公司股权激励策略华为案例

华为公司股权鼓励策略目录一、股权鼓励简介1、定义2、起源于开展3、股权鼓励的特点与流程4、中国股权鼓励的现状二、上市公司与非上市公司1、定义2、二者区别3、非上市公司的股权鼓励特点三、非上市公司实施股权鼓励的重要性四、非上市公司实施股权鼓励的障碍五、方案设计与实施1、方案的根本类型2、现行经典方案3、本卷须知六、案例分析1、华为案例2、本组对案例思考七、本组的思考1、对非上市公司股权鼓励本组思考股权鼓励简介定义〔1〕股权鼓励是指通过多种方式让员工〔尤其是经理阶层和核心技术骨干〕拥有本企业的股票或股权，使员工与企业共享利益，从而在经营者、员工与公司之间建立一种以股权为根底的鼓励约束机制，经营者与员工以其所持有的股权共同参与分享企业剩余索取权，并承担公司经营风险，进而为公司的长期开展效劳的一种鼓励方式。〔2〕股权鼓励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期开展效劳的一种鼓励方法。股权鼓励简介股权鼓励的特点与流程1、股权鼓励是一种长期鼓励方案，主要影响员工将来的行为2、使员工与企业业绩挂钩，提高员工忠诚度，限制员工跳槽3、既可以采用现金支付，又可以采用股票相关方式支付4、使员工与企业形成以产权为纽带的利益共同体，共负盈亏使人力资本的回报形式从“管理权〞向“剩余价值索取权〞的转变实现经营者与股东利益的高度一致。操作流程：进行持股方案的目的与可行性研究；对企业进行全面评估；聘请专业咨询机构参与方案制定；确定股份的配额和分配比例；明确持股的管理机构；解决实施方案的资金的筹集问题；制定详细的方案实施程序；准备审批资料，履行审批程序公司实施股权鼓励的重要性端正员工工作心态有利于经管者关注企业长期开展留住人才吸引人才降低即期本钱支出业绩鼓励重要性案例分析案例简介华为如今已经成为中国民营企业的一面旗帜，其在通信设备行业的地位已令那些曾经不把它放在眼里的跨国公司们颤栗。其实，华为成立至今也不过二十年，成立之初与当时同类的其它公司类似，仅是代理香港的交换机，然而与众多代理公司不同的是，它没有满足于代理差价，而是将赚得的钱投入奠定华为行业地位的C＆C08机的开发。最后它成功了，然而其成功之路却充满艰辛，蕴含着巨大的风险。一个没有任何背景的民营企业，仅靠自己前几年的积累要承担巨大的开发投入，还要为吸引和留住开发人才而支付高薪，在很多人看来，几乎是不可能的，但华为成功了。华为的成功不是偶然的，是太多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股方案被公认为是华为的成功因素之一。案例分析华为技术员工持股鼓励：第一阶段：〔1990-1996〕以解决资金困难为主要目的，实行内部集资1990年华为开始尝试员工持股制度。由贸易公司转型为自主研发企业的华为为解决研发投入大，资金紧张、融资困难问题，开始实行员工持股制。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为。参股的价格为每股10元，以税后利润的15%作为股份分红，向技术、管理骨干配股。这种方式为企业赢得了珍贵的开展资金。案例分析第二阶段：〔1997-2001〕以鼓励为主要目的1997年深圳市公布了?深圳市国有企业内部员工持股试点暂行规定?，华为参照这个规定进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的2432名员工的股份全部转到华为公司工会的名下，占总股份的61.8%。此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的鼓励制度，与工资、年终奖金、平安退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。这次改革后华为员工股的股价改为1元/股。这段时期华为已进入高速增长时期，为提高对人才的吸引力华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能到达70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购置股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高新及员工持股鼓励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。案例分析第三阶段：〔2001年至今〕以员工持股鼓励标准化为目标2001年，华为聘请国际著名咨询公司，开始对其股权制度进行调整变革。将内部员工更名为“虚拟受限股〞改制后，员工不再配发一元一股的原始股票，而是以公司年末净资产折算价值的期权。老员工的股票按01年末公司净资产折算，每股价格增值到2.64元/股。员工离开公司时必须按上年股价将股权转让给公司。此外随着公司规模的增大，华为在新期权的配发上放慢了脚步，股权倾斜向少数核心员工及优秀心员工，对于大多数普通员工的中长期鼓励，采取以原有股票的分红权为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠鼓励转变为中带你鼓励原那么。华为的技术的员工持股方案经历了自由产生到逐步标准化的演进过程。案例分析华为员工持股方案成功原因首先，是任正非的诚信。这一鼓励手段确实能够起到鼓励和保存员工的作用，但同时它也有着很高的不确定性，他通过对离职员工信守承诺，赢得员工的信任。其次，持续的高分红高配股。为减少支付现金红利造成的财务压力，华为在每年高额分红的同时向员工高额配股，这样做的好处可谓一举多得，一是坚决员工持有和购置股票的信心二是防止了因分红给公司带来现金压力最后，华为独特的企业文化。虽然绝大多数员工都选择用分得的红利购置配股，仍有少局部员工选择领取现金红利，对于这局部员工，华为绝不拖欠。但到了第二年，这局部员工看到其他员工又能分得可观红利，他们一定会懊悔当初的选择，结果还远非如此，华为的企业文化绝对是奖励认同公司价值观的员工，对于那些对公司抱有疑心态度的不坚决分子是不会重用的，他们在公司的开展前景会很暗淡，这样的文化气氛进一步支持了华为的员工持股方案。案例分析华为员工持股方案局限性思考员工持股操作过程不标准带来的法律和财务风险。在华为实行员工持股的初期，由于国家曾经叫停过国有企业的内部持股，同时由于没有相关的制度法规支持，华为在进行员工持股方案时，采用了不留有任何把柄的隐蔽的手法，这在当时的历史环境中，对于一家民营企业而言，确实是一种权宜之策。但是，随之也带来了一些负面舆论和财务与法律上的风险。员工持股“极不透明〞股权结构错综复杂“君子协议〞带来股本增值引出的“公正〞第一股权纠纷案刘平案案例分析案例启示无论是华为的“员工持股方案〞还是慧聪的“全员劳动股份制〞。作为相关领域的领头羊，无疑二者在非上市公司股权鼓励方面是成功的。虽然二者实施方案有所差异，但是有几点相通之处：决策者魅力和能力的重要性。无论是任正非带给员工的信任，还是郭凡生力排众议实行“全员劳动股份制〞，他们在充分注重人力资本的同时，显示着他们个人的魄力。鼓励企业不断创新，不断进步，成为两家企业制胜的法宝。理念的统一性，既充分结合本企业特有的文化制定相应的非股权鼓励政策。案例分析案例启示把企业利益与员工收益相挂钩，组成利益共同体；都起到了应有的鼓励效果，到达股东与员工的双赢都存在一定的法律和财务风险。华为模式多以“君子协定〞作为凭据，容易引发道德危机而产生法律风险；而慧聪那么在老板—股东—非股东三角较量中有违?公司法?有关规定。本组认为企业在选用非上市公司股权鼓励的时候，首先要根据本企业状况和其理念文化，没有最好，只有最适合的；其次要关注广阔员工的整体利益，关注人才，以知识时代的视角来审视企业长远开展；最后要合理躲避相应法律与财务问题，免除后患。本组的思考对于股权鼓励设计的一点浅思首先，股权鼓励制度应当注重约束与鼓励并存。对于我国非上市公司而言，股权分置改革的完成和新会计准那么的调整导致企业有更大的动力和灵活性去做高业绩，这使得高管层对公司业绩的价值取向变得尤为微妙。在实施股权鼓励的同时，必须加强上市公司高管层的约束机制。一方面要强化信息披露，严格会计审计制度，另一方面通过薪酬委员会等代表股东利益的机构大力加强监督。其次，设计科学合理条款是完善股权鼓励制度的关键。在鼓励目标上，不片面追求以股价考量的业绩标准，而注重成熟国家中通行的净资产收益率或股东收益率等标准，防止高管业绩目标的短期化。在鼓励时间上，应该倾向于长期鼓励，防止期限过短导致的逆向选择和道德风险。在鼓励方式上，对股票来源、行权价格、行权期限、行权比例等条款采取比较灵活的设计。本组的思考第三，注重从多层次实现高管鼓励，创造强烈的归属感。这一机制有三个层次，即基于业绩的薪酬机制、基于权利的股权机制和基于价值的期权机制，并且在方案设计上注重短期、中期和长期鼓励的制衡。股权鼓励机制的核心是赋予公司高管强烈的归属感，激发其做强做大企业的动力。最后。股权鼓励解决的是长期鼓励问题。需要与奖