.专业技术人员的角色分析2.管理者的角色分析(1)管理者的工作(2)管理者的特征第一，管理者是具有职位和相应权力的人第二，管理者是负有一定责任的人(3)管理者的技能第一，技术技能第二，人际技能第三，概念技能3,专业技术人员与管理者的区别(1)管理职能方面(2)工作习惯方面(3)思维方式方面(4)人际关系方面二、如何从技术走向管理L从技术走向管理的必要性(1)

从专业技术人员到管理者的外部因素(2)从专业技术人员到管理者的内部因素Z从技术走向管理的障碍3.从技术走向管理的成长路径（1）正视角色的差异、以积极的心态应对挑战（2）认识组织结构、明确部门职能（3）学会合理的进行授权和任务委派发展高效的人际沟通技巧(4)（5）积极与上司交往，获取帮助（6）

设法了解员工，赢得团队信任，树立自己的权威（7）谨慎改革，制定计划4.从技术走向管理，从优秀到卓越(1)习惯之一：成就导向(2)习惯之二：综观全局(3)习惯之三：聚焦重点、要事第一(4)习惯之四：发挥下属优势第一条原则：要看下属的长处而不是短处。第二条原则：要培养下属的长板而不是短板。第三条原则：要把下属安置在适合的位子上第四条原则：要给下属展现自己的机会。(5)习惯之五：集思广益(6)习惯之六：主动学习，终身学习案例2-2:六大故事揭示管理者的必备性格特点第三章了解组织与流程(P80-120)第一节组织结构(P的-98)—、组织结构基础1、组织的含义2、组织结构的含义(1)

复杂性(2)正规化(3)集权化3、组织结构的意义二、常见的组织结构1.直线制2.职能制3.直线职能制4.事业部制5.超事业部制6.矩阵制7.网络型结构案例导入：案例3-1:阿里巴巴集团调整组织架构第二节工作分析与流程设计(P99-120)一、工作分析与设计L工作分析(1)

工作分析的含义(2)工作分析的内容(3)工作分析的意义2.工作设计(1)工作设计的含义(2)工作设计的分类(3)工作设计的目的(4)工作设计的内容(5)工作设计的形式(6)工作设计的方法二、岗位设置1.岗位设置的含义2.岗位设置的基本原则3.岗位设置主要需要考虑以下方面4.岗位设置的意义5.工作分析与岗位设置的关系6.岗位说明书7.岗位说明书的编制8.工作说明书编制的注意事项三、工作流程设计1.工作流程的概念2.工作流程设计的基本原则3.工作流程设计步骤4.工作流程图四、流程再造1.流程再造的含义2.流程再造的主要特点：3.流程再造的成功关键案例导入：案例3-2:沃尔沃的工作再设计第四章成为一名合格的员工（P121-164）第一节职业价值观（P131-133）一、什么是职业价值观1.职业价值观的含义2.职业价值观的特性（1）职业价值观是因人而异的C2）职业价值观是相对稳定的__（3）职业价值观在特定的环境下又是可以改变的3.职业价值观的分类(1)技术/职能型(2)管理型(3)自由/独立型(4)安全/稳定型(5)创业型(6)服务型(7)挑战型(8)生活型(9)经济/利益型(10)自尊/虚荣型4.职业价值观的影响因素(1)年龄(2)性别(3)文化程度(4)职业兴趣二、专业技术人员如何树立正确的职业价值观1.分析自身的职业价值观(1)发展因素(2)保健因素(3)声望因素2.职业价值观与岗位匹配3.正确处理好职业价值观与其他方面的关系(1)处理好职业价值观与金钱的关系(2)处理好职业价值观与个人兴趣和特长的关系(3)处理好职业价值观的排序与取舍的问题(4)处理好职业价值观中个人与社会的关系(5)处理好淡泊名利与追逐名利的关系案例导入案例4-1:职业价值观测试量表第二节胜任特征分析（P134-149）一、什么是胜任特征1.胜任特征产生的背景2.胜任特征的内涵二、胜任特征模型的建立1.胜任特征模型建立的原则（1）

战略导向原则（2）分层次原则（3）概括、区分原则（4）缋效导向原则（5）动态原则(1)(2)(3)⑷(5)(6)(7)(8)2.胜任特征模型建立的步骤明确目标定义绩效标准__选取分析效标样本收集获取效标样本胜任特征数据信息分析数据信息建立胜任特征模型验证胜任特征模型__胜任特征的完善和应用三、胜任特征模型的应用1.组织层面2.个人层面3.人力资源管理职能层面案例导入案例4-2XB管道公司综合值班工程师岗位胜任特征分析第三节人格特点（P150-164）一、什么是人格1.人格的含义2.人格的主要特征（1）人格具有整体性（2）一个人既具有自己独特的人格特征，也具有其所从属的团队中的一些共同的特征（3）人格是一个人稳定的特征（4）人格是相对稳定的，但也并不意味着人格是一成不变的3.人格的影响因素(1)生物遗传因素(2)社会文化因素(3)家庭环境因素(4)早期童年经验(5)自然物理因素二、人格理论和研究1.卡特尔16种人格因素测验(16PF)2.迈尔斯一布里格斯类型指标(MBTI)3.九型人格三、人格与工作的匹配1.YG性格测验。(1)A型(AverageType)(2)B型(Black-listType)(3)C型(CalmType)(4)D型(DirectiveType)(5)E型(EccentricType)2.霍兰德人格一工作适应理论案例导入案例4-3谁当总经理更合适第一节智商(P166-181)一、什么是智商1.智力的含义(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)观察力注意力记忆力想象力分析判断能力思维能力应变能力第五章智商、情商与逆商哪个更重要(P165-199)2.智力的差异(1)智力水平差异(2)智力结构差异①分析型、综合型与分析一综合型②视觉荆、听觉型、运动觉型与混合型③艺术型、思维型与中间型(3)智力的年龄差异(4)智力的性别差异3.智商的含义2.团体智力测验(1)瑞文标准推理测验(2)认知能力测验(3)文化公平智力测验三、专业技术人员如何在工作中施展自己的能力1.了解自己的能力范围以及工作对知识、能力和技能等的要求2.注重能力类型的差异，做到扬长避短3.重视创造力的挖掘和培养4.正确区分能力与知识案例导入案例5-1:微软的招聘心理智力测试题第二节情商(P182-191)一、什么是情商1.情商的含义2.情商的类别二、专业技术人员如何提高情商1.学会划定恰当的心理界限，这对每个人都有好处2.找一个适合自己的方法，在感觉快要失去理智时使自己平静下来，从而使血液留在大脑里，做出理智的行动3.想抱怨时，停一下先自问："我是想继续忍受这看起来无法改变的情形呢，还是想改变它呢？"4.扫除一切浪费精力的事物。5.找一个生活中鲜活的榜样6.培养自己读懂各种暗示的能力7.从难以相处的人身上学到东西__8.时不时尝试另一种完全不同的方式，你会拓宽视野，提高情商9.尝试在亲密关系中表达个人情绪三、在工作中控制情绪1.注意抱怨的场合2.用理智控制你的情绪3.学会用升华的方法来控制情绪4.学一点克制暴躁脾气的方法5.通过心理换位法来克制情绪案例导入案例5-2经典情商实验第三节逆商(P192-199)一、什么是逆商1.逆商的含义•(1)高逆商者的人生目标取向是明确的，坚信“谋事、成事都在人"，因•而生活态度是积极进取和乐观的。自我意识以肯定性的、可能的语言为主。•(2)中逆商者的人生取向较为模糊，生活态度爱依赖、退缩、等待、听天•由命，自我意识妥协、易满足、不思进取。k•(3)低逆商者缺乏人生目标，生活态度沮丧、逃避，自我意识以否定性2.逆商的构成因素(1)控制感(Control)(2)起因和责任归属(Origin&Ownership)(3)影响范围(Reach)(4)持续时间(Endurance)二、专业技术人员如何提高逆商1.端正生活态度，正确认识逆境2.善于发现逆境对人生的价值3.在挑战中积累经验4.学会对比，善于鼓励自己5.在必要的时候，学会倾诉案例导入案例5-3诸时健：古稀之年再创业第六章提高执行力的工具(P200-235)第一节目标管理(PMO-M8)一、目标管理的概念1.目标管理的提出2.目标管理的特点•(1)员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下级共同商定，依次确定各种目标。•(2)以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，不断修正自己的行为，以实现目标。•(3)强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益•(4)重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。第二节时间管理(P209-221)一、时间管理的概念1.时间管理的含义2.时间管理的三大观念(1)

时间观念(2)效率观念(3)效能观念二、时间管理的方法1.时间“四象限"法三、时间管理的条金律金律要和你的价值观相吻合金律二:设立明确的目标金律三:改变你的想法金律四:遵循20/80定律金律五:安排"不被干扰"时间金律六:严格规定完成期限金律七:做好吋间日志金律八:理解吋间大于金钱金律九:学会列清单金律十:同一类的事情最好一次把它做完金律十一:每1分钟每1秒做最有效率的事情案例导入_案例6-2:李开复的时间管理方法第三节压力管理（P222-235）一、压力管理的概念1.什么是压力a）压力的消极效应①对个人的影响。（I）对企业的影响。压力的积极效应2.压力的来源（1）

工作压力（2）家庭压力（3）社会压力3.压力管理二、专业技术人员如何调试压力1.找出压力根源2-压力疏导(1)宣泄(2)咨询(3)引导三、专业技术人员如何预防职业倦怠L职业倦怠的概念2.职业倦怠的表现(1)工作满意度低，出现离职和旷职现象(2)在人际关系方面表现出对同事和工作对象有情感上的疏远和冷漠(3)有巨大的压力感3.职业倦怠的应对策略（1）保持积极的心态（2）挖掘工作中有意义的方面，培养自己对工作的兴趣（3）及时倾诉（4）在工作中灵活进行时间管理（5）

锻炼和放松案例导入案例6-3:职业倦怠巧应对，切勿变身"焦郁碌"第七章构建和谐人际关系（P236-279第一节掌握沟通技巧（P236-248）_、什么是沟通1.沟通的概念2.沟通的流程'（1）

输出者（2）信息（3）沟通渠道（4）接受者（5）干扰（6）反馈3.沟通方式的种类(1)口头沟通(2)书面沟通(3)非言语沟通(4)网络沟通二、有效沟通障碍分析1.源于信息输出者方面的障碍(1)表达不明(2)选择失误2.源于信息接受者方面的障碍(1)知觉偏差(2)过度加工(3)心理障碍(4)时间压力第二节学会团队合作(P249-264)一、什么是团队1.团队的概念(1)目标(Purpose)(2)人(People)(3)计划(Plan)(4)定位(Place)(5)权限(Power)2.团队与群体的区别(1)

个体间关系(2)技能需求(3)

聚集目的(4)最终结果3_团队的类型(1)问题解决型团队(2)自我管理型团队(3)多功能型团队(4)虚拟型团队二、高效团队的特征1.明确清晰的目标一一P(Purpose)2‘职责明确--E(Explicitresponsibility)3.关系和沟通--R(Relationandcommunication)4.灵活性--F(Flexible)5.最好的执行力--0(OptimalExecution)6.反省总结--R{Reflection)7.士气--M(Morale)三、团队协作的五大障碍1.团队协作的第一大障碍：缺乏信任2.团队协作的第二大障碍：惧怕冲突3.团队协作的第三大障碍：欠缺投入4.团队协作的第四大障碍：逃避责任5.团队协作的第五大障碍：无视结果案例导入案例7-2:联邦快递打造高绩效团队第三节巧妙化解冲突（P265-279）一、什么是冲突1.冲突的概念2.冲